Оптимизация склада: как навести порядок в 3 этапа

31994
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Сергей Бубнов, Управляющий партнер компании Bestlog, Москва; кандидат экономических наук


  • Как проанализировать и оптимизировать склад
  • На какие узкие места обратить внимание в первую очередь
  • Как быстро навести порядок на складе
  • Как провела оптимизацию склада компания «Декёнинк Рус»
  • Какие меры позволили компании «Совтрансавтоэкспедиция» увеличить оборот по складским операциям более чем на 30%

В деятельности практически любой компании может обнаружиться узкое место, из-за которого снижается производительность всей логистической системы. Часто таким проблемным звеном становится склад, причем как внешняя, так и внутренняя его инфраструктура. В этой статье я дам рекомендации по выявлению проблем, оптимизации склада и наведению порядка.

Типичные недостатки внешней инфраструктуры связаны со следующими элементами логистической системы и аспектами работы (см. также: Как оптимизировать работу склада и выявить узкие места в его работе):

  • дороги, проезды (в том числе пожарный), заезды, экстакады, рампы, докшелтеры (системы герметизации проема между стеной складского помещения и кузовом транспортного средства), доклевеллеры (устройства для выравнивания уровня пола здания с уровнем пола автофургона) и пр.;
  • конфигурация земельного участка и складского комплекса, неудобные стоянки для автотранспорта, наличие разворотной площадки;
  • расположение и конфигурация вспомогательных складских объектов (котельная, административно-бытовой комплекс, зарядная комната, резервуары для воды и пр.).

Узкие места внутренней инфраструктуры, как правило, обусловлены следующим:

  • неподходящая частота сетки колонн, высота потолков на складе, наличие мезонина, нагрузка на пол склада, уровень пола склада и рамп и пр.;
  • несовершенная складская технология в части приемки, маркировки, хранения, комплектации, набора, а также отгрузки продукции;
  • неподходящие специализированные механизмы, оборудование, приспособления, используемые на складе (например, устройства захвата груза).

Приведу пример из практики. В марте 2013 года одному из наших клиентов потребовалось найти новую площадку для аренды. За месяц исследовали рынок существующих складских предложений в Московской области. В результате из 38 предложений 25 были отсеяны – в основном из-за неправильной сетки колонн (7 предложений) и низкой высоты потолка склада (10 предложений). Хотя такие складские комплексы сдаются по среднерыночной цене, включающей базовую арендную ставку, сумму налогов и коммунальных платежей, из-за непродуманных складских технологий арендаторы в дальнейшем вынуждены нести до 15–20% дополнительных логистических издержек ежемесячно, пытаясь самостоятельно исправить недочеты внешней и внутренней инфраструктуры арендуемого склада.

Оптимизация работы склада производится в три этапа.

Оптимизация склада: 3 этапа наведения порядка

Этап 1. Анализ склада и материальных потоков компании

Для его проведения нужно определить текущее состояние материальных потоков и сформулировать прогноз на будущее. В первую очередь следует анализировать:

  • принадлежность товара к товарной группе (вид товара);
  • запас товара (в штуках), причем как минимальный, так и максимальный;
  • стоимость запаса товара (в рублях) – как минимального, так и максимального;
  • вместимость палет (в штуках товара);
  • количество палет (в штуках);
  • прогноз максимального роста объема товаров
(по количеству палет);
  • размер поддона товара;
  • вес, высота и другие характеристики палеты.

Этап 2. Оценка взаимодействия склада с другими подразделениями

Складские работники постоянно контактируют с сотрудниками отделов продаж, маркетинга, логистики и сервиса. Очень часто информационный разрыв в цепочке взаимодействия подразделений продаж, логистики и маркетинга приводит к образованию различающихся ассортиментных матриц в каждом подразделении, что в дальнейшем ведет к двойному учету, избытку или дефициту продукции на складе.

Чтобы понять, слаженно ли работают все службы, нужно сделать следующее.

  1. Опросить руководителей и работников склада, выяснить, какие проблемы и трудности у них возникают при взаимодействии со смежными отделами (IT, маркетинга, продаж, бухгалтерией, финансовой службой и производством). Например, между отделом маркетинга и складом часто возникают споры относительно учета, наличия, использования, регулярности уценки и утилизации рекламных образцов.
  2. Установить зоны ответственности сотрудников за складскую логистику по всем видам товарных запасов. Можно взять за основу так называемый цикл Деминга (модель непрерывного улучшения процессов PDCA, от англ. Plan – Do – Check – Act, «планируй – выполняй – проверяй – корректируй»). К примеру, возьмем отдел закупок. Оцените, насколько четко и сбалансированно распределены работы и ответственность сотрудников, проанализируйте проблемы. Подумайте, как можно организовать бесперебойное поступление закупаемых материалов на склад, как проконтролировать их приходование, провести анализ остатков и оборачиваемости товаров на складе.
  3. Оценить влияние каждого смежного отдела на потерю производительности работы склада. Например, в одной компании невнимание IT-службы к потребностям склада приводило к еженедельным восьмичасовым потерям производительности: не функционировали принтеры и периферийные устройства, с перебоями работали Интернет и учетная система.
  4. Определить объемы и периодичность поступления входящих, исходящих и возвращаемых грузов. Цифры, которые должны получиться в результате, расскажут Вам о частоте, характере и общей пропускной способности склада при получении грузов, их переработке, а также о возможности отгрузки. Приведу пример. Всего за сутки на склад поступает три фуры с грузом, при этом перерабатывается и отгружается лишь десять «газелей». Это может говорить о том, что по каким-то причинам происходят сбои в отгрузке, на которые нужно обратить внимание.
  5. Определить исходную причину потери производительности склада и принять меры для ее устранения. Например, в одной торговой компании эту роль сыграл тот факт, что товарный учет в ERP-системе вели сотрудники отдела продаж. Они сами не находились на складе, не были материально ответственными за приход товара, и все это не препятствовало хищениям. После того как в компании провели логистический аудит, работа была полностью перестроена. Так, учетную функцию передали складским работникам, которых сделали материально ответственными за товар. Отдел продаж разделили на две части: продающую и поддерживающую. Впоследствии вторую часть также решили отнести к службе логистики (в которую входит склад). Кроме того, склад оснастили видеокамерами во всех зонах: погрузка, выгрузка, входы, выходы, зона комплектации и дальние участки склада.

Этап 3. Анализ работы самого склада

Очень важно оценить работу склада с точки зрения оборачиваемости товара (то есть уровня запасов и занимаемой площади). Анализ этого параметра позволит понять, насколько быстро на складе осуществляются основные операции (приемка, отгрузка, сортировка продукции). К примеру, загруженность склада по ячейкам более чем на 90% приводит к потере производительности на 15% из-за трудностей с поиском грузов и места для размещения вновь пришедшего товара.

Кроме того, отсутствие четкого временного плана приемки и обслуживания заказов приводит к огромным потерям в производительности.

Стоит обратить внимание еще на ряд моментов.

1. Параметры внешней и внутренней инфраструктуры. Так, на одном складе одинаковый с улицей уровень пола делал невозможной быструю механизированную отгрузку товара (идеальный вариант – ситуация, когда пол склада поднят на уровень от 1000 до 1200 мм от земли (улицы), чтобы после парковки фуры в док пол прицепа находился на одном уровне с полом склада). Другие примеры: частая сетка колонн (6 × 6 м, 7 × 7 м, 10 × 10 м), разбитый и слабый (в отношении выдерживаемой нагрузки) пол склада, небольшая высота помещения (до 5 м) затрудняют рациональное размещение стеллажного оборудования и оптимизацию внутреннего пространства склада. Плохо спланированные системы освещения, вентиляции, отопления и кондиционирования склада также приводят к потерям производительности. Неправильно установленное оборудование в доках приводит к очень значительным потерям тепла, если приемка и отгрузка малотоннажного транспорта происходят там же, где разгружаются большегрузные машины.

Что касается внешней инфраструктуры, то довольно часто недостаточное количество доков приводит к потерям от простоя транспорта в очереди перед складом.

2. Системы идентификации: надпись, штрихкод, радиочастотный идентификатор (RFID). Отсутствие системы идентификации палет может привести к частым проблемам с возвратами продукции, ошибкам в формировании заказов, а также к истечению сроков годности продукции. Если не применяется разделение труда и не используются специальные приспособления при маркировке, демаркировке, идентификации и упаковке продукции, это тоже замедляет работу склада.

3. Все закоулки склада. Они, как правило, заняты неликвидами, упаковкой, старьем, остатками выставочных образцов продукции и прочими ненужными вещами. Много неликвидов появляется, если плохо налажены система учета и работа с возвратами и претензиями, а также если на складе нет ротации продукции (годная продукция стареет и становится неликвидом).

На складе должны быть определенные зоны для хранения каждого вида продукции. О беспорядке часто говорит несоблюдение принципов ее хранения в закрепленной зоне, а также отсутствие системы визуального обозначения товара (это приводит к более чем 25-процентным потерям общей производительности склада). Одна из применяемых на практике систем такова:

  • зеленый цвет – проверенный и годный товар;
  • желтый – неопределенный статус;
  • красный – брак.

4. Работа механизмов и оборудования. Известен случай, когда на складе компании было занято более 80% ячеек стеллажей. Из-за увеличения товаропотока руководству компании было рекомендовано перейти на узкопроходную технологию (применение специализированной техники с минимальным расстоянием между стеллажами), докупить фронтальные стеллажи, перепрофилировать существующую технику (электропогрузчик был переведен из зоны хранения в зону отгрузки). Реконструировали рампу, переставили стеллажи и увеличили количество постов отгрузки для малотоннажного транспорта. В результате на складе удалось разместить в два раза больше товара, увеличить быстроту отгрузки и число отгружаемых заказов в четыре раза.

Как быстро провести операционные улучшения и оптимизировать склад

Быстрыми улучшениями можно считать те, которые реализуемы в срок от одной недели до трех-четырех месяцев. Например, Вы хотите ввести планирование отгрузки. Для этого нужно:

  • указать ожидаемые окна отгрузки для постоянных клиентов;
  • разграничить время отгрузки и самовывоза.

Суть второго мероприятия в том, чтобы разделить время прибытия транспорта под погрузку и самовывоз. Именно самовывоз, как показывает практика, вызывает до 80% всех проблем с отгрузкой на складе.

Чтобы лучше контролировать процесс улучшений, полезно составить план-график, в котором будут указаны возможная сумма затрат и ответственные лица (см. таблицу). Затем стоит проводить еженедельные совещания, чтобы контролировать соблюдение графика, а раз в месяц выезжать на склад вместе с теми, кто участвует в процессе (включая руководителей служб закупок, продаж, безопасности и бухгалтерии).

Улучшения обязательно должны быть увязаны со стратегией логистики, принятой в компании. Например, это может быть внедрение автоматизированной системы управления запасами товара. Такая система позволяет одновременно прогнозировать объем продаж и управлять процессом заказа товара у поставщика с учетом минимизации оборотных средств, использования складских площадей, расходов по доставке. С помощью такой системы можно также нормировать остатки продукции на складе.

Стратегические улучшения могут стать основой для инвестиционных предложений по кардинальному улучшению складской логистики в компании. Один из примеров – образование единого сервисного центра компании с филиальным разделением по региональным складам, обеспечивающим не только прием, обработку заказов, хранение, комплектацию и отгрузку продукции, но и обслуживание в части возвратов, претензий, обмена и выполнения гарантийных работ для оптовых и розничных клиентов. При этом восполнение расходной статьи бюджета логистики произойдет при улучшении уровня обслуживания клиентов и, как следствие, повышении объемов продаж компании (интенсивный рост продаж может составить 25%).

Оптимизация склада: как навести порядок в 3 этапа

Рассказывает практик

Валерий Анохин, Начальник отдела логистики компании «Декёнинк Рус», Москва

Мы выявили несколько проблем, которые мешали оперативной работе. Расскажу подробнее о наших методах оптимизации склада.

Пересортица. На нашем складе вместе хранилось множество артикулов, из-за чего время от времени при отгрузке продукции заказчику возникала путаница. Это влекло и недовольство клиентов, у которых из-за несвоевременных поставок нарушался производственный процесс, и неточности в отчетности по остаткам. Мы ввели систему адресного хранения, адаптированную к нашему программному обеспечению. На подготовку и внедрение ушло около двух недель. Как только человеческий фактор был сведен к минимуму, проблема была решена.

Частые поломки техники. Высокие темпы амортизации машин влекли за собой регулярные поломки, частые срывы процесса отгрузки-погрузки, нарушение функционирования склада (вплоть до полной остановки работ). Подрядчик, обслуживавший технику, решал вопрос в течение трех дней или даже дольше. Справились мы с этой проблемой просто: заменили старого подрядчика на нового, который базируется ближе к складу. Теперь такая достаточно частая поломка, как разрыв гидромагистрали, ликвидируется у нас в течение полутора часов (раньше на ее устранение уходило несколько дней).

Низкая эффективность складской системы. Это довольно распространенная проблема многих складов. Мы решили ее технологически, переняв опыт коллег из нашего бельгийского подразделения и установив выдвижные платформы с палетами. Смена оборудования увеличила полезную площадь склада в 10 раз. Вложения в новую систему хранения окупились за два с половиной месяца.

Говорит Генеральный Директор

Леонид Шляпников, Генеральный Директор компании «Совтрансавтоэкспедиция», Москва

Наш складской комплекс состоит из нескольких зданий с разными системами хранения: напольной, стеллажной, мезонинной. Сейчас мы реорганизуем работу с разными грузами – продуктами питания, автомобильными компонентами и запасными частями для машиностроительных производств, а также запускаем терминал с новым оборудованием для обработки международных и внутренних экспресс-грузов (посылок и сборных партий).

Программа изменений рассчитана на два года и нацелена на повышение интенсивности и эффективности работы складского терминала за счет качественных изменений в ней. Начав реализовывать программу, мы уже за первый год сумели увеличить выручку от складских операций более чем на 30%. Опишу несколько ключевых проблем на складе, которые мы планируем решить или уже решили с помощью этой программы.

Перегруженность зоны быстрой обработки. Чтобы повысить пропускную способность складского терминала, мы разделили зону хранения на секции в соответствии с оборачиваемостью разных товарных групп. Например, для бесперебойной доставки продуктов питания в сетевые супермаркеты на двух отдельных складах была организована полная цепочка по приему, обработке, упаковке, хранению и доставке сборных партий продуктов. Подобные меры в разных блоках позволили разгрузить зону быстрой обработки – освободилось около 40% напольной площади.

Недостаточно высокая скорость отгрузки. Мы выделили специальные зоны для обработки грузов по их типу, графикам обработки и комбинациям клиентов. В каждой установлено специализированное оборудование для сбора заказов, наклеивания ярлыков и упаковки. Например, у клиента с большим количеством мелких партий, хранящихся в лотках на мезонине, зона для сборки и погрузки прилегает непосредственно к мезонину, что делает процесс сбора заказов и их отправки более удобным и быстрым. Благодаря этому скорость отгрузки увеличилась примерно на 15–20%.

Невысокая производительность центра обработки заказов. Раньше каждый оператор отвечал за работу только с одним, максимум с двумя клиентами. Мы организовали единую диспетчерскую службу, определили клиентские группы, которые объединили по номенклатуре, типу операций и графикам обработки. Таким образом выросла производительность каждого оператора – теперь он может отвечать за работу с тремя-пятью клиентами.

Недостаточно гибкая и эффективная организационная структура. Чтобы решить эту проблему, мы реформировали организационную структуру – теперь она привязана к отдельным клиентским проектам и их комбинациям. При этом мы стремились сохранить весь персонал. Начали с введения учета рабочего времени и поставили часть зарплаты в зависимость от показателя выполнения разных складских операций. Те из них, что требуют повышенного внимания сотрудников склада или специальной профессиональной подготовки, выполняются только допущенными к ним категориями работников и оплачиваются по более высокой ставке. Это позволило повысить не только эффективность, но и качество работы склада.

Оптимизация склада: как навести порядок в 3 этапа

Ищите наш канал в Telegram @gd_ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль