Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов

6375
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Малышев Игорь
Генеральный Директор компании «СтройМеталлИнвест», Краснодар
  • Стоит ли переманивать сотрудников у конкурентов
  • Почему возникает конкуренция за сотрудников
  • Аргументы "за" привлечение персонала
  • Аргументы "против" переманивания персонала

Мой опыт показывает, что переманивание сотрудников у конкурента, чей бизнес крупнее, чем Ваш, не правильная тактика. Поясню почему. Год назад в связи с добавлением в ассортимент товаров категории «металлопрокат» я расширил отдел продаж, наметил стратегию привлечения персонала и ввел должность коммерческого директора. Мне нужен был сотрудник с большим опытом работы в федеральной компании, чтобы он передал его моим менеджерам. Кроме того, в связи с планами по развитию второго предприятия я хотел переложить на нового коммерческого директора часть своих обязанностей.


На поиск нужного человека ушел примерно месяц. Первое, с чем столкнулся, – это более завышенные, чем у моего персонала, требования по заработной плате, хотя мне было известно, что у крупных конкурентов заработная плата на аналогичной позиции ниже, чем предлагали мы.


В итоге я взял специалиста с десятилетним стажем работы в одной из самых крупных федеральных компаний. Я предложил ему значительную заработную плату, а также более высокую должность, в силу того, что на предыдущем месте работы этот сотрудник долгое время не поднимался выше начальника отдела. В моей компании специалист проработал полгода и с возложенными на него задачами не справился. За это время я практически не принимал участия в управлении, оставив за собой лишь контроль непосредственно коммерческого директора и сотрудников бухгалтерии. Новый работник допустил несколько крупных ошибок, которые привели к убыткам. Я знал, что так может произойти, но хотел предоставить коммерческому директору свободу действий, выказав тем самым свое доверие.

На мой взгляд, специфика работы крупной компании и ее более мелкого конкурента в корне различается. Первая имеет дело с серьезными оборотными средствами, большим объемом товара и соответствующим штатом, который позволяет в ряде случаев принимать стратегические решения существенным числом людей. Cпециалист со стороны, как оказалось, никогда не занимался такими организационными вопросами, как работа с наполняемостью склада и объемом оборотных средств, регулирование ценовой политики, общение с персоналом и т. д.

После ухода сотрудника я назначил на должность коммерческого директора бывшего руководителя отдела продаж, который начинал у нас рядовым специалистом. Конечно, в течение первых нескольких месяцев мне пришлось лично взять на себя все функции, которые я перепоручал коммерческому директору, но постепенно я все больше делегировал обязанности новому директору, по мере того как видел, что тот с ними успешно справляется. Поэтому в данный момент могу с уверенностью сказать, что нам лучше подошел человек, воспитанный и обученный внутри компании, чем приглашенный со стороны. 


Своим коллегам посоветовал бы максимально ориентироваться на персонал, работающий в Вашей компании. Когда сотруднику дается шанс подняться по карьерной лестнице, он становится более лояльным и преданным интересам предприятия. Кроме того, он, хорошо знает весь бизнес изнутри, поэтому лучше понимает специфику поставленных задач. 


Говорит Генеральный Директор

Ольга Кочкина, Директор ярославского филиала компании HeadHunter


Сейчас на кадровом рынке не хватает в основном высококлассных или узкопрофильных специалистов. В этой ситуации возможны две стратегии поведения: привлечение персонала с других предприятий или формировать собственный кадровый резерв.

Если ваша компания решила пойти по второму пути, то вам стоит задуматься о создании программ по работе с талантами, по внутреннему обучению персонала, также желательно проводить профессиональные конкурсы.

Если же вы решили переманить специалиста у конкурента, то рекомендую взвесить все «за» и «против».


«За» переманивание сотрудников

Возможность оценить будущего сотрудника по результатам работы на его предыдущем месте (конференции, публикации, рекомендации); нет необходимости обучать «новичка» за счет компании; сотрудник практически сразу входит в должность, и работодатель вправе ожидать быстрой отдачи; при совпадении ценностей нового сотрудника и компании – быстрый рост лояльности и вовлеченности.


«Против» конкуренции за сотрудников

Постоянная необходимость пересмотра заработной платы и социального пакета в случае удачных проектов; классические риски конфликта «звезда» и команда; перенос в новый проект известных, но малоэффективных схем работы; нелояльность к компании и корпоративной культуре.


Также хочется отметить, что конкуренция за сотрудников среди предприятий одной весовой категории на сегодняшний момент настолько остра, что они вынуждены заключать соглашения о непереманивании сотрудников друг у друга (к примеру, подобные соглашения подписали компании «Яндекс», Parallels, «Лаборатория Касперского» и Acronis). Не исключено, что вскоре это правило будет закреплено на законодательном уровне. 

Почему возникает дефицит кадров

Есть как минимум два фактора, которые добавляют актуальности поиску и переманиванию сотрудников.

  1. Развитие новых отраслей экономики, например IT. Данная отрасль испытывает недостаток высококлассных программистов. Миграция тут очень высока: специалисты уезжают из страны или работают удаленно в зарубежных проектах. В результате рынок сначала перегревается из-за роста зарплат, а затем компании начинают конкурировать условиями труда (те самые «печеньки», удаленная работа и т. п.). 

  2. Кластеризация в экономике определенных регионов. В части регионов заметна четкая отраслевая специализация: IT, автопром, фармацевтика, сталепрокатное или швейное производство. Очевидно, что подходящих сотрудников, находящихся в географической близости от такого отраслевого центра, будет немного. Как правило, работодатель пытается замотивировать более высокой зарплатой (чаще всего предложения начинаются от +30% к существующему окладу), расширенным соцпакетом для сотрудника и его семьи. Однако самое важное для высококлассных специалистов – формат задач, которые Вы перед ним ставите, новый функционал и особенности условий труда (например, работа на новом оборудовании).


Почему нельзя переманивать сотрудников у конкурентов

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль