Система работы с персоналом: как построить идеальную схему управления

19789
Фото © Flickr
Фото © Flickr
Саенко Елена
Генеральный Директор компании «Центр-Пресс», Алма-Ата (Казахстан)
  • Что включает в себя система работы с персоналом
  • Разработка и внедрение схемы управления персоналом
  • Какие сложности могут возникнуть в процессе внедрения системы работы с персоналом

Зачастую методы управления персоналом в организации носят стихийный характер, работа с кадрами в организации не подчинена единым принципам, плохо структурирована, критерии результатов неясны, ответственность за них размыта. В конце концов, Генеральный Директор приходит к решению ввести систему работы с персоналом, однако время, необходимое для осознания этой потребности, для каждого руководителя разное (например, нам потребовалось шесть лет).

В течение всего периода существования компании мы создавали стандарты для менеджмента. Они рождались в виде разрозненных инструкций, приказов и методичек, а иногда и просто устных объяснений. В определенный момент перед нами встал вопрос: как упорядочить все, что уже создано и еще будет создаваться? Тогда-то мы и решили внедрить единую для всей компании систему работы с персоналом.

    Что включает управление персоналом

    Управление персоналом включает в себя кадровый учет, разработку документации, адаптацию новичков, мотивацию, обучение и другие функции.

    Кадровый учет. Кадровый документооборот должен соответствовать требованиям законодательства, а также внутренним документам компании. Ведением кадрового учета занимается отдел кадров. Формализовать его работу можно с помощью документа «Положение о кадровом учете компании».

    Организационно-функциональное структурирование (разработка документации). На предприятии должны быть разработаны и утверждены основополагающие документы: структурная схема компании, схема управления, положения о подразделениях, должностные инструкции. Все они должны иметь стандартный вид, установленный в Вашей компании.

    Система найма и адаптации. Это комплекс мероприятий, позволяющий отобрать новых сотрудников и облегчить процесс их адаптации в компании. Чтобы это направление функционировало эффективно, его также нужно регламентировать. Например, мы для всех структурных подразделений компании создали «Стандарт найма и адаптации» и обязали руководителей его соблюдать. Кроме того, разработали для каждой должности следующие документы: «Паспорт должности сотрудника», «Список требований к кандидату», «Сценарий собеседования с кандидатом», «План обучения нового сотрудника».

    Система оценки и аттестации. Важно, чтобы система оценки и аттестации была тесно связана с системой обучения и развития, а также с системой мотивации. Без такой связи значимость оценки деятельности снижается, а аттестация превращается в ненужную формальность. Правила оценки и аттестации нужно описать в Положении об оценке деятельности персонала.

    Система обучения персонала. Это комплекс мероприятий по выявлению потребности в обучении, определению его целей, проведению конкретных учебных программ и оценке эффективности работы персонала и обучения. В нашей компании действует несколько программ: адаптационное обучение, программы наставничества, внутрикорпоративное обучение (учитывающее специфику деятельности отделов), командообразование и развитие профессиональной культуры (например, обучение стандартам взаимодействия с клиентами). Создан внутренний центр обучения (ВЦО), деятельность которого формализована в Положении о ВЦО и Положении об обучении и развитии персонала.

    Система мотивации персонала. С незапамятных времен известно, что человека могут заставить работать кнут и пряник. Еще одно средство — интерес к выполняемой работе. Если он есть, человека не надо заставлять, он трудится сам — и весьма продуктивно. В системе мотивации возможно использование всех средств, но важно соблюдать баланс. Так, для материального стимулирования сотрудников мы используем пятиуровневую систему оплаты труда, систему премирования, социальный пакет и дополнительные льготы. В рамках нематериального стимулирования проводим конкурс «Лучший сотрудник». Лучшие сотрудники месяца получают символ лидера и дополнительный оплачиваемый день отдыха, лучшие сотрудники полугодия (года) — грамоты и благодарности, которые подкрепляются денежными премиями. Имена и фотографии передовиков публикуются в Золотой книге компании и размещаются на внутрикорпоративном сайте. Кроме того, у нас есть профессиональные конкурсы внутри и между отделами, например «Лучший дизайнер» или «Лучший коллега».

    Система мотивации персонала компании описана в Положении о системе мотивации и стимулирования персонала. Наряду с системой поощрений в компании функционирует Положение об ответственности, в котором формализованы процедуры применения к сотрудникам норм материальной, дисциплинарной ответственности и мер воспитательного воздействия.

    Корпоративная культура. Она существует в виде формализованных и неформализованных правил, регулирующих взаимоотношения между персоналом, отношение к руководству, к компании, внешнему миру. Если руководство не заботится о формировании желательной для компании корпоративной культуры, то она будет представлена неким симбиозом из субкультур разных подразделений и групп, которые зачастую вступают в конфликты между собой.

    Например, в нашей компании более чем за десять лет существования не было ни одного сколько-нибудь серьезного конфликта между сотрудниками на личной почве, а рабочие вопросы решаются конструктивно и по-деловому быстро. Во многом такая атмосфера сложилась благодаря целенаправленному внедрению корпоративной культуры, которая у нас описана в трех документах: Кодексе компании (состоит из Положения о персонале и Этического кодекса), Кодексе менеджмента (десять основных правил, которые должен помнить каждый руководитель), Своде правил поведения на корпоративных мероприятиях.

    Мониторинг. Это система сбора и анализа данных о процессах внутри и вне компании. На основе накопленной информации принимаются управленческие решения. Чтобы сбор и анализ информации был целенаправленным, мы разработали Положение о мониторинге, в котором описаны основные методики. Среди них: изучение рынка труда и заработных плат, ежегодное общее анкетирование сотрудников компании для выявления степени их удовлетворенности условиями труда и лояльности к компании, социометрия, беседы первого руководителя с увольняющимися сотрудниками.

    Функциональная структура системы работы с персоналом

    Система работы с персоналом: как построить идеальную схему управления

    Разработка и внедрение системы работы с персоналом

    Работа с кадрами в организации  — это стратегическое направление деятельности предприятия. Поэтому недопустимо перекладывать всю работу по внедрению системы управления на плечи HR-службы. Проектом должен руководить Генеральный Директор либо ведущий топ-менеджер компании, а участвовать в разработке системы необходимо всем руководителям структурных подразделений. На долю HR-службы выпадает техническое и координационное управление проектом.

    Разработку системы работы с персоналом мы начали в январе. В процесс были вовлечены все руководители структурных подразделений и HR-служба. Менеджер по персоналу разрабатывал шаблоны документов, которые утверждала я. Затем по единым шаблонам создавались соответствующие документы. Построение системы заняло достаточно длительный срок (более полутора лет), потому что готовых шаблонов нам никто не давал и приходилось по крупицам собирать информацию и придумывать свои формы.

    Разработка системы управления персоналом в организации прошла в три этапа: сначала мы провели комплексный анализ деятельности и условий работы компании, затем разработали концепцию и структуру будущей системы и, наконец, разработали план проведения мероприятий.

    Шаг 1. Тщательный анализ помог понять, не является ли решение внедрять формализованную систему преждевременным. Такой анализ можно поручить HR-специалисту, но руководить этим процессом обязательно должен Генеральный Директор. Важный психологический момент — на этой стадии согласуются представления о компании HR-руководителя и Генерального Директора.

    Шаг 2. Разработка концепции системы. Концепция нашла отражение в Положении о системе управления персоналом. Менеджер по персоналу отвечал за сбор материалов, которые предоставляли Генеральный Директор и руководители подразделений. Он же подготовил проект положения. Проект согласовали с руководителями подразделений, после чего я его утвердила.

    Шаг 3. Планирование мероприятий по внедрению системы. В первую очередь мы определили конкретные мероприятия по разным направлениям работы с персоналом, установили сроки их проведения, назначили ответственных и исполнителей. Например, на подготовку сценария собеседования для разных отделов отводилось десять дней, а ответственными были менеджер по персоналу и руководители отделов. За разработку системы оплаты труда отвечал лично Генеральный Директор, и на это было выделено двадцать дней. Для разработки такого плана можно использовать различное программное обеспечение (от Microsoft Excel до Microsoft Project), за ходом работ я следила с помощью диаграммы Ганта1.

    1Диаграмма Ганта (англ. Gantt chart; другое название — ленточная диаграмма) — популярный тип столбчатых диаграмм, которые показывают степень выполнения плана, графика работ по какому-либо проекту; один из методов планирования проектов.

    При внедрении системы управления персоналом также важно соблюдать определенную последовательность. В частности, приступать к работе над следующим уровнем следует только после того, как закончено построение предыдущего.

    Комплексный анализ деятельности и условий работы компании

    Для проведения анализа мы выделили три основные внутренние подсистемы компании: идея, организационная система и ресурсы. Четвертая, внешняя, подсистема — это среда. Для анализа можно использовать разные методики и технологии: описание; построение схем, графиков, диаграмм. Первостепенное значение имеют не используемые методы, а установка на рассмотрение каждого компонента системы во взаимодействии с другими компонентами и системой в целом.

    Идея — центральная подсистема. Нужно описать миссиюкомпании, стратегию ее развития и организационные ценности.

    Организационная система. Нужно рассмотреть организационную структуру (подразделения компании, их функциональные и управленческие взаимоотношения), бизнес-процессы (схема действий для достижения запланированного результата), корпоративную культуру (правила, регулирующие внутренние взаимоотношения).

    Ресурсы. Нужно учесть все ресурсы компании: кадровые, финансовые, материально-технические, информационные, технологические.

    Среда. Необходимо определить место компании на рынке, описать основных конкурентов, поставщиков, клиентов и технологии работы с ними. Нужно учесть все внешние факторы, значительно влияющие на деятельность компании (так называемый СТЭП-анализ2).

    2СТЭП-анализ (STEP-анализ) — метод анализа макросреды (внешнего окружения организации); в ходе СТЭП-анализа рассматриваются четыре фактора: социальный, технологический, экономический, политический.

    Какие сложности могут возникнуть в процессе внедрения системы управления персоналом в организации

    При планировании работы с кадрами надо принять во внимание, что сроки выполнения работ зависят от многих факторов. Один из них — сопротивление, которое могут оказывать как группа менеджмента, так и рядовые сотрудники. Проявляется это в непонимании и непринятии задач, невыполнении заданий и затягивании сроков со стороны менеджмента, в игнорировании стандартов со стороны сотрудников. Сопротивление может быть вызвано высокой занятостью линейных менеджеров, их нежеланием менять и ломать, возможно, уже созданные ими самими схемы набора, обучения, увольнения сотрудников.

    Чтобы преодолеть (а еще лучше не допустить) такое сопротивление, нужно сделать следующее:

    1. С самого начала привлечь всех руководителей подразделений к разработке системы управления персоналом.
    2. Добиться, чтобы все участники проекта понимали цели и задачи, стоящие перед ними.
    3. Обеспечить максимальное использование уже созданных и отработанных схем (то есть создавать новое, улучшая существующее).
    4. Коллегиально обсуждать проекты создаваемых документов.
    5. Предусмотреть гибкость системы, возможность адаптации с учетом особенностей всех подразделений компании.
    6. При планировании сроков учитывать структуру и состав подразделений (к примеру, для отделов с большим количеством должностей потребуется больше времени на создание рабочих документов).
    7. Согласовывать сроки исполнения работ с ответственными сотрудниками и исполнителями (но после определения сроков строго контролировать их соблюдение, а также качество работ; в организации контроля поможет план реализации проекта).

    В нашем случае сопротивление было не очень сильным, так как созданием системы занималась новая группа менеджмента и все понимали важность и необходимость этой работы.

    Основной сложностью оказалось не подготовка и внедрение системы, а поддержание ее функционирования. Большой объем информации порождает трудности при обучении вновь принятых руководителей. Сейчас мы работаем над тем, чтобы представить все стандарты в кратких и понятных схемах.

    Еще одна трудность связана с тем, что современная компания находится в динамично изменяющейся внешней среде, которая требует постоянных внутренних изменений. Система управления персоналом должна обладать достаточной гибкостью, трансформироваться в соответствии с изменениями компании. Например, мы регулярно корректируем отдельные положения и документы, а систему в целом пересматриваем ежегодно; однако в ходе такого аудита всегда обнаруживаем, что какие-то элементы уже безнадежно устарели, и принимаемся за создание новых. Таким образом, можно сказать, что работа над системой управления персоналом в компании — непрерывный процесс.

    Говорит Генеральный Директор

    Михаил Зельман, Генеральный Директор компании «Арпиком», Москва

    Система работы с персоналом — это основной бизнес-процесс. Поэтому в него вовлечены специалисты не только HR-подразделения, но и остальных департаментов компании. Например, совместно с департаментом маркетинга и рекламы составляются нестандартные объявления о вакансиях.

    Чтобы система работала, а не просто существовала на бумаге, необходимо четкое понимание процесса (что мы делаем и зачем) всеми участниками. Если генеральный управляющий, HR-директор, другие директора, все сотрудники понимают, чего мы хотим добиться, то приказы, регламенты и инструкции становятся исключительно инструментом. В этом смысле страшен не объем документации, а несоблюдение последовательности, в которой внедряются элементы системы. Не стоит запускать большое количество программ (например, мотивационных) одновременно.

    Эффективность работы персонала мы оцениваем по определенным заранее критериям:

    Уровень текучести кадров. Для ресторанного бизнеса идеальный показатель — 12%, приемлемый — 25%. Сегодня мы находимся между двумя этими показателями.

    Удовлетворенность сотрудников работой. Чтобы выяснить, что думают наши коллеги о работе в компании, ежегодно проводится внутреннее тестирование.

    Внимание к компании на рынке труда. Такой анализ мы заказываем независимым специалистам.

    Павел Плавник, Генеральный Директор ОАО «Звезда», Санкт-Петербург

    На нашем предприятии трудятся 1600 человек. Основа системы работы с персоналом — организационная структура. На протяжении последних двух лет мы внедряем процессный подход к управлению. Определили основные бизнес-процессы — их семь — и на этой основе создали семь бизнес-единиц. У каждой свой руководитель, отвечающий за кадровую политику на участке в соответствии с принципами процессного управления. Я как Генеральный Директор отвечаю за налаживание процессного управления на всем предприятии.

    Важный момент — принципы управления персоналом, которые определяет для себя руководство. На нашем предприятии это делегирование полномочий, непрерывная ротация кадров и формирование корпоративной культуры. Например, принцип делегирования на практике означает, что каждый сотрудник ответствен за выполнение конкретных операций, а для этого наделен необходимыми полномочиями и ресурсами, ознакомлен с регламентами. Конечно, регламентировать все виды деятельности нельзя, но типичные процессы нужно описывать. Если инструкции нет, работник должен принимать решение, руководствуясь интересами клиента, пусть даже непосредственно с потребителями этот сотрудник не общается. Качество выполнения работы у нас контролируется с помощью формализованной (объективной) процедуры оценки.

    На мой взгляд, идеальная система работы с персоналом та, при которой сведена к минимуму зависимость результатов работы от субъективных факторов (настроение, болезни, увольнение отдельных специалистов и пр.). Схема управления персоналом должна быть устойчива к воздействию любых внутренних и внешних факторов, предприятие в любой ситуации должно достигать поставленных задач, получать прибыль.

    Система работы с персоналом: как построить идеальную схему управления

    Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



    Подписка на статьи

    Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

    Школа руководителя

    Школа руководителя

    Проверьте свои знания и приобретите новые

    Записаться

    Самое выгодное предложение

    Самое выгодное предложение

    Станьте читателем уже сейчас

    Живое общение с редакцией

    А еще...

    

    Доставка новостей@

    Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

    150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





    © 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

    Журнал «Генеральный Директор» –
    профессиональный журнал руководителя

    Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.

    
    • Мы в соцсетях
    Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

    Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

    • методики, проверенные на практике
    • библиотека Генерального Директора
    • правовая база
    • полезные подборки статей
    • участие и просмотр вебинаров

    У меня есть пароль
    напомнить
    Пароль отправлен на почту
    Ввести
    Я тут впервые
    И получить доступ на сайт
    Займет минуту!
    Введите эл. почту или логин
    Неверный логин или пароль
    Неверный пароль
    Введите пароль