Ошибки руководителей, которые не прощают

19589
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Михаил Боднарук, Бизнес-консультант, Москва; кандидат биологических наук


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Какова первопричина всех ошибок руководителей
  • Есть ли смысл внедрять в компании любые новшества
  • Какой выбор сделал глава компании «Цифровой мир», решая, что закрыть – склад или неприбыльный магазин
  • Что мешает совладельцу предприятия «КАМЕ-Сибирь» поручить работу с документами подчиненным
  • Почему руководитель компании «Еже» считает открытие производственного направления своей ошибкой 

Главная причина всех ошибок руководителей  – увлечение тактикой в ущерб стратегии. Это справедливо в отношении всех аспектов деятельности Генерального Директора – от управления персоналом до финансовой политики. Обычно руководитель хочет получить результат быстро, и такое желание вполне понятно.

Но проблема в том, что, погнавшись за результатом, многие главы предприятий сосредоточиваются на решении тактических задач, не продумав, как принимаемые меры соотносятся со стратегией компании. Приведу примеры характерных просчетов Генеральных Директоров.

Представьте, что Ваш стратегический партнер или самый прибыльный клиент просит Вас взять на работу его сына или дочь… В такой ситуации оказался Ваш коллега, Генеральный Директор торговой фирмы из Казани. Он очень серьезно подходил к подбору персонала – но в этот раз сделал исключение и взял работать менеджером по продажам 30-летнего сына своего партнера по бизнесу. Молодой человек привык находиться под крылышком у мамы, бизнес-леди, и весь испытательный срок даже не пытался что-то продать. Судя по всему, он считал, что раз получил место по блату, то можно не напрягаться. Его доход на испытательном сроке не зависел от результатов, так как система мотивации, принятая в компании, предусматривала на это время оклад – не очень высокий, но и не маленький.

К счастью, после испытательного срока сотрудник сам решил уйти. «К счастью» – потому что, как признается Ваш коллега, ему бы не хватило решимости уволить этого работника – ведь его мама возглавляла компанию, которая была очень серьезным и крупным партнером. Сотрудничество между двумя предприятиями после этого продолжилось, но если раньше их руководители поддерживали личные контакты, то теперь взаимодействие идет только на уровне менеджеров, а объем поставок, вопреки надеждам, не увеличивается.

Какие ошибки совершают предприниматели

1. Недальновидная оптимизация расходов. Многие компании начинают оптимизацию затрат с сокращения персонала, хотя общеизвестно, что люди – главный ресурс бизнеса. Такая тактика дает быстрый результат, позволяя снизить расходы на зарплату. Но с точки зрения стратегии увольнение персонала, знакомого с особенностями работы предприятия, ведет к провалу. Кроме того, на оставшихся сотрудников Вы возлагаете дополнительные обязанности (при этом не увеличивая зарплату) – и они свое раздражение вольно или невольно вымещают на клиентах. В итоге лояльность покупателей, за которую Вы так боролись и на обеспечение которой так много тратили, снижается. Столь же вредит компании решение избавиться от «дорогих» сотрудников, наняв на их место ниже оплачиваемых – а стало быть, не таких квалифицированных.

Другой пример недальновидного сокращения расходов – закрытие перспективных, но пока еще только развивающихся и потому не слишком прибыльных направлений деятельности. Очень обидно замораживать проекты, которые уже завтра смогут начать Вас кормить…

Говорит Генеральный Директор

Даниил Камбулов, Генеральный Директор компании «Цифровой мир», Москва

Когда начал работу, пул из десяти магазинов и резко подскочил доллар США (а колебания стоимости этой валюты всегда сильно отражаются на нашем бизнесе), я принял решение один из магазинов пула закрыть. Он не давал желаемой прибыли, хотя мы вложили немалые средства в его запуск. К тому же мне казалось, что в преддверии второй волны экономического кризиса уместно будет заранее сократить затраты и избавиться от направлений, не приносящих дохода. К счастью, мне повезло довольно быстро осознать свою ошибку. Проанализировав финансовые потоки компании, я понял, что лучше будет изменить структуру имеющихся расходов, но магазин сохранить.

В результате мы пошли другим путем – отказались от аренды помещений под склады (поскольку это направление деятельности тоже не давало прибыли), перенеся часть запасов на торговую площадь. Такой шаг позволил сократить издержки и выйти на прибыль.

2. Неиспользование потенциала сотрудников. На самые сложные и неинтересные участки работы, как правило, бросают лучшие силы – наиболее эффективных и исполнительных сотрудников. При этом их нередко лишают перспективы роста. Работник справляется – и вроде бы все хорошо. Но на самом деле Вы просто забиваете гвозди микроскопом. Вашему бизнесу будет лучше, если, ставя задачи результативному сотруднику, Вы начнете ориентироваться на перспективу, создавая подчиненному комфортные условия работы и избавляя его от рутины.

Кстати, раскрыть потенциал сотрудников многим Генеральным Директорам зачастую мешает склонность к детальному контролю – так называемый микроменеджмент. Если Вы уподобляетесь воспитателю детского сада – будьте уверены, что сотрудники в ответ на Ваши действия начнут вести себя как несмышленые дети.

Рассказывает практик

Марина Шангина, Совладелец компании «КАМЕ-Сибирь», Новосибирск

Основные вопросы, которыми я занимаюсь в компании, – это взаимодействие с клиентами и контроль продаж. Как-то я решила проанализировать работу отдела сбыта – и обратила внимание, что, сформулировав подчиненному задачу, сама начинаю выполнять ее за него. Допустим, я поручала сотруднику до конца дня позвонить ключевому клиенту. Проходило какое-то время, и я начинала тревожиться: мне казалось, что уже пора звонить, чтобы не беспокоить человека серьезными вопросами в конце рабочего дня. В итоге я перехватывала инициативу у сотрудника и звонила клиенту сама.

Я понимала, что действую неправильно, но оправдывала себя тем, что мне удастся выполнить работу лучше, чем кому бы то ни было. Вот менеджеры и другие сотрудники и привыкли, что я всегда делаю что-то за них. К сожалению, в моей практике был случай, заставивший меня поступать подобным образом. Однажды нашей компании было нужно заключить договор с крупным розничным клиентом. Я уезжала в отпуск и не прочитала текст договора, доверившись подчиненным. А по возвращении из отпуска с ужасом обнаружила, что в этом договоре не указаны сроки оплаты. В результате клиент рассчитывался с нами почти три года. С тех пор все договоры, сумма которых превышает 10 тыс. руб., я проверяю лично.

А вот другой пример. Когда к нам в компанию приходит новый сотрудник, в течение испытательного срока я доверяю ему только базовые операции. Поэтому через три месяца человек может выполнять только простейшие задачи, а стоит ему столкнуться с какой-либо сложностью – он вынужден обращаться ко мне. Сейчас я работаю над собой, стараясь преодолеть свое недоверие, и с первого дня полностью ввожу новичка в курс дела, чтобы он мог самостоятельно строить взаимоотношения с клиентами в каких угодно ситуациях.

3. Внедрение современных решений, в которых компания не нуждается. Желание руководителей внедрить что-нибудь новое и волшебное, чтобы получить мгновенный эффект, только вредит налаженным бизнес-процессам2. Это как с похудением: всегда хочется выпить чудодейственную микстуру и сразу сбросить вес, вместо того чтобы изо дня в день соблюдать режим питания и заниматься фитнесом. Любая новая технология, внедряемая без стратегического смысла, – это та же «кремлевская таблетка»: она не даст эффекта для бизнеса без каждодневной работы. Скажем, внедрение CRM-систем на российских предприятиях в 80% случаев провалилось. Почему? Да потому что компании сами не знали, зачем именно им нужна такая система и как ее использовать в повседневной деятельности. Еще один пример – мода на разработку миссии компании: в итоге эта самая миссия вызывает стойкое отторжение у всех, включая Генерального Директора, и про нее забывают сразу после утверждения. То же происходит с системой KPI: при бездумном ее внедрении ключевые показатели эффективности становятся просто формальностью для HR-отдела.

4. Занятие не своим делом. Генеральный Директор не может позволить себе быть просто хорошим тактиком – его компетенция по определению намного шире. Чтобы руководить действительно эффективно, избегая фатальных для предприятия ошибок, любое решение принимайте с учетом стратегии Вашего бизнеса. Обдумывая возможность тех или иных перемен в компании, четко ответьте себе на вопрос «зачем?». И лишь только убедившись, что нововведение принесет значительную пользу Вашей фирме, начинайте его внедрять. Иначе даже развитие очень перспективного направления в бизнесе может увенчаться неудачей. То, что обеспечивает одному предпринимателю хорошую прибыль, для другого оказывается нерациональным вложением средств.

Говорит Генеральный Директор

Борис Аль-Диджаили, Генеральный Директор издательской группы «Еже», Москва

Как-то, устав от однообразия в работе, я решил параллельно с действующим направлением бизнеса (торговлей) развивать новое (производство). Однако опыт оказался неудачным. Производственный бизнес основывается совсем не на тех принципах, на каких строится торговый. Скорость получения результата, методика организации работы и средства извлечения прибыли сильно отличаются от тех, к каким я привык, много лет занимаясь продажами.

Мы решили выпускать полиграфическую продукцию представительского класса. С 2002 по 2007 год выстраивали производственную структуру – но ошиблись, возложив практически всю материальную ответственность на склад, отстранив производство от контроля материальных ценностей. Это часто приводило к простоям – например, из-за отсутствия полуфабрикатов. Склад боялся остаться без запасов сырья. Перед подразделениями стояли разные задачи: производство стремилось выпустить больше продукции, склад – сохранить сырье, а отдел продаж – сбыть товар и принести деньги компании. Неудивительно, что они тянули каждый в свою сторону.

Нельзя сказать, что это был полный провал. Нам удалось наладить выпуск качественного продукта – но желаемого финансового результата мы не достигли. Мне просто не хватило знаний. Я поставил перед собой задачу произвести продукт любой ценой, а потом уже оценить его себестоимость. Сейчас, спустя время, я точно знаю, что нам следовало с самого начала ориентироваться на цену, то есть на экономический показатель. Стремление просто создать хорошее производство привело к ошибкам в инвестировании: надо было приобретать основные средства для главного направления – торговли, а не для производства. В итоге профицит оказался потрачен без пользы

Какие ошибки предпринимателей акционеры не прощают

Нецелевое расходование средств. Руководство компании «Атомредметзолото» устроило роскошный новогодний корпоратив, обошедшийся в 15 млн руб. (в программу входило, например, выступление французской поп-звезды Патрисии Каас). За это нескольких топ-менеджеров предприятия уволили, а остальных обязали внести в бюджет компании по 1 млн руб.

Отсутствие положительной динамики развития бизнеса. CEO корпорации Yahoo! лишилась своего поста из-за утраты компанией доли на рынках интернет-поиска и рекламы, а также из-за отсутствия внедряемых инновационных решений. Вдвойне шокировало топ-менеджера то, что совет директоров предпочел сообщить ей об увольнении по телефону. За низкий финансовый результат был отстранен от должности и Генеральный Директор компании Hewlett-Packard.

«Мелкое хулиганство». Именно так сформулировал причину увольнения Генерального Директора ЗАО «Коммерсант-холдинг» основной акционер компании. Уволенный руководитель одобрил публикацию в одном из номеров журнала «Коммерсант-Власть» фотографии избирательного бюллетеня, на котором четко читалась нецензурная фраза в адрес председателя правительства РФ.

Подготовлено редакцией по материалам открытых источников

Справка


Михаил Боднарук окончил Волгоградский государственный педагогический университет. С 2002 года преподает топ-менеджерам российских и международных компаний курсы блоков «Лидерство» и «Управление» в рамках программы MBA Русской школы управления (Москва). Как консультант специализируется на решении управленческих задач и повышении эффективности продаж. Среди клиентов – Федеральная налоговая служба, Deutsche Bank и банк «Уралсиб», компании «Сибур Холдинг» и Indesit.

«Цифровой мир»
Сфера деятельности: торговля компьютерами, ноутбуками и оргтехникой; системная интеграция
Форма организации: ЗАО
Территория: головной офис – в Москве; четыре филиала – в городах Центрального федерального округа
Численность персонала: 80
Годовой оборот: 700 млн руб.

Стаж Генерального Директора в должности: с 2003 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: наемный менеджер

«КАМЕ-Сибирь»
Сфера деятельности: оптовая торговля автоматическими шлагбаумами, воротами, автоматическими дверями, заборными ограждениями, системами контроля
доступа и другими товарами торговой марки CAME (Италия), обслуживание поставляемой продукции, обучение дилеров
Форма организации: ООО
Территория: головное предприятие – в Новосибирске; дочерние фирмы – в Иркутске, Красноярске, Омске
Численность персонала: 20
Годовой оборот: 64,8 млн руб.

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2007 года

«Еже»
Сфера деятельности: издание календарей, печать записных книжек и ежедневников, производство деловых аксессуаров из кожи и кожзаменителя
Форма организации: ООО
Территория: головной офис – в Москве; филиал – в Санкт-Петербурге
Численность персонала: 70
Доля рынка: 20% (по данным компании)
Основные клиенты: Сбербанк России, компании «Алроса», «Аэрофлот», «Вимм-Билль-Данн – продукты питания», «Газпром», «Лукойл», «Мегафон», «МТС», «Норильский никель», «Протек», «РЖД», «РОСНО», «Рособоронэкспорт», «Фармстандарт», Театр на Таганке
Стаж Генерального Директора в должности: с 1997 года
Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец

Ошибки руководителей, которые не прощают



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль