Продажи в B2B: 4 способа увеличить в 10 раз

29078
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Елена Венцеславович, Директор по развитию b2b-направления холдинга «ЭР-Телеком» (бренд «Дом.ru Бизнес»), Пермь


  • Какие каналы продвижения  наиболее эффективны и стоит ли создавать подразделения для каждого из них
  • Как избежать конфликтов, если с одним и тем же клиентом связываются менеджеры разных подразделений
  • Что потребуется изменить в компании, чтобы увеличить продажи в b2b   

Раньше у нас были только прямые продажи – они обеспечивали прирост новых клиентов, однако не позволяли значительно увеличить продажи в b2b. Вместе с тем мы понимали, что у нашей компании хороший потенциал, поэтому поставили амбициозную цель – увеличить в 10 раз продажи корпоративным клиентам. Разработали каналы продвижения, написали стратегию бурного роста, предполагавшую разработку новых предложений, повышение качества обслуживания, привлечение дополнительного персонала и пр.


Чтобы реализовать планы, требовалось оптимизировать существующие продажи. На наш взгляд, это позволило бы выделиться на фоне конкурентов и успешно реализовывать стратегию. Поэтому мы решили добавить к имеющимся прямым продажам новые каналы продаж b2b, у каждого из которых свои задачи и план. 


Новые каналы продаж в b2b

Менеджеры отделов прямых продаж, которые есть в каждом филиале, сами ищут клиентов, делают «холодные» звонки. Новые каналы продаж b2b должны были учитывать потребности и логику принятия решения других целевых аудиторий.


Канал 1. Пассивные (входящие) продажи на b2b рынке

Многие корпоративные клиенты сами звонили в компанию по рекомендациям коллег. При этом они попадали на секретаря филиала. Мы централизовали обработку таких обращений, выделив канал входящих продаж. Теперь звонки поступают в головной офис на единый номер, их обрабатывают специалисты, которые занимаются только входящими продажами. При этом территориально они все находятся в одном месте и подчиняются отдельному руководителю. Работа менеджеров организована по сменам, что связано с широкой географией присутствия нашей компании в регионах России. 


Данный канал продвижения – самый малозатратный, поскольку не требует усилий по поиску клиента. У звонящего уже сформирована потребность, что значительно упрощает работу менеджера. Вознаграждение сотрудников этого подразделения обычно в несколько раз ниже, чем в отделе прямых продаж.


Как показывает опыт ведущих европейских компаний, доля пассивных продаж может доходить до 50%. У нашего бренда она достигает 40%. По данному показателю можно судить об узнаваемости бренда и доверии со стороны клиентов. Фактически это означает, что можно смещать фокус с ценовой конкуренции в сторону конкуренции продуктовой. При необходимости мы можем снижать долю прямых продаж и увеличивать число входящих звонков, оптимизируя затраты на привлечение новых клиентов.


Канал 2. Продажи на рынке b2b крупным клиентам

Есть категория клиентов, обычно это федеральные компании, чьи офисы и торговые подразделения территориально распределены. Такие заказчики, как правило, выбирают поставщика услуг связи централизованно. Например, у клиента есть сеть магазинов по всей стране. Решение о поставщике принимается не в городе, где открыт магазин, а в головном офисе, допустим, в Москве. Чаще всего такие клиенты используют пакетные решения, подобранные исходя из специфики бизнеса, географии, объема потребляемых услуг. Это снижает затраты на телекоммуникации в целом, а также делает проще документооборот и расчеты с оператором.


Менеджеры подразделения, работающие с такими клиентами, обладают самой высокой квалификацией. Тут требуется как опыт в продажах и хорошие навыки общения, так и умение разбираться в технических тонкостях. Каждый специалист проходит в компании индивидуальное обучение. Также он должен быть готов к командировкам. 


Подразделение работает не только с действующими клиентами, но и привлекает новых. Основная задача менеджера – сделать так, чтобы клиенту было удобно взаимодействовать с компанией, обеспечить так называемое «единое окно», когда клиент может решить любой вопрос с одним специалистом. 


Канал 3. Каналы продвижения через Интернет

Этот канал, как и канал входящих продаж, также рассчитан на клиентов, которые сами заинтересовались нашими услугами, но предпочитают пользоваться для связи Интернетом. Как правило, это люди, которые привыкли принимать решения сами и не нуждаются в консультации менеджера. 


Данный канал продаж b2b – самый перспективный на сегодняшний день, мы его активно развиваем. Он позволяет сократить расходы. Например, для работающего тут специалиста достаточно быть технически грамотным, так как в его функции входит прием и обработка заявок на подключение. Ему не обязательно иметь представительный внешний вид и развитые коммуникативные навыки. 


Канал 4. Сервисные продажи

Специалисты этого подразделения обслуживают действующих корпоративных клиентов в каждом филиале, предоставляя им сведения о новых продуктах и решениях. За каждым корпоративным клиентом закреплен персональный менеджер, основная функция которого – помочь клиенту подобрать телекоммуникационные услуги, максимально учитывающие потребности его бизнеса. 


Данный канал позволяет повысить доходность существующих заказчиков без особых затрат. Например, клиент – цветочный магазин в центре города – подключил Интернет и телефон. Через некоторое время собственник открыл новые точки в других районах. Менеджер, постоянно общаясь с клиентом, знает об этом и предлагает ему подключить все магазины к единому провайдеру, организует между точками сеть, предоставляет единый «красивый» телефонный номер и подключает облачную АТС. Кстати, в данном случае клиент, по совету менеджера, даже организовал онлайн-продажи букетов. Если бы его не сопровождал менеджер (мы называем таких сотрудников фермерами), не исключено, что клиент обратился бы к другой компании. Надо отметить, что в последнее время интерес среднего и малого бизнеса к пакетным решениям, которые объединяют сразу несколько услуг, заметно растет. Прежде всего в отраслях, где предоставление услуг является основным бизнесом компании: гостиничный и ресторанный бизнес, сфера услуг и др.


Кстати, я бы не рекомендовала передавать клиентский сервис на аутсорсинг. На первый взгляд кажется, что это снижает затраты. Но практика показывает, что компетентность сторонних консультантов гораздо ниже, чем штатных специалистов. Это приводит к снижению качества сервиса и оттоку клиентов. Кроме того, услуги аутсорсинговых фирм в пересчете на стоимость одного привлеченного клиента достаточно дороги. Также могут возникнуть сложности с обучением персонала сторонней компании, с мониторингом качества их работы.


Как избежать конфликтов на стыке каналов продвижения

Рано или поздно интересы сотрудников пересекаются – с одним и тем же клиентом связываются менеджеры разных подразделений, поэтому конфликты неизбежны. Для руководителя компании это своего рода индикатор, с помощью которого он понимает, насколько глубоко менеджеры разных отделов прорабатывают базу клиентов. Например, заказчик обращается с просьбой о подключении дополнительных услуг или точек к тому менеджеру, который впервые работал с ним. Однако подключение должен производить сервисный менеджер, так как задача сотрудника отдела прямых продаж – только поиск новых клиентов. Возникает конфликт интересов. Менеджер по прямым продажам должен напомнить контакты специалиста по обслуживанию и отправить клиента к нему. Он также может проконсультировать клиента, но не обязан это делать. Подобные ситуации встречаются очень часто. Вот что помогает решать спорные моменты.


  1. Заполнение информации о клиентах в CRM-системе. При возникновении конфликта мы анализируем, кто нашел клиента, сопровождал сделку и т. п. Поэтому менеджеры заинтересованы отражать всю работу в CRM-системе. Помимо прочего, CRM – отличный инструмент для повышения эффективности сотрудника, анализа его воронки продаж, выдачи оперативных рекомендаций. Менеджеры заполняют программу ежедневно. Для каждого установлены целевые параметры: определенное количество звонков и встреч, сформирована тактика продаж. 

  2. Планы могут корректировать сами менеджеры. Например, сотрудникам отдела продаж установлена целевая воронка: 15 звонков, четыре встречи, 0,5 заключенного договора в день. Но менеджер понимает, что для назначения четырех встреч в день достаточно всего 10 звонков, и корректирует показатели в CRM. Исходя из этого менеджер планирует свое рабочее время. Руководитель может отслеживать ситуацию в режиме реального времени и производить мониторинг нагрузки своих подчиненных. 

  3. Регламенты. Обычно возникает много вопросов по взаимодействию между отделами. Руководители отделов описывают в регламентах, как нужно действовать, если возникают пересечения, при этом они учитывают интересы сотрудников всех подразделений. В случае возникновения типовых проблем регламенты пересматриваются. 


Например, у нас есть правило, что привлеченный клиент считается новым в течение первых трех месяцев. За это время менеджер выявляет все его потребности, предлагает оптимальный для клиента перечень услуг и после передает его в отдел сервисных продаж. Срок начала сотрудничества фиксируется в CRM-системе. Если же менеджер нарушает регламент, то он не получает вознаграждения. С сотрудником отдела сервиса клиент знакомится сразу после подключения и взаимодействует с ним на протяжении всего срока работы. Иными словами, сервис-менеджер становится «единым окном» для клиента, консультируя его по любым вопросам. 


Существуют и другие правила, например, есть список федеральных клиентов, с которыми может работать только соответствующее подразделение головного офиса. Менеджеры каналов активных и пассивных продаж с этими клиентами работать не могут, они просто не получат вознаграждение.


Разбор конфликтов

При возникновении конфликтов руководитель подразделения анализирует причины и выявляет, кто из менеджеров привнес больший вклад в развитие отношений с клиентом. Здесь для руководителя самое главное – принять справедливое решение, чтобы ни один из менеджеров не остался с ощущением, что у него увели клиента. 


Например, клиент из Саратова звонит на единый номер, попадает в отдел входящих продаж, находящийся в Перми, и просит подключить Интернет. Менеджер начинает общаться, обсуждает условия подключения. Но выясняется, что в саратовском филиале есть менеджер отдела сервиса, который работал с клиентом на протяжении трех лет. На момент обращения клиент потерял визитку менеджера, а телефонный номер нашел в Интернете. В данной ситуации идет разбор и анализ действий менеджера из Саратова, проверяется история его взаимодействия с клиентом, которая должна быть зафиксирована в CRM-системе, почтовой переписке или даже распечатке звонков с мобильного телефона. После детального разбора ситуации принимается решение, кто будет продолжать работу с клиентом.


Изменения в работе с филиалами

Изначально диверсификация каналов продаж была малопопулярной темой среди филиалов, так как она должна была сделать работу сотрудников более интенсивной. Чтобы сделать переход наиболее эффективным, нам предстояло вдохновить сотрудников в регионах. Директорам филиалов мы привели такой аргумент: переходя на диверсификацию, филиал снижает затраты на привлечение новых корпоративных клиентов в пять раз. 


Ранее большинство менеджеров ждали звонков, далее выдавая входящую продажу как свою личную. Пока одни менеджеры находились на встречах, другие сидели в офисе в ожидании клиента. При этом вознаграждение рассчитывалось для всех согласно единым принципам. После выделения входящих продаж в отдельный канал менеджеры на местах поняли, что работа в офисе не приносит желаемый доход, и стали активнее делать «холодные» звонки и проводить встречи с высокодоходными клиентами. Не готовые к активной работе менеджеры ушли, а оставшиеся поняли, что вознаграждение надо заработать, и стали искать новых клиентов. 


Результаты разделения отдела продаж


Наш опыт показал, что диверсификация каналов – один из наиболее эффективных способов добиться бурного роста продаж. Мы не смогли бы достичь такого результата – роста продаж на b2b-рынке в 10 раз – простым увеличением менеджеров одного объединенного канала. Используя несколько каналов продвижения и зная удельные затраты на привлечение клиентов по каждому из них, можно регулировать общие затраты за счет перераспределения долей между каналами. То есть делать ставки на наиболее эффективные и наименее дорогостоящие.


Елена Венцлавович окончила филологический факультет Пермского государственного университета. Работала в банковском бизнесе (курировала маркетинг и корпоративные продажи). В 2007 году пришла в компанию «ЭР-Телеком» – занимала должности от директора по продажам филиала до директора по развитию b2b-направления. Сейчас осуществляет стратегическое управление в области продаж корпоративным клиентам.


Холдинг «ЭР-Телеком» (Дом.ru Бизнес) 

Сфера деятельности:предоставление телекоммуникационных услуг для бизнеса (широкополосный доступ, фиксированная телефония, видеонаблюдение, кабельное и HD-телевидение) 

Территория: головной офис (корпоративный центр) – в Перми, филиалы – в 36 городах России, услуги предоставляются для жителей 56 городов России.
Численность персонала: 7900

Доля рынка: 12% российского рынка широкополосного доступа в Интернет, 13% рынка кабельного телевидения (по собственным оценкам компании)
Рейтинг: с 2011 по 2013 год компания входила в рейтинг агентства Deloitte «500 самых быстрорастущих компаний сектора высоких технологий в регионах Европы, Ближнего Востока и Африки»

Продажи в B2B: 4 способа увеличить в 10 раз

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль