Обучение молодых специалистов: 3 подхода к управлению выпускниками

8535
Фото © Flickr
Фото © Flickr
  • Как на заводе Ralf Ringer проходит обучение молодых специалистов
  • Как Генеральный Директор компании «Аргумент» за полгода из студентов делает конкурентоспособных специалистов
  • Проблемы обучения персонала и молодых сотрудников
  • Как стимулировать наставников и опытных сотрудников передавать знания

Одна из проблем, которую не раз поднимали читатели журнала «Генеральный Директор», – нехватка компетентных специалистов, особенно на производстве. Некоторые решают эту проблему, осуществляя прием на работу выпускников и проводя обучение молодых специалистов всему, что нужно компании. В этой статье приведен опыт управления выпускниками руководителей предприятий, которым за короткий срок удалось сделать из молодых специалистов профессионалов.

Подход первый. Обучение должно проходить на производстве с настоящими заготовками

Ирина Наконечная, Директор департамента управления персоналом компании Ralf Ringer, Москва

Сегодня выпускники профильных учебных заведений не всегда выбирают работу по специальности – они идут туда, где больше платят. Но даже те молодые рабочие, которые приходят к нам на фабрику, мало что умеют. Фактически мы их всему обучаем. В идеале на это уходит полгода – за такой срок молодые работники могут получить минимальную квалификацию. Важно, чтоб заготовки, которые они делают, шли в дальнейшее производство. Расскажу, как проходит обучение молодых специалистов на нашем предприятии.

Проверка первоначальных навыков

Даже если при приеме на работу молодого специалиста у него нет опыта, минимальными профессиональными навыками он обладать должен. Если кто-то претендует на вакансию швеи, он как минимум должен хорошо шить. Мы это проверяем: человека сажают за машинку и предлагают выполнить швейные операции, предполагающие минимальную квалификацию. Предварительно мастер показывает, например, как сделать шов и отступ. По результатам определяем, какие операции работник может выполнять, и мастер участка и начальник цеха решают, на какую квалификацию готовы его взять. Работник сразу попадает в штат, оформляется официально и получает зарплату по минимальному разряду. По прошествии определенного времени (это зависит от сложности выполняемой операции) он проходит аттестацию и получает более высокий разряд.

Обучение молодого специалиста на рабочем месте

Обучение молодых специалистов ведется по программе, которая разработана для каждой специальности (см. таблицу). Для всех операций установлены нормативы – количество деталей, которое рабочий должен сделать за определенный промежуток времени. Например, опытный работник по лекалу должен вычерчивать до 20 заготовок в час, а начинающий – максимум две. Однако через месяц производственного обучения он должен вычерчивать уже пять и т. д.

Для обучения к молодому специалисту прикрепляется наставник. Мы отбираем тех, кто долго специализировался на подобной операции, выполняет ее с хорошим качеством и без брака. Как правило, столы наставника и молодого работника стоят рядом. Новичок смотрит на работу более опытного коллеги и повторяет за ним все действия. Они трудятся в паре под наблюдением мастера участка и мастера производственного обучения, которые дополнительно следят за работой сотрудников и при необходимости вносят коррективы: как правильно выложить материал, зафиксировать, как прочертить, как рассчитать силу нажима и т. д.

Сначала наставник постоянно наблюдает за молодым сотрудником, объясняя технологию работы, помогает правильно осваивать операции. Затем подходит каждые 15 минут, потом – каждые полчаса и т. д. Он смотрит, как выполняется операция, проверяет качество уже выпущенной молодым рабочим продукции.

Все изделия проходят через отдел контроля качества. Поскольку на начальном этапе работы молодого рабочего высока вероятность брака, поступающим от него деталям уделяется особое внимание. Если продукция бракованная или не соответствует требованиям, его не наказывают и не штрафуют. Более опытный сотрудник дорабатывает деталь либо возвращает ее новичку и объясняет ошибки. Мастер участка никогда не пустит заготовку молодого рабочего в производство без осмотра.

Премиальные для наставника

В период обучения мы выплачиваем наставнику ежемесячную премию. Ее размер зависит от того, как долго он обучает подопечного. Но новичок финансово заинтересован в быстром обучении и переводе на повышенный разряд, поэтому риска затянуть срок обучения не возникает. Однако недостаточно обучить молодого рабочего, нужно, чтобы он остался на предприятии. Поэтому для наставника предусмотрены выплаты за каждого обученного им рабочего, прошедшего аттестацию (получившего более высокий разряд), и выплаты по итогам полугодичной и годичной работы этого сотрудника на предприятии. Если ученик не проходит аттестацию, наставника не наказывают и он продолжает обучать.

Промежуточная и итоговая аттестация

По мере освоения операций новичок проходит промежуточную аттестацию, а по истечении испытательного срока – итоговую. Промежуточная аттестация зависит от сложности операции и квалификации, на которую претендует работник. Так как операций, которые выполняются на производстве, огромное количество, регламентировать аттестации по всем их видам невозможно. Поэтому нет единой универсальной промежуточной системы оценки – решение принимают мастера производственного обучения. Они непосредственно на производстве наблюдают за работой молодых сотрудников и в зависимости от скорости освоения ими навыков определяют, когда провести аттестацию по конкретной операции.

Для каждого рабочего места разработан так называемый профиль должности – это функциональные обязанности сотрудника. Новичка проверяют, выясняя, насколько он усвоил знания и овладел операциями, которые должен будет выполнять. Аттестацию проводят мастер производственного обучения и сотрудник отдела обучения. Упор делается на проверку практических навыков. Например, раскройщику дают сырье и просят за определенное время правильно и экономно разложить лекало. Если рабочий проходит аттестацию, ему присваивается разряд в зависимости от квалификации – от второго до шестого. Если не проходит, то продолжает работать или учиться дальше. А мастеру производства и наставнику молодого работника аттестационная комиссия дает соответствующие рекомендации. Если наставник и мастер видят, что стажер учел все замечания и освоил операцию, они могут выступить с инициативой новой аттестации, но не раньше чем через месяц после предыдущей.

Конечно, предусмотрен определенный срок обучения каждой операции, однако мы подходим к этому индивидуально. Кто-то учится быстрее, кто-то медленнее. Если человек не успевает освоить операцию в срок, мы не видим в этом катастрофы: он просто получит разряд позже, чем мы планировали.

Проблемы при обучении персонала

Прежде, если во время обучения молодой специалист не справлялся с одной операцией, мы особо не беспокоились – надеялись, что потом у него все получится. Однако обычно ничего не менялось. Тогда мы решили с такими рабочими не расставаться, а переводить их на другую операцию, с которой, по нашему мнению, у них не должно было возникнуть проблем. Но, конечно, с некоторыми молодыми сотрудниками работа не сложилась. Причиной, как правило, были дисциплинарные взыскания (систематические опоздания, склонность к употреблению алкоголя, прогулы).

Еще одна возможная трудность – нежелание наставников обучать молодежь. Они могут видеть в учениках будущих конкурентов (оплата труда у нас сдельная). Необходимо объяснить, что, если наставник отказывается обучать молодого рабочего, он обрекает себя на повышенную производственную нагрузку. Отрасль испытывает дефицит квалифицированных кадров, и, если не обучать новых, опытные сотрудники (те же наставники) будут обречены больше работать, чтобы справиться с объемами производства, а это тяжелый труд.

Сложно говорить об эффективности такого обучения молодых специалистов в целом, но в нашей ситуации оно оправданно. В условиях большого дефицита кадров это единственный работающий способ подготовки необходимых нам сотрудников.

Обучение молодых специалистов: 3 подхода к управлению выпускниками

Подход второй. Обучение молодых специалистов должно вселять им не страх ошибки, а уверенность в себе

Российские школьники несколько лет учат иностранный язык, но, как правило, мало кто по окончании школы может свободно на нем разговаривать. Почему? Все дело в подходе к обучению. Так, если ученик ошибается, преподаватель его сразу поправляет. Выслушав замечания раз, потом еще и еще, школьник решает, что лучше он промолчит, и у него возникает неуверенность в себе. А как проходит обучение, например, в языковых школах Англии? Здесь учащегося поправляют лишь в том случае, если невозможно понять, о чем он говорит. Если же он говорит неверно, но все его понимают, то преподаватель замечаний не делает. В итоге за две недели у человека возникает ощущение, что он умеет говорить по-английски: он понимает, о чем говорят вокруг, и его понимают. Это дает ему уверенность в себе, он раскрепощается и обучается быстрее.

Аналогичным образом надо действовать и при обучении молодых специалистов. Главная цель – дать сотруднику понять, что он с порученной работой справится. Психологи называют такую уверенность состоянием самоэффективности. А возникает оно, когда человек ощущает позитивную обратную связь: ему говорят, что он молодец, что он способен сделать то, что необходимо. Если же наставник постоянно ругает сотрудника, делает замечания, то самоэффективность работника снижается. Вместо желания работать им овладевает страх сделать ошибку. Поэтому, если Вы хотите иметь мотивированный персонал, не только обучите его технологическим навыкам, но и вселите уверенность, что он справится с работой.

Подход третий. При обучении молодые специалисты работают по месяцу в разных отделах

Владислав Сокольников, Генеральный Директор компании «Аргумент», Томск

В 2006 году мы разработали программу взаимодействия компании с выпускниками вузов «Мир возможностей». С тех пор активно ее развиваем. Например, проводим для студентов мастер-классы, объясняя, что такое бизнес, предпринимательство, логистика, IT-технологии, инновационная работа и т. д. А с февраля 2013 года одно из высших учебных заведений Томска включило в учебную программу курс лекций по управлению проектами – его читаю я сам и руководители отделов компании. Перед собой мы ставим несколько целей. Во-первых, воздействовать на рынок труда в Томске. Во-вторых, показать, как бизнес выглядит изнутри, обеспечить узнаваемость компании, улучшить ее имидж.

Студентов для практики отбираем на мастер-классах

Наш сотрудник оценивает заинтересованность слушателей темой, их активность и вопросы. В итоге выбираем пять-семь человек, и они проходят у нас практику. Каждому поручают мини-проект, и практиканты работают по месяцу в шести подразделениях. Приведу пример: отдел логистики поручил посчитать экономические и функциональные плюсы и минусы переноса нашего склада из Томска в Новосибирск. Мы предоставили студентам статистику по отгрузкам за последние три года и другие данные, и они начали работать: узнавали об услугах, их стоимости, исследовали складской рынок, рынок логистики и транспорта в другом регионе, а затем выдали фактически готовое решение.

По завершении таких проектов мы обязательно показываем студентам, что их работа позволила нам, например, оптимизировать какой-нибудь бизнес-процесс или принять какое-либо важное решение. Для выпускников это огромный стимул к работе: они видят свой вклад в общее дело и еще ответственнее подходят к выполнению других проектов.

На время практики студенты фактически становятся сотрудниками компании. По учебному плану практика занимает у студента 8 часов в неделю. Мы сразу оговариваем условия: приходить вовремя, в определенной форме, работать на общих основаниях. Предупреждаем, что практика не оплачивается – это часть образовательного процесса. Студенты подписывают документы, связанные с техникой безопасности, коммерческой тайной, знакомятся с корпоративной структурой компании. Фактически к нам приходят новые сотрудники, только договор с ними мы не заключаем. Предоставляем каждому рабочее место: компьютер, телефон, стол. Практиканты трудятся не в отдельном помещении, а среди других сотрудников в офисе.

Во время работы перед ними ставятся реальные задачи, только в несколько урезанном виде. Каждый студент работает над своим проектом. Если проект сложный, то его могут реализовывать и несколько студентов (как в описанном выше примере). Мы детально объясняем, что надо делать: какие вопросы задавать, чтобы получить конкретную информацию, как эти данные обрабатывать. Если студент чего-то не знает, ему дается время приобрести все необходимые навыки, например освоить программу Microsoft Office. Однажды мы заметили, что студент не справляется с проектом. Как выяснилось, у него были другие приоритеты – захотел заниматься спортом. Буквально после второго занятия мы от него отказались и взяли другого.

К каждому студенту прикрепляется наставник

Он следит за реализацией мини-проекта и в случае необходимости вносит коррективы. Кроме того, все студенты ведут тетради – после каждого занятия записывают, что планируют сделать, и в следующий раз показывают, чего достигли, а чего еще нет.

Сотрудники сами выражают желание стать наставниками, хотя эта работа не оплачивается и не освобождает от исполнения профессиональных обязанностей. Мотивация простая: каждый хочет показать себя экспертом, повысить квалификацию, испытать себя в управлении и оценить возможности собственного личностного роста. А для меня это инвестиции в репутацию компании и непосредственно в сотрудников: так они систематизируют знания, обновляют методы работы и тут же применяют их на практике. Одно дело разговаривать с коллегой, который тебя понимает с полуслова, другое – со студентом.

Я, как руководитель компании, осуществляю организаторскую функцию. Кроме того, для студентов я независимый эксперт, и, если у них есть какие-то вопросы по проектам или правилам работы, они могут обращаться ко мне напрямую.

Выпускник, прошедший практику, точно знает, чем хочет заниматься

После окончания практики студенты фактически становятся готовыми специалистами. Мы анализируем недоработки каждого и в зависимости от этого предлагаем ему подборку специальной литературы.

Для студента практика – этап профориентации: он может определиться, что ему интересно и где он хочет себя реализовать – в логистике, продажах, IT-технологиях и т. д. Поэтому мы против того, чтобы студент проходил практику только в одном подразделении. Работая по месяцу в каждом, он сможет понять, чем именно ему интересно заниматься. А это сэкономит время и деньги и будущему сотруднику, и нам. Сейчас желание работать в нашей компании изъявили двое студентов. Мы предложили им заключить срочный контракт на летний период, а по результатам сделаем окончательные выводы.

Проблемы обучения персонала

В процессе работы мы столкнулись с двумя основными проблемами обучения молодых специалистов. Во-первых, в рамках учебного плана студенты проходили восьмичасовую практику раз в неделю. Это создавало заметные трудности, так как им требовалось время, чтобы вспомнить, над чем они работали неделю назад. Поэтому их деятельность не всегда была эффективной. Сейчас мы обсуждаем с представителями университета возможность спланировать работу студентов более рационально. Во-вторых, многие студенты жаловались, что на проект отведено мало времени: едва нащупав особенности конкретной деятельности, практиканты были вынуждены переключаться на новый проект. Это плохо сказывалось на усвояемости материала, понимании специфики работы. Мы решили в следующий раз объединить мини-проекты в один, учитывающий все области деятельности, освоенной студентом во время практики.

Обучение молодых специалистов: как стимулировать наставников

  1. Опубликуйте интервью с наставником, например, на корпоративном сайте. Дополните материал его фотографией, а также коротким рассказом о его работе в Вашей компании. Это действенная форма пропаганды.
  2. Поручите директору по персоналу разработать так называемую систему парной руки, когда работа нового сотрудника влияет на доход наставника. Например, при выполнении подопечным плана наставник получает премию (определенный процент зарплаты).
  3. Организуйте встречи высшего руководства с лучшими наставниками, например проведите что-то вроде круглого стола.
  4. Поручите отделу по работе с персоналом провести соревнования, в которых будут состязаться пары «наставник – ученик». Каждая пара – маленькая команда.
  5. Приглашайте наставников экспертами в новые проекты. Чтобы заинтересовать сотрудников пенсионного возраста, пообещайте, что после передачи знаний новичку они будут переведены на должность советников и за ними сохранится, например, 60% зарплаты.


Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль