KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

233076
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Вишнякова Марина
Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва

В этой статье речь пойдет о том, как разработать KPI (ключевые показатели эффективности) в компании, а также – что нужно учесть, чтобы вновь внедренная система KPI заработала.

Люди наиболее мотивированно действуют тогда, когда полагают, что их действия приведут к достижению желаемой цели. Поэтому суть любой системы мотивирования состоит в том, чтобы увязать цели предприятия и цели сотрудников таким образом, чтобы достижение личных целей было возможно только через достижение целей предприятия. Такое увязывание эффективно в том случае, если у сотрудников есть четкое понимание целей предприятия и возможность влиять на свой доход (а не просто приходить за окладом, размер которого никак не зависит от результативности сотрудника). Поэтому начиная с уровня руководителей отделов вознаграждение каждого работника должно включать переменную часть – не меньше 25% от совокупного дохода (в зависимости от подразделения).

Что такое KPI

KPI сам по себе – это еще не система мотивирования, это лишь инструмент системы управления. По сути, любой показатель принято сейчас называть KPI. Я не понимаю, почему выплата менеджерам по продажам процента от принесенной ими прибыли на многих предприятиях считается KPI. Или почему старый добрый коэффициент трудового участия называется KPI. Это не более чем дань моде.

В действительности KPI – это ключевые индикаторы деятельности. Особенность настройки системы управления на KPI в том, что можно достичь главной цели предприятия за счет выполнения показателей деятельности сотрудников, работающих в разных подразделениях.

Какие бывают виды KPI

  1. Целевые KPI. Это ключевые показатели эффективности, которые показывают, насколько близки мы к достижению поставленной цели. Именно о целевых KPI идет речь в этой статье.
  2. Процессные KPI. Показывают, насколько эффективен процесс. С их помощью можно оценить, возможно ли сделать какой-либо процесс более быстрым или требующим меньше затрат без потери качества.
  3. Проектные KPI. Они связаны с конкретными задачами проекта и показывают, насколько эффективно выполняется проект в целом, а также отдельные работы внутри него.
  4. KPI внешней среды. Это показатели, на которые нельзя непосредственно повлиять, но их нужно учитывать при разработке, например, целевых показателей. Примеры внешних KPI эффективности – сложившийся уровень цены на рынке, колебания цены.

Нужны или не нужны показатели KPI в компании

KPI не имеет смысла вводить на предприятии, где система управления как таковая отсутствует, то есть успех полностью зависит от усилий собственника, который является одновременно и Генеральным Директором, и главным финансистом, и главным кадровиком (речь идет о предприятиях, находящихся на первой фазе развития).

Успешность внедрения KPI не зависит от численности персонала. Важно, чтобы выполнялось другое условие – достигнута определенная зрелость бизнеса и существует адекватная учетная система. Кто-то из классиков управления сказал, что мы не можем управлять тем, что не можем посчитать. KPI – это счетные показатели эффективности. Они могут быть количественными (деньги, люди, время, единицы товара, тонно-километры и пр.), могут быть качественными (баллы, рейтинг и др.), но KPI обязательно должны быть счетными, чтобы обеспечить объективность и сравнимость данных.

Отмечу, что зрелая учетная система не обязательно предполагает наличие, например, модного модуля CRM или других популярных приложений. Параметры деятельности могут фиксироваться и обрабатываться и с помощью Excel. Главное, что в компании ведется не только формальный бухгалтерский учет, но и управленческий, то есть вы хорошо понимаете траекторию движения денежных средств, бюджет доходов и расходов, в каждый момент времени знаете, что происходит с бизнесом, и умеете читать баланс.

Принимая решение о том, нужны ли вам KPI, имейте в виду, что внедрение системы KPI – довольно затратный процесс, стоящий минимум миллион рублей. Поэтому, инвестируя в такой проект, нужно хорошо представлять себе, какую именно отдачу вы ожидаете и когда. Если ваша система KPI работает хорошо, вы достигаете всех целей, бизнес растет, но при этом вы используете какие-то давние, привычные инструменты управления, то переход к настройкам на KPI должен быть обоснован какой-то более выраженной потребностью, чем просто желанием иметь у себя модный инструмент. Эффективность системы KPI будет заметна при реализации проектов по существенному масштабированию бизнеса, диверсификации продукта, выходу в регионы, увеличению на порядок своей рыночной доли и т. д.

Как разрабатывать ключевые показатели деятельности (KPI)

При разработке KPI мы рекомендуем идти сверху вниз – то есть от главной цели предприятия к целям функционалов и подразделений. Иногда начинают снизу – с целей и показателей конкретного исполнителя (обычно не ниже уровня менеджера среднего звена или топ-менеджера), а затем движутся вверх к общей цели, поскольку на уровне бытового сознания кажется, что поставить цель и задать сотруднику показатели гораздо легче, чем договориться относительно общей цели предприятия. Однако в этом случае нет никакой гарантии, что усилия отдельных сотрудников в масштабе деятельности всей организации приведут к желаемым результатам, поэтому все равно придется сверить, насколько отдельные цели будут соответствовать общей цели организации – по сути, сделать одну и ту же работу дважды.

1. Определение общих целей предприятия

Первый вопрос, на который надо ответить компании, желающей разработать систему KPI, это вопрос «зачем?». Зачем компания занимается своей деятельностью? Зачем она пришла на рынок? Зачем она нужна потребителям?

Ответ на вопрос «зачем?» определяет направление движения компании на рынке – из того состояния, в котором она находится сейчас, к той цели, которую компания для себя определила.

Итак, чего вы хотите достичь в достаточно отдаленной перспективе (скажем, через три года)? Формулируя ответ на этот вопрос, я не советую сосредотачиваться только на финансовых аспектах. Финансы – вещь относительная, как показал недавний кризис, повторения которого мы ждем. Цель лучше формулировать так, чтобы ваше финансовое желание следовало из нее, но при этом оно не было четко прописано. Это придаст системе больше устойчивости даже при изменении параметров рынка. Вы ставите себе цель, связанную с рынком, а не с какой-то денежной единицей, поэтому ваши действия изначально настроены на изменения рынка. Цели можно формулировать так: входить в тройку лидеров на рынке йогуртов Российской Федерации; входить в первую десятку компаний на рынке связи; присутствовать на рынке терминальной связи в Москве и Санкт-Петербурге и лидировать на рынке в таких-то регионах. Из формулировки цели в виде желания лидировать или занимать высокое положение на определенном рынке в определенном регионе следуют все финансовые аспекты. Понятны задачи по обороту и прибыли, динамике роста и доле затрат.

Когда общая цель компании определена, ее нужно разложить на более детальные подцели, отвечая себе на вопрос: «Что надо делать, чтобы достичь главной цели?». Обращаю внимание на формулировку вопроса: что надо делать, а не что надо сделать. «Делать» в данном контексте – это двигаться в определенном заданном направлении. А «сделать» – это реализовать конкретное мероприятие. Если главную цель вы сразу представляете в виде плана мероприятий, то тем самым подвергаете большому риску ее достижение в случае невозможности осуществить какое-то из запланированных мероприятий. Правильно же заданное направление движения к цели дает вам возможность маневра – тогда в рамках выбранного направления может быть план мероприятий А, план мероприятий Б и т. д., и вы движетесь к цели, умело обходя препятствия.

2. Отбор KPI

Обычно проблем с тем, чтобы составить список возможных показателей KPI, не возникает, потому что менеджеры отлично знают, по каким параметрам можно оценить эффективность работы их подразделений. Проблемы вызывает отбор наиболее важных, ключевых KPI.

Слишком большое количество показателей, так же как и выбор, например, всего одного показателя, снижает возможности управления. Когда показателей много, усложняется процедура расчета. Если же вы выбрали всего один KPI и с его помощью оцениваете эффективность деятельности, то у вас есть только два варианта: констатировать его достижение либо его недостижение. При этом у вас практически не остается возможности скорректировать процесс работы, если полученные результаты вас не устраивают.

Другими словами, пространство для маневра дает только набор из нескольких, желательно двух-трех KPI верхнего уровня. Отобрать их поможет оценка важности каждого KPI за счет определения его веса.

Экспертным путем каждому показателю нужно присвоить вес, так чтобы сумма весов всех KPI была равна единице. При этом можно не ограничивать себя в количестве KPI (часто каждой цели или процессу вначале присваивается 10 и более показателей). При определении веса нужно руководствоваться принципом необходимости, то есть какие показатели необходимо выполнить, чтобы цель была достигнута (не желательно, а именно необходимо, потому что без их выполнения про цель можно будет забыть). Эти показатели и получают наибольший вес. Далее нужно убрать показатели, вес которых меньше 0,1, и заново распределить веса между оставшимися KPI. В итоге останется не более трех-пяти показателей.Те показатели, которые получили совсем маленький вес, могут потом быть учтены в схеме мотивирования как условия, способствующие повышению или понижению размера бонуса.

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Чаще всего расставляют веса Генеральный Директор и команда топ-менеджеров исходя из приоритетности задач, которые стоят перед компанией. Вес показателя ясно говорит о том, на каких именно действиях компания собирается сосредоточиться в обозримый период.

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

3. Выделение «опережающих» и «запаздывающих» KPI

Опережающие показатели KPI – это те, которые дают вам возможность, заметив отклонения от достижения цели, вовремя вмешаться и исправить ситуацию. С помощью них вы можете управлять движением к достижению цели. Пример опережающего показателя – уровень запаса сырья на складе. Им можно управлять в зависимости от того, идет высокий или низкий сезон, достаточно ли сырья для производства необходимого количества продукции или надо срочно закупать еще. А может, сырья на складе избыток, оно старое и его надо распродавать, чтобы освободить место для нового. Показатель «уровень запаса сырья» дает возможность принимать управленческие решения для повышения эффективности работы производства.

Кроме опережающих, существуют запаздывающие KPI. Это такие показатели, по которым вы можете только констатировать достижение или недостижение цели, но у вас нет возможности что-либо скорректировать в ходе движения к цели. То есть запаздывающие показатели в случае их недостижения говорят о том, что предприятию нанесен урон. Именно поэтому запаздывающие KPI выполняют функцию стоп-факторов в бонусных схемах. Другими словами, если этот показатель не достигнут, то бонус не выплачивается вовсе или выплачивается с существенным понижением. Примером такого показателя может быть текучесть кадров. Констатация уровня текучести кадров говорит лишь о том, сколько людей компания потеряла за определенный период и сколько расходов в связи с этим понесла (на поиски замены, на компенсационные выплаты уходящим, на ввод новичков в курс дела и пр.). Управленческие воздействия могут быть приняты только на следующий период: например, разработан комплекс мер по снижению текучести. Однако на уже состоявшиеся потери повлиять нельзя. Их можно только зафиксировать.

Именно поэтому при создании бонусной схемы в формулу расчета включается не только процент выполнения того или иного KPI и его вес, но и обязательный учет того, сколько KPI опережающих, а сколько запаздывающих.

В дополнение к расчетам хочу еще раз напомнить, что не стоит привязывать вознаграждение продавца только к одному показателю – обороту (выручке, марже), не учитывая при этом фактор сезонности и особенности рынка. Такой подход может завести в так называемую ловушку сытости, когда материальные факторы перестают работать как мотивирующие. То есть на каждый вложенный в работника рубль работодатель получает все меньше и меньше отдачи, и через короткое время размер вложений становится больше отдачи. Такая угроза появляется, когда сотрудник начинает получать доход больший, чем тот, что ему нужен для поддержания привычного образа жизни (обычно это два дохода специалиста в данной отрасли в данной профессии в данном регионе). «Ловушка сытости», к сожалению, лечится только увольнением «перекормленного» сотрудника, а просто изменение схемы выплат эффекта не даст.

Пример расчета бонуса на основе KPI для руководителя коммерческого департамента

Бонус = (БФ KPI 1 × А + БФ KPI 2 × B + БФ KPI 3 × C) × D, где:

  1. БФ KPI 1, 2, 3 – максимальный бонусный фонд, умноженный на вес KPI 1, 2, 3.
  2. – поправочный коэффициент к KPI 1 с пороговым значением 70% (то есть при выполнении плана продаж менее чем на 70% бонус по этому показателю не начисляется (А = 0); при выполнении плана продаж более чем на 70% бонус начисляется пропорционально выполнению).
  3. B – поправочный коэффициент к KPI 2 с пороговым значением 85% (если показатель выполняется менее чем на 85%, то В = 0; если процент выполнения от 85 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению). Этот коэффициент – блокирующий, то есть при невыполнении порогового значения KPI 2 бонус не выплачивается, независимо от того, какие результаты достигнуты по KPI 1 и KPI 3.
  4. C – поправочный коэффициент к KPI 3 с пороговым значением 60% (если показатель выполнен менее чем на 60%, С = 0; если процент выполнения от 61 до 100, бонус начисляется пропорционально выполнению).
  5. D – стоп-фактор, общий блокирующий поправочный коэффициент, обнуляющий выплату бонуса при недостижении минимальных пороговых значений по любому KPI.

Предложенная схема фиксирует внимание продавца на объеме дебиторской задолженности наряду с объемом продаж и стоимостью процесса продаж, а не просто на росте оборота любой ценой. В результате компания вовремя получает деньги на свой счет, не кредитует беспроцентно ни клиентов, ни персонал.

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Когда KPI будет работать, а когда не будет

Система KPI будет работать эффективно, если:

  • правильно разработано дерево целей компании;
  • правильно расставлены и взвешены все KPI;
  • правильно распределена ответственность за цели (и процессы) между исполнителями;
  • система учета позволяет посчитать все расчетные формулы KPI;
  • данные в систему учета заносятся своевременно специально обученными незаинтересованными людьми (то есть не теми, кто выполнял эти KPI); данные достоверны;

KPI привязаны к системе мотивирования, а система мотивирования выстроена на основе приоритетности целей предприятия перед личными целями сотрудников, однако учитывает их.

Система KPI работать не будет, если:

  • руководство компании не принимало участия в построении дерева целей;
  • KPI разработаны неверно – не учтены все необходимые индикаторы достижения цели;
  • KPI нельзя посчитать из-за отсутствия данных в системе учета, или из-за их недостоверности, или из-за субъективности их оценки;
  • KPI внедрены не во всех подразделениях; в этом случае систему управления перекосит (скажем, на мебельной фабрике цех по производству досок перевыполнил план и ждет премию, но цех по производству шурупов план недовыполнил, поэтому готовой мебели нет, а значит, предприятие не получило прибыль и выплачивать премии не из чего);
  • KPI не привязаны к системе мотивирования;
  • KPI привязаны к системе мотивирования, но при этом не учтены личные цели (мотивация) сотрудников, для которых установлены KPI;
  • достижение KPI и выплату за них бонуса разделяет период времени больше чем три месяца – люди просто устанут ждать и перестанут связывать правильность своих действий с получаемым вознаграждением; если проекты в компании длинные, то KPI (и бонус за их выполнение) стоит привязывать не только к финальным результатам проекта, но и к промежуточным этапам.

Как преодолеть сопротивление персонала при внедрении системы KPI

Нужно пояснить сотрудникам, как внедряемое связано с тем, что они делали накануне, чтобы у сотрудников не возникло ощущения, что каждый понедельник их ожидает новая жизнь с отменой предыдущих результатов.

KPI – непростой инструмент, поэтому методику нужно разъяснить всем пользователям заранее, чтобы была возможность попробовать в тестовом режиме, задавать вопросы, подискутировать о ее пользе и вреде.

Вовлеченность в проект по настройке мотивирования на KPI топ-менеджеров во главе с Генеральным Директором – критический фактор успеха. Если руководство компании сомневается в успехе этого проекта, его не имеет смысла делать.

Топ-менеджеры должны вовлечь в процесс разработки KPI и менеджеров среднего звена – то есть тех, кому потом придется выстраивать и оценивать свои действия по новой системе. Совместно они должны разработать поэтапный план внедрения новой системы: первыми систему тестируют обычно коммерческие подразделения, последними – сотрудники бэк-офиса.

Людей надо поощрять за активность при внедрении изменений и обязательно отмечать все, даже самые маленькие победы.

Документооборот должен соответствовать внедряемым изменениям. Поэтому отдельно нужно запланировать переход от существующей системы регламентов к новой – это не происходит моментально, поэтому время перехода нужно отдельно учитывать и контролировать.

Изменения в компании должны быть непрерывными. Но для обеспечения последовательности и преемственности (см. п. 1) лучше, если все изменения будут логично вытекать из главной цели компании.

Примеры KPI для различных сотрудников компании

Должность

Показатель

Формула

Руководитель отдела маркетинга

План продаж (процент от выполнения плана)

(Qф/Qпл)*100%, где

Qф – фактический объем продаж,

Qпл – плановый объем продаж

Маркетолог

Доля рынка по вашей марке (процент от общего числа марок на рынке)

Данные внешних маркетинговых агентств

Главный бухгалтер

Своевременная подача налоговой декларации

Данные налоговой службы

Бухгалтер

Своевременное проведение платежных операций (процент от общего числа выполненных платежных операций)

(Опcр/Опобщ)*100%, где

Опcр – число платежных операций, выполненных в срок,

Опобщ – общее число платежных операций

Руководитель юридического отдела

Число выигранных дел (процент от общего числа дел)

(Qв/Qобщ)*100%, где

Qв – число выигранных дел,

Qобщ – общее число дел

Юрист

Сумма взысканных и сохраненных для предприятия денег

Данные отчета юридического отдела

Оценка качественных показателей эффективности работы менеджеров по продажам

Кирилл Тихонов, директор департамента по развитию малого и среднего бизнеса, Промсвязьбанк

Когда менеджеры работают в соответствии с KPI качественного значения, оценка потенциала и работоспособности специалистов в индивидуальном порядке происходит намного проще. Очень удобно определять, как может идти работа и развиваться карьера у того или иного специалиста. Нами была разработана особая система показателей KPI, позволяющая определять эффективность работы. Благодаря ей существенно упростилось принятие важных решений и переработка поступающей информации.

Система KPI, призванная мотивировать специалистов, работающих с заказчиками, располагает коэффициентом качества результата. Показатель является интегральным, а чтобы получить его, необходимо применять особый алгоритм по итогам проверок точек реализации услуг. На формирование показателя влияет множество составляющих: оценивается приветливость менеджера, предложение клиенту дополнительных услуг и многое другое. Если уровень коэффициента становится менее установленного ранее показателя, к примеру, 85%, специалист получает премию в меньшем размере. Система показателей KPI способствует повышению уровня работы, мотивации сотрудника и качества предоставляемых услуг.

Помимо этого, мы постоянно беседуем с постоянными клиентами. Темы интервью могут быть любыми. Часто мы спрашиваем, насколько заказчики довольны работой с нами в вопросе кредитования или валютных операций. Благодаря показателям подобной оценки KPI мы получаем информацию о слабых и сильных сторонах специалистов, подбираем перечень конкретных обучающих программ, определяем пути дальнейшей работы. 

За два года с момента введения KPI выручка компании увеличилась в три раза

Николай Коцюк, Генеральный Директор компании «Комтехэнерго»

Во всех подразделениях фирмы доход сотрудников разделили на оклад и премию, формирующуюся в зависимости от приближения к уровню KPI. Обе части четко можно было измерить в рублях и процентах. Введение KPI затронуло ряд специалистов, работа которых теперь ведется в соответствии с данными показателями. Так работают сметчики, инженеры, начальники производств, бухгалтеры, юристы. Сумма премиальных немного отличается. Наибольший процент получают инженеры, работающие в планово-техническом отделе (до 50 процентов). Остальным сотрудникам причитается до 30 процентов. Ежемесячно специалист должен выполнять 1-5 задач, и любая из них влияет на формирование премиальной части. Количество задач зависит от уровня сложности и специфики работы сотрудника.

Так, инженер ПТО получает премию, сформированную в результате достижения плановых показателей. Выручка связана с 50% его премиальных в размере 20 тыс. рублей. Специалист работает в соответствии с планом, и, в зависимости от качества выполнения проектов, получает выручку. Если план выполняется меньше чем на 70%, человек не получает премию. Если же данный показатель достигается, а тем более – доходит до 70 – 80%, премиальные умножаются на 0,7, что в итоге приводит к показателю в 14 тыс. рублей. Если план выполняется на 85 – 100%, премиальные умножаются уже не на 0,7, а на 1. Таким образом, сотрудник получает премию в 20 тыс. рублей. При перевыполнении плана и уровне показателя более 100, коэффициент составляет 1,2, что способствует формированию премии в 24 тыс. рублей. У специалистов иных отделов премиальные разделяются на 2-3 части. Размер премии зависит от выполнения весомых задач. Когда достигаются значимые цели KPI, премиальные увеличиваются.

Иные управленцы работают с собственными KPI. Пример: начальник отдела по материально-техническому снабжению получает премию в зависимости от того, насколько рентабельна маржинальная прибыль приобретенных материалов, руководитель юридического отдела – насколько эффективна презентационная деятельность. Существенным звеном в управленческом процессе являются юристы. В связи с этим во внимание принимаются и деятельность презентационного характера, и уровень дохода. Перед продающими специалистами нашей фирмы стоит задача – инициировать претензии в размере около 80%. Сотрудники занимаются урегулированием спорных ситуаций, следят за тем, чтобы субподрядчики соблюдали сроки, а уровень работы был на достаточном качественном уровне. На этом основании руководитель юридического отдела получает премию, на размер которой влияет то, в каком количестве поступили претензии (речь идет о претензиях, в отношении которых выдвинуто судебное решение о возмещении ущерба), и какое количество из них удалось инициировать. Если KPI показатели эффективности соотносятся между собой на 85 – 100%, к премии применяется коэффициент 0,7. Если показатель составляет 100% - коэффициент 1. Если специалист достигает показателя в 130%, в отношении его премии применяют коэффициент 1,2.

Сейчас размер премии формируют, учитывая, какие задачи и в каком количестве были выполнены. Это оперативный показатель, не связанный с финансовой стороной вопроса. Каждый сотрудник стремится достичь индивидуальных задач, которые необязательно касаются его специализации. Начальник отдела ежемесячно обозначает перед работниками перечень индивидуальных KPI целей. При формировании премии определяют, сколько задач было поставлено, и каких результатов удалось достичь. Данный показатель введен для ряда подразделений и всех специалистов. Характер задач при этом различается. Качество выполненных задач и количественный результат влияют на 30 – 40% премиальных.

Карта KPI руководителя отдела материально-технического снабжения

KPI (ключевые показатели эффективности). Как внедрить систему KPI в компании

Чтобы предприятие развивалось, а результат был отличным, в компании разработали внутренние проекты, призванные усовершенствовать трудовую деятельность и снизить расходы, сформировать более лояльное отношение к организации. Была сформирована отдельная команда, которая должна заниматься отдельным проектом, и назначен свой руководитель.

Если специалисты выполняют работу в точно установленные сроки и на достаточном профессиональном уровне, им причитается премия. Достигая поставленных KPI целей, работники демонстрируют заинтересованность в процветании предприятия. Если работа выполнена, и результат достигнут, значит, специалисты достаточно постарались. KPI и мотивация персонала тесно связаны между собой. Наша организация мотивирует персонал не только к выполнению текущих задач, но и к долгосрочным перспективам в работе и росту дохода в дальнейшем.

Филиалы предприятия действуют в разных регионах России. В связи с этим пересылка документации требовала определенных временных и финансовых затрат. Был внедрен проект по введению системы оборота документов и бухгалтерского учета в электронном виде. Главный бухгалтер должен был выполнить задачу по поиску удобной площадки, требующей минимальных затрат, для ведения документации в электронном формате.

Если филиал компании открывается в одном из новых регионов, мы поручаем руководителю выбрать по ряду критериев команду специалистов, численности, задаем функционал и назначаем заработную плату. Такую работу проводят сотрудники кадрового отдела – они и занимаются поиском новых кандидатур. Цель руководителя отдела – интервьюирование соискателей, принятие их на должность. Например, начальник должен взять на работу одного инженера к определенному числу. KPI директора – выполнение задачи. В противном случае сроки выполнения проекта на территории данного региона сорвутся. Далее перед руководителем ставится задача по разработке и согласованию адаптационного плана для специалистов, принятых на работу. Человек, руководящий группой сотрудников, должен вплотную заниматься организацией учебных семинаров.

Когда мы связали целевые показатели и премию, столкнулись с возмущением сотрудников. Специалисты были уверены: трудовая деятельность и KPI не соотносятся между собой, и выступили против контроля. С работы ушла половина всех инженеров. Однако, благодаря кризису мы смогли быстро принять на освободившиеся должности новых работников.

Обучение. Для обучения мы пользовались программой MS Project, применяя ее ко всем действующим работникам. Также мы рассказали о бюджетировании. С новым программным обеспечением специалисты знакомились, не прекращая трудовую деятельность – в этом им помогали начальники подразделений, предварительно прошедшие подготовку с приглашенным тренером. Бюджетированию научилось множество специалистов – КPI финансового характера применялись и к сметчикам, и инженерам. KPI руководителя также присутствовало. Специалисты узнали о формировании бюджета и сроках его подготовки, были проинформированы о показателях оценки KPI, влиянии на премии и личный доход. Для проведения занятий выбрали формат видеоконференций, подобрали презентационные материалы. Для наглядности занялись рассмотрением бюджета одного из прошедших месяцев и провели его анализ.

Результаты. После двухлетнего использования КPI удалось увеличить доход организации втрое. За первые 12 месяцев выручка увеличилась в два раза, далее – еще выше. Высоких показателей удалось достичь благодаря экспансии – заказчикам в областях России, которые ранее освоены не были. За первые 12 месяцев удалось вывести фирму из кризиса, а впоследствии – увеличить рост прибыли в 5 раз. 

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль