Прорыв в бизнесе: как поймать ветер перемен

3626
Прорыв в бизнесе: как поймать ветер перемен

Фото: Flickr

Дмитрий Бызов, Генеральный Директор компании «Манго Телеком», Москва


О чем бы ни шла речь – о простых улучшениях в работе компании или это настоящий прорыв в бизнесе, всегда найдутся сотрудники, которые будут против, потому что изменения затрагивают их личные интересы. Отказываться ли Генеральному Директору и собственникам из-за этого от реформ? Конечно, нет! Но возражения надо изучить очень внимательно – иногда в них есть здравое зерно, например указание на просчеты в системе мотивации.

Изменения могут быть разного масштаба. Нужно сразу разделить улучшения и прорыв в бизнесе. Разница между ними понятна. Улучшение позволяет работать эффективнее, например больше продавать, лучше взаимодействовать с рынком, совершенствовать технологию принятия управленческих решений. Эффект может быть весьма заметным, но компания остается собой: сохраняется модель бизнеса, товарные линейки и др.

Прорыв в бизнесе же перепахивает компанию, после него она становится другой, освобождается от одних направлений и концентрируется на других. При этом меняются и философия, и модель бизнеса, и продуктовый портфель, и даже сам рынок, на который компания с этого момента ориентирована. Яркий пример прорыва к успеху мирового уровня – это проделанный компанией Apple перенос центра тяжести с рынка ПК в область гаджетов, рассчитанных на потребление всевозможного контента и намертво интегрированных с интернет-сервисами. В этом ряду стоит и продажа компанией IBM своего бизнеса ноутбуков и ПК с целью полной концентрации на инфраструктуре, наукоемких разработках и сервисах. Однако прорывы случаются не только у мировых лидеров. Скажем, в нашей компании за десять лет их было уже два.

Прорыв в бизнесе: как часто компании нужны перемены

Классификация изменений позволяет сформулировать достаточно четкое правило. Минимальная периодичность прорывов составляет год-два для малых предприятий, пять-семь лет для среднего бизнеса и 10–15 для крупного. А вот улучшения любая компания должна проводить постоянно. Подчеркиваю, именно постоянно и именно должна. Конечно, это не значит, что каждый сотрудник, идя на работу, должен с ужасом ждать, что там еще придумают руководители. Это недопустимо. Для каждого человека существенные изменения условий его работы должны быть строго дозированы – одно в два-три месяца, не чаще. Но, с одной стороны, участков, требующих улучшения, на любом предприятии множество. А с другой – современные технологии позволяют проводить серьезные улучшения вообще незаметно для персонала (без переучивания, без новых KPI, регламентов и др.). Например, только за счет правильного автоматического перераспределения потока входящих звонков можно повысить эффективность продаж на 25%. А в территориально распределенной организации вполне реально, не меняя продолжительность рабочего дня, на несколько часов увеличить время работы контактного телефона. Таких возможностей очень много; беда в том, что большинство Генеральных Директоров пока об этом не только не знают, но и не задумываются, считая высокотехнологичные решения сферой ответственности технических подразделений. И упускают возможности улучшить бизнес.

Но правилу постоянных улучшений обязательно нужен противовес. Цель каждого нововведения должна быть четко сформулирована, а фактические результаты – оценены количественно и включены в процесс принятия следующих управленческих решений. Иначе начнется непрерывная перестройка, за которой слабые руководители прячут свою профессиональную несостоятельность. Для предприятия это зачастую оборачивается крахом.

Почему главы компаний после прорыва в бизнесе сами его тормозят

Хочу остановиться на одном исключительно важном моменте. Успешный прорыв в бизнесе кардинально меняет компанию и ее отношение к рынку, делает ее пассионарной, открывает перед ней ранее совершенно недоступные возможности роста и развития. Появляются новые продукты и услуги, иногда даже целые сегменты рынка, расширяются география и объемы бизнеса, усиливается интеграция в мировую экономику. И Генеральный Директор, запустивший эту волну позитивных изменений, в какой-то момент уже не может двигать компанию дальше. Рано или поздно это происходит в любой организации, за всю историю бизнеса исключения из этого правила были единичными. Западный мир создал механизмы достойного выхода: совет директоров компании и одновременное создание новых бизнес-проектов или благотворительность. В российском бизнесе этой культуры пока нет. А без нее любой сильный руководитель рано или поздно оказывается перед драматическим выбором между своими интересами и интересами организации, которую он растил и лелеял, которой без остатка отдавал свои ум и волю. И очень часто это приводит к тому, что Генеральный Директор тормозит изменения, которые могут создать угрозу его нынешнему положению. Развитие организации останавливается, а руководитель деградирует.

Справка


Дмитрий Бызов окончил Санкт-Петербургское высшее военное инженерное училище связи по специальности «автоматизированные системы связи».

«Манго Телеком»
Сфера деятельности: услуги связи (в том числе VoIP-телефонии)
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Москве; филиалы – в Санкт-Петербурге и Екатеринбурге; услуги оказываются во всех регионах России
Численность персонала: 160
Годовой оборот: около 300 млн руб.
Основные клиенты: группы компаний «Прайм Тайм», Legal Bridge, компании «1С-Рарус», «Оптэк», агентство «РБК», сеть кофеен «Кофе Хауз», школа управления «Сколково», интернет-сервисы Biglion, BigBuzzy
Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль