Как создать успешный бизнес, чтобы он существовал веками: 4 правила

9926
Как создать успешный бизнес, чтобы он существовал веками: 4 правила

Фото: Nieuwsvaneuropa.wordpress.com

Виктория Шилкина, Руководитель редакции «Библиотека Генерального Директора» компании «Бизнеском», Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Каковы правила ведения бизнеса и особенности компаний, работающих столетиями
  • Почему не стоит бояться инвестировать в новые направления
  • Как создать успешный бизнес, который будет существовать веками
  • Как компании-долгожители строят свою финансовую политику 

По статистике, половина новых компаний не живет на рынке более 10 лет. Да и время существования известнейших корпораций оказывается немногим больше – в среднем порядка 40 лет. Но 40 предприятий мира продолжают работать на протяжении веков. Достаточно вспомнить о таких известных брендах как  DuPont, Daimaru, Mitsubishi, Mitsui, Hudson’s Bay Company, Royal Dutch Shell. Многие задаются естественным вопросом о секретах подобного «долголетия». Как создать успешный бизнес, который будет существовать десятки лет?

Вице-президент корпорации Royal Dutch Shell Ари де Гиус (Arie de Geus)1 провел анализ 27 компаний со значительным опытом на рынке, чтобы понять основные секреты и правила успешного бизнеса.

Правила успешного бизнеса

Правило №1. Чувствительность к окружающей среде. Компании-долгожители постоянно занимаются изучением окружающего мира, чтобы адаптироваться к современным тенденциям. Такой подход позволяет им своевременно реагировать на новые вызовы или изменения. К примеру, иссякающий природный ресурс, который приносил заработок для организации, не приводил к неудачам ни для одной из компаний, участвовавших в исследовании. Многие из этих компаний со временем решали отказаться от своего первоначального бизнеса.

Но что нужно знать для предвидения изменений, какие существуют правила успешного бизнеса? Например, с этой целью компания Royal Dutch Shell сформировала подразделение стационарного планирования.

Ядром нового подразделения стали творческие сотрудники компании. Им предстояло создавать сценарии будущего, концентрируясь на сфере работы компании – нефтяной отрасли. Благодаря этому подходу руководство смогло наладить взаимосвязь между возможными вариантами развития бизнеса и глобальными тенденциями. С этой целью предстояло общаться с людьми, которые имеют отличное от Вашего мнение, изучать литературу, выходящую за круг деловых интересов (от различных молодежных изданий до журналов по проектированию).

Как создать успешный бизнес, чтобы он существовал веками: 4 правила

Правило №2. Терпимость и децентрализация. Если компании следят за актуальными тенденциями и изменениями, обязательно смогут выявить дополнительные направления работы. Вначале это будет происходить в ущерб самой выгоде. Но благодаря этому подходу бизнес получает дополнительные шансы на выживание на протяжении будущих поколений.

Рассмотрим, как создать успешный бизнес, на примере истории компании Procter & Gamble, деятельность которой в США началась еще в далеком 1837-м г. Сначала она была довольно небольшим производителем на рынке мыла и свечей. Но благодаря готовности перейти к новым направлениям компания получила возможность стабильно преодолевать существующие политические, экономические и финансовые проблемы 19-го столетия, добившись статуса одной из ведущих компаний своего сегмента.

Она первой занялась производством первого плавающего мыла, наладив серийный выпуск синтетических стиральных порошков, представив формулу зубной пасты с содержанием фтора.

Также в вопросе, как создать успешный бизнес, можно вспомнить об истории знаменитого концерна Bosch, начало которого пришлось на 1886-й год. Сначала компания занималась выпуском электрооборудования, но иногда выполняла и другие заказы. На сегодняшний день в каталоге бренда предложено богатство торгового и промышленного оборудования, бытовой техники и автомобильных комплектующих.

Экспертное мнение

Демид Голиков, Руководитель направления «Стратегическое планирование» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Москва

Если менеджмент не воспринимает внутренние либо внешние изменения, то начинает постепенно разрушаться. Подтверждением такой ситуации становится история японского концерна Kongo Gumi – на протяжении свыше 1.4 тыс. лет компания проектировала, разрабатывала и возводила культовые сооружения.

Но и старейшего участника рынка постигла типичная причина краха. Когда японская экономика столкнулась с периодом стагнации в 1990-х годах, компании пришлось прибегать к многочисленным кредитам, учитывая дефицит заказов – произошло сокращение инвестиций и пожертвований в строительство храмов примерно на треть. Собственник вынужден был принять решение о продаже компании в 2006-м году. Но на самом деле – для компенсации падения спроса можно было расширить свои услуги, выйдя за привычные пределы, к примеру, занявшись строительством деревянных либо малоэтажных каркасных зданий.

Правило №3. Сплоченность и преемственность. Работники и партнеры компании-долгожителей чувствуют себя единым организмом – такой результат достигается следующими условиями

  1. Связь поколений – обычно руководители предприятий выдвигаются из штата сотрудников.
  2. Мобильность – сотрудников привлекают к разным задачам для расширения своего опыта.
  3. Обязательное, регулярное обучение. 

Экспертное мнение

Демид Голиков, Руководитель направления «Стратегическое планирование» группы компаний «Институт тренинга – АРБ Про», Москва

Важной составляющей компании-долгожителя можно считать правильный подход к передаче управления. По статистике, выживают во 2-м поколении 30% семейных компаний, в 3-м – 12%, в 4-м – только 3%. Статистика мало связана с переменами либо кризисами на рынке. Обычно причиной закрытия семейного бизнеса становится отсутствие должных управленческих навыков либо не разделение устремлений и ценностей основателя среди младших поколений. Что можно предпринять для решения данной проблемы?

  1. Проведение семейного совета и параллельно совета директоров. Каждый член семьи, даже среди не акционеров, должен обладать возможностью получения сведений о текущем ходе дел, инвестирования средств в семейное предприятие либо делиться своим мнением.
  2. Системное ведение «предварительного отбора» в числе представителей младшего поколения – чтобы в дальнейшем на место руководителя пришел эффективный, достаточно обученный и амбиционный преемник, разделяющий ваши взгляды.
  3. В совет директоров должен войти независимый член, приближенный к вам, главному акционеру, по своим взглядам на жизнь и возрастной категории. Ему предстоит содействовать в подготовке при передаче управления компании преемнику, видение которого в некоторых вопросах отличается от вашего.
  4. Подготовка передачи управления постепенно и непублично. Процесс может затянуться до 2-3 лет.
  5. При подготовке преемника ему нужно напоминать – профессиональная репутация компании равна репутации семьи. Ведь не получится уволить главу семейной фирмы, да и ценности поколений меняются, но репутация сохраняется и капитализируется – становясь основой  продолжения своего бизнеса.

№4. Консерватизм в финансировании. Другим условием для успешного ведения бизнеса становится осторожность, бережливость использования, расходования капитала компании. Компаниям-долгожителям важно сохранить максимальный размер свободных средств – для независимости и гибкости предприятия. Конечно, на начальных стадиях займы становятся неотъемлемым условием. Но для правильного построения бизнеса следует учитывать опасность роста за счет кредитов. Ведь в определенный период компания доходит до состояния, когда вынуждена работать исключительно для выплаты своих задолженностей.

Говорит Генеральный Директор

Вячеслав Заренков, Основатель и председатель совета директоров группы компаний «Эталон», Санкт-Петербург

Я основал собственный бизнес в 1987-м году, руководил им в течение 20 лет в должности Генерального Директора.  Решил передать управление бизнесом сыну, оставшись главой совета директоров. По собственному опыту могу утверждать – долговечное и успешное ведение бизнеса, по крайней мере, в российской практике, зависят от 2-х категорий факторов. Первая категория представлена факторами, на которые предприниматель влиять не может (в результате политической ситуации, экономики страны либо различных форс-мажоров). Вторая – факторы, на которые компания может влиять. Поговорим о них подробнее.

  1. Бизнес-модель. Прежде всего, нужно правильно с ней определиться. Считаю, что компании нужно специализироваться на направлении, которое выполняет лучше остальных. Также нужно постоянно вносить в бизнес-модель изменения, учитывая события в стране, в своем городе либо отрасли. Сегодня более эффективна система управления, четко разграничивающая обязанности совета директоров и менеджмента компании.
  2. Имидж и конкурентоспособность компании. Необходимо постоянно заниматься совершенствованием качества продукта или услуги не в ущерб доступной стоимости. Нужно избежать даже малейших оплошностей, которые могут сказаться на репутации компании и доверии клиентов. Ведь можно работать на имидж годами, но лишиться его за день.
  3. Отношения менеджмента и собственников. Собственнику предстоит организовать успешную команду профессионалов и единомышленников. Поэтому не рекомендую приглашать людей только по личному знакомству либо рекомендациям знакомых. Некоторые собственники стремятся контролировать менеджеров, что лишает сотрудников должной инициативности. Не нужно бояться делегировать полномочия своим подчиненным – чтобы управленцы смогли обучиться правильным, взвешенным решениям в своей работе.

1Свои выводы А. де Гиус изложил в книге «Живая компания», которую редакция «Библиотека Генерального Директора» выпустила в серии «Школа современного бизнеса» (М.: Бизнеском, 2010). – Примеч. редакции.

Справка


Виктория Шилкина окончила Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина и факультет журналистики МГУ им. М.В. Ломоносова. Работала руководителем редакций, выпускающих специализированные книги и периодические издания для директоров компаний, бухгалтеров и юристов.

«Бизнеском»
Сфера деятельности: выпуск b2b-изданий (журналы «Генеральный Директор», «Коммерческий директор», книги серий «Путь к успеху», «Школа современного бизнеса» и др.)
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: около 100

«Эталон»

Сфера деятельности: девелопмент, проектирование, инженерная подготовка территории, производство строительных материалов, строительство, эксплуатация недвижимости

Форма организации: группа компаний (объединяет 65 предприятий); акции котируются на Лондонской фондовой бирже

Территория: РФ; головной офис – в Санкт-Петербурге; филиал – в Калининграде; управляющая компания «Эталон-инвест» – в Москве

Численность персонала: более 4000

Размер собственного капитала: 33,056 млрд руб.

Выручка: 22,741 млрд руб.

Общая площадь построенных объектов: 328 тыс. кв. м

Завершенные проекты: бизнес-центры «Биржа», «На Смоленке», жилые комплексы «Гражданка-сити», «Живой родник», «Живой ручей», «Золотая гавань», «Ланской квартал», «Морской каскад», «Морской фасад», «Новая Гражданка», «Новое созвездие», «Петроградский эталон», «Радуга», «Талисман», «У Ростральных колонн»

«Институт тренинга – АРБ Про»

Сфера деятельности: бизнес-обучение, HR-консалтинг, стратегический менеджмент, информационное сопровождение бизнеса

Форма организации: группа компаний

Месторасположение: головной офис – в Санкт-Петербурге; представительства – в Москве, Нижнем Новгороде, Челябинске

Численность персонала: 70

Основные клиенты: Московская финансово-промышленная академия, Сбербанк России, компании «Газпром», «Связной», «Экоокна», Coca-Cola, Danone, Nestle2

Подписчик журнала «Генеральный Директор»: c 2008 года



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль