Работа в новом коллективе: 5 советов лидеру

38286
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Молчанов Олег
Генеральный Директор ООО «Сибнефть-АЗС Сервис», Москва

В статье объясняется, как влиться в новый коллектив и каким образом необходимо анализировать информацию о компании, чтобы разобраться во всех процессах, а также с чего начать работу в новом коллективе, как оценить потенциал компании, заключенный в ее сотрудниках.

Чтобы осуществлять эффективное управление коллективом, особенно если предстоит работа в новом коллективе, Генеральному Директору следует разобраться во всех процессах, протекающих в компании. Анализируйте всю доступную информацию, а не только официальную документацию. Необходимо понять, что предыдущему руководителю  мешало эффективно управлять коллективом, а  коллективу - добиваться лучших результатов. При планировании дальнейшего развития важно оценить потенциал компании, заключенный в ее сотрудниках.

Совет 1. Работа в новом коллективе: вникните в тонкости рабочих процессов и коммуникаций

Первое время постарайтесь читать как можно больше рабочих документов. Это позволит понять, кто и за что отвечает в действительности (реальное положение дел не всегда соответствует утвержденным инструкциям). Чтобы разобраться, как построен бизнес в моей организации, я, только вступив в должность, изучил много документов. Например, знакомился с записанными в регламентах функциями подразделений и соотносил их с задачами, которые стоят перед отделами в повседневной работе; выяснял, как сотрудники и подразделения взаимодействуют; изучал все актуальные на тот момент приказы, распоряжения, положения.

Однажды разработанный документ — не догма на многие годы, он рано или поздно устаревает. Например, утвержден порядок взаимодействия, но на практике давно все делают по-другому. Вносить коррективы с учетом текущей ситуации уместно уже на первых этапах работы по мере знакомства с документацией.

Рассказывает практик

Аркадий Карев, Вице-президент по вертикальным рынкам группы «Борлас», Москва

Часто владельцы компании ждут от наемного топ-менеджера кардинальных и быстрых шагов по улучшению ситуации. Цена ошибки высока, а вероятность ее совершить — еще выше, если новый руководитель в коллективе принимает решения, не до конца представляя себе, как все устроено в компании. Поэтому лучше с самого начала не бояться задавать «глупые» вопросы. По-настоящему войти в курс дела, ориентируясь только на официальные бумаги, невозможно, поэтому стоит непосредственно у подчиненных уточнять, как на самом деле выстроен каждый процесс (как принято). Именно так я поступал, когда перешел из представительства американской корпорации Oracle в «Борлас». Этот переход прошел для меня безболезненно.

Совет 2. Как влиться в новый коллектив

Лично познакомьтесь с управляющей командой и рядовыми сотрудниками. Недостаточно быть официально представленным коллективу. Я знакомился с заместителями и руководителями подразделений уже в процессе работы, назначая в своем кабинете встречи один на один. В текущей деятельности всегда найдется повод пообщаться с каждым топ-менеджером, и таким образом по мере решения возникающих проблем можно охватить вниманием все подразделения. Нелишним будет просмотреть личные дела ключевых топ-менеджеров.

Как влиться в новый коллектив? Лично знакомиться полезно и с рядовыми сотрудниками, поскольку «снизу» все проблемы видны намного отчетливее. Разумеется, встретиться с каждым не всегда возможно. Здесь подойдет стратегия «незапланированных знакомств», главное — не упускать повода пообщаться. Поначалу люди могут опасаться быть откровенными с новым Генеральным Директором: не будут жаловаться или критиковать что-то. Все зависит от Ваших личных качеств, дипломатии и манеры поведения. Ведь можно пройти мимо охранника с угрюмым лицом, показывая, какой ты важный начальник, а можно улыбнуться, поздороваться и спросить о семье, детях, о том, как сотрудник провел выходные, то есть просто поговорить, показав, что ты обыкновенный открытый человек. Тогда и подчиненные будут с вами откровеннее.

Не всегда нужно что-то услышать, чтобы заподозрить неладное: если в коридорах и на лестницах Вы встречаете сотрудников с довольными лицами, значит, все в порядке, а если лица нахмуренные, возможно, не все благополучно.

Если заместители опытнее директора

Случается, что заместители имеют большой опыт, обладают уникальными знаниями и даже превосходят в этом Генерального Директора. Это отличный вариант. Нужно окружать себя именно такими людьми, конечно, заботясь при этом о сохранении своего авторитета. Главное — правильно себя вести с ними. Если руководитель вспыльчив, не умеет быть дипломатичным (что свойственно молодым), то конфликта с опытными замами ему не избежать. При подборе замов, которые старше Вас, обращайте внимание на их отношение к разнице в возрасте: смогут ли они мириться с тем, что руководитель моложе. Если нет, то, каким бы высококлассным профессионалом ни был человек, не назначайте его своим заместителем. Если он не будет считать Вас авторитетным руководителем, то со временем начнет оспаривать решения и игнорировать указания.

Совет 3. Поделитесь с коллективом планами

Рассказав о предстоящих переменах, Вы предотвратите слухи и отчасти разрядите нервозную обстановку, характерную для ситуации смены руководства. Сотрудники боятся (часто не без основания) массовых сокращений, изменений условий и оплаты труда. Неизвестность создает еще большее напряжение и порождает слухи. Чтобы успокоить людей и вернуть их в обычный рабочий режим, покажите им, что не собираетесь рубить сплеча, что все Ваши решения будут тщательно взвешиваться. Расскажите об этом на общем собрании, поделитесь конкретными планами (для начала теми, которые не вызовут еще большего беспокойства).

Стоит учитывать, что официальная структура компании (зафиксированная в регламентах) может не отражать неофициального распределения обязанностей: кто с кем тесно общается, с кем проще решать вопросы и т. д. С первых дней стоит собирать информацию о структуре компании, черпая ее в приватных беседах с работниками разного уровня. Обычно я не вызываю к себе в кабинет, а стараюсь сам выйти к людям и на их рабочем месте пообщаться между делом.

Чтобы расположить к доверительной беседе, можно поделиться планами (упоминайте, однако, лишь те, в реализации которых Вы полностью уверены). Важно дать почувствовать, что Вы советуетесь, сообщаете человеку то, о чем остальные еще не знают, то есть немного выделяете его. Каждому приятно узнать новую информацию раньше коллег. В ответ люди начинают делиться своими соображениями, говорят, что (или кто) может помешать Вашим планам, рассказывают о том, что знают сами. Такая информация для руководителя очень ценна.

Совет 4. Выстройте систему управления

Важнейшая задача нового руководителя в коллективе  — сделать компанию и коллектив управляемыми. Для этого создайте подконтрольную вам вертикаль распределения задач и функций: каждый сотрудник должен четко понимать, что ему делать.

Организовав работу своих заместителей и делегировав им управление, Генеральный Директор избавит себя от необходимости контролировать всех сотрудников (у меня, например, их триста человек). Если в управляющей команде Вы не найдете единомышленников, стоит задуматься о новых назначениях. Для Генерального Директора принципиально важно, чтобы заместители разделяли его идеи и их не приходилось все время в чем-то убеждать. Каждый из членов управляющей команды должен быть проводником новой концепции развития компании, которую предложили Вы. Чтобы отвечать за все предприятие, Генеральный Директор должен поручать решение различных вопросов надежным сотрудникам, поэтому он имеет право самостоятельно определить круг людей, с которыми будет работать в одной упряжке.

Сегодня 70% моих заместителей — новые сотрудники. Я пошел на замену команды, потому что хочу быть уверен в своих людях. Придя в компанию, я столкнулся с тем, что ряд направлений дублировали друг друга, при этом не было лиц, ответственных за каждую отдельную задачу. Старая структура не позволила бы решать новые задачи, поэтому я разработал новую структуру: четко разделил направления и поставил задачи, назначил руководителей каждого направления (которые сегодня напрямую подчиняются мне). Конечно, при этом потребовалось произвести кадровые перестановки, назначения и увольнения.

Полезно также наблюдать за работой рядовых специалистов, чтобы понять, насколько их навыки соответствуют Вашей концепции, умеют ли они оперативно реагировать на поставленные задачи. Делайте ставку на сотрудников, которые готовы к нововведениям. От них больше толку, чем от тех, кто руководствуется принципом «от сих до сих», а новые задачи принимает в штыки. Люди проявляют себя везде: на работе, в столовой, на спортивных мероприятиях. Чтобы составить мнение о сотрудниках, необязательно устраивать специальные мероприятия (например, тренинги командообразования — заставлять весь коллектив лазать по деревьям или перетягивать канат). Просто наблюдайте за людьми в рабочих ситуациях. У нас, например, много удаленных объектов (автозаправочных станций), и, выезжая с рабочей группой для проверок, я всегда обращаю внимание, как трудятся специалисты, и делаю выводы.

5. Поддерживайте традиции

В любом коллективе складываются определенные традиции (часто неофициальные), связанные не с рабочими вопросами, а, например, с проведением праздников, офисным бытом и т. д. Изменение привычного уклада жизни обычно воспринимается сотрудниками болезненно, поэтому на первых порах от подобных мер лучше воздержаться. Даже если Вы хотите что-либо улучшить, сначала выясните позицию сотрудников: ненужные улучшения никого не осчастливят и авторитета Вам не прибавят. Это касается и корпоративных праздников. Думаю, не стоит кардинально менять привычные для людей устои, традиции лучше поддерживать, при желании привнося что-то новое. Помните: персонал очень ценит стабильность. И если от изменений в трудовом процессе уйти нельзя, то сохранить стабильность в быту вполне можно.

Работа в новом коллективе: как справиться с потерей ключевых сотрудников

Виталий Сотников, Генеральный Директор ОАО «Управляющая компания «Алемар», Москва

Начинать работу в новом коллективе Генеральному Директору нужно со знакомства с сотрудниками. Именно сотрудники обеспечивают деятельность компании, и степень их лояльности влияет на будущую успешность или неуспешность нового директора. У меня сначала не было личного кабинета, и я общался с подчиненными либо прямо на рабочем месте сотрудника, либо в переговорных. После первого знакомства с людьми в московском офисе пришлось вылететь в новосибирский филиал компании и познакомиться с его работой и сотрудниками.

Первое время работы нового Генерального Директора характеризуется нестабильностью: сотрудники еще не знают нового руководителя ни как человека, ни как Генерального Директора, не знают, что он принесет с собой в компанию, что ждет компанию в будущем, какие цели и задачи будут стоять перед ней теперь. Из-за этого возможны кадровые изменения — некоторых людей в этот период неопределенности очень легко переманить. В моем случае так и произошло: я вышел на работу 9 января 2007 года, а примерно через три недели компанию покинул первый заместитель Генерального Директора, уведя за собой пятерых ключевых сотрудников. Управляющие компании, как правило, невелики по численности; в московском офисе у нас было на тот момент около 15 человек, и уход пятерых ключевых сотрудников нанес существенный урон.

Как я поступил? Единственно возможным в такой ситуации способом — закрыл своей грудью все возникшие бреши, сам взялся за работу, и свою, и зама, и некоторых сотрудников. Если Генеральный Директор — опытный человек, то он сумеет не дать направлению умереть даже в отсутствие ключевого сотрудника и при невозможности заменить его кем-то. Однако один в поле не воин. Поэтому я благодарен тем оставшимся сотрудникам, которые помогли мне и взвалили на свои плечи дополнительный объем работы.

Далее я занялся стабилизацией кадрового состава: в первую очередь — перераспределением ряда обязанностей между старыми сотрудниками, затем — поиском новых. В том, кого повысить, как перераспределить функции, мне пришлось разбираться самому. Делал я это, оценивая отношение сотрудников к работе. Часто с первых дней видно, кто хочет не просто работать, как раньше говорили, с восьми до пяти, а дать компании что-то новое, свое, сделать ее лучше вне зависимости от обязанностей и затраченного времени, а кто подходит к работе формально.

Еще не все эти процессы завершены, поэтому говорить об окончательных результатах сложно, но могу привести пример. Вслед за первым заместителем ушел начальник отдела по связям с агентской сетью, основной задачей которого была организация каналов продаж. Кем его оперативно заменить? Я обратил внимание на двух сотрудников другого отдела, которые занимались продажами и по роду своей деятельности были связаны с агентами. Эти люди не участвовали в планировании, их обязанности ограничивались вполне определенной текущей деятельностью. Один из них показал себя аккуратным, ответственным, за время работы он научился разным приемам продаж, и видно было, что человеку становится тесно в рамках его функциональных обязанностей. Его я передвинул на более высокую позицию, тем самым стимулируя его развитие, лояльность к компании и к новому Генеральному Директору.

Еще одна важная задача, которую мне как новому Генеральному Директору предстоит решить, — смена представлений сотрудников о методах деятельности, переориентация их на работу по новым схемам, без чего невозможно добиться поставленных акционерами целей. Достижения у меня уже есть. Метод, применяемый для решения этой задачи, очень прост — это правильный подход к вопросам мотивации и развития сотрудников. Нужно дать понять каждому сотруднику, что2 он должен делать и что может получить при новых обязанностях, новой структуре, новых целях. И каждый сам должен решить, готов ли он к переменам. А чтобы процесс перестройки сознания коллектива шел быстрее и продуктивнее, я начал беседы о новых принципах работы с человеком, занимающим высокую должность в компании и имеющим абсолютный авторитет в коллективе. Выявить такого человека совсем не сложно, и делается это буквально в первые два-три дня работы на новом месте: если я задаю вопросы и чаще всего ответить на них может определенный специалист, то этот сотрудник, как правило, является признанным авторитетом и в профессиональном плане, и в личностном. Надеюсь, я смог привлечь на свою сторону этого сотрудника, и теперь он помогает мне в распространении новых идей в коллективе.

Сейчас мне кажется, что я в компании уже лет сто — приходится много трудиться, все глубже погружаясь в дело, лучше узнавая коллектив, все больше постигая специфику нового места работы. Людей так быстро, как документы, не изучишь. Необходимо время, чтобы всех узнать, заручиться поддержкой каждого. Чтобы сотрудники стали доверять мне как новому руководителю компании, чтобы поверили в меня и наше общее будущее, требуется совместно провести много успешных дел.

Самое тяжелое в работе нового руководителя в коллективе — когда тебя не понимают

Николай Ганза, Исполнительный директор ОАО «Ковдорский ГОК», Ковдор (Мурманская область)

На начальном этапе руководства Ковдорским горно-обогатительным комбинатом я разрабатывал детальную стратегическую программу развития предприятия. Это позволило определить перспективы, прирост сырьевой базы, сделать экономические расчеты. Второй задачей стала реализация маркетинговой политики, поиск партнеров, рынков сбыта продукции Ковдорского ГОКа. Впоследствии эти программы стали составной частью стратегии развития всего холдинга «Еврохим».

Везде, где бы я ни работал, моя задача заключалась в том, чтобы оставить после себя команду во главе с директором, которая действовала бы еще лучше. Я никогда не приводил свою команду. Возглавив Ковдорский горно-обогатительный комбинат, я не сменил ни одного заместителя. Наоборот, сознательно дал им больше прав, чтобы у меня появилось время сосредоточить все усилия на будущем комбината. На мой взгляд, благодаря этому мы имеем хорошие результаты сейчас и перспективы на будущее. Авторитарный способ управления в сегодняшних условиях обречен на провал. Директивность должна проявляться только в одном — когда решение принято и должно быть выполнено.

Конечно, на первых порах я ощущал настороженность коллектива. Новое назначение всегда становится сложным испытанием и для тебя, и для сотрудников. Сопротивление чувствовалось в среднем звене управленческого персонала: люди не знали, чего ожидать от нового руководителя, что он будет делать, понимает ли ситуацию. Мне очень помогли главные инженеры предприятия — люди неординарные и уважаемые на комбинате. Много встречался с начальниками подразделений Ковдорского ГОКа. Вместе с ними, надевая спецовку, сапоги, обошел все цеха и подразделения предприятия. После знакомства с коллективом я понял, что люди — специалисты и профессионалы, все на своих местах, а проблемы комбината необходимо решать комплексно: модернизировать действующее производство, вкладывать инвестиции и т. д.

Самое тяжелое в работе в новом коллективе для руководителя - когда тебя не понимают. Но жизнь научила меня, что нужно воплощать идеи так, чтобы они становились общими. Когда так получается — это высший пилотаж в управлении. Если же я вижу, что люди меня не понимают, то снова надеваю сапоги и иду в цеха или самостоятельно делаю расчеты, а затем привлекаю сотрудников к анализу существующего положения, стараюсь превратить их в своих соратников. Бывает, что не все складывается, и тогда приходится подключать «тяжелую артиллерию» — административный ресурс. Но если получается — воздается сторицей: помимо результатов работы приходит понимание ситуации окружающими. Все сегодняшние изменения на комбинате — результат продуктивных споров и компромиссов. В итоге удается реализовать то, что еще вчера казалось невозможным.

Работа в новом коллективе: 5 советов лидеру

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль