Профилактика конфликтов в коллективе: 8 нерушимых правил поведения

21051
Профилактика конфликтов в коллективе: 8 нерушимых правил поведения

Фото: Flickr

Ирина Шашкина, Управляющий директор компании LinguaLeo в России и СНГ, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • Какие действия руководителя могут спровоцировать межличностные конфликты в коллективе
  • Профилактика конфликтов в коллективе: восемь основных правил
  • Как часто Генеральный Директор должен озвучивать планы и итоги работы компании

Один раз мы с коллегами пытались помирить двух руководителей, у которых межличностный конфликт достиг пика: закрыли их в одном помещении, а сами уселись под дверью. Нам было важно не только уладить текущую ситуацию, но и договориться, как решать подобные противоречия в будущем. Однако начальники так и не помирились, мало того, они не общаются уже более пяти лет. Так что мы своей цели не достигли. Я убеждена, что нет ничего лучше профилактики конфликтов в коллективе: проще предупреждать ссоры, чем исправлять уже сложившиеся ситуации. Для своей компании я сформулировала восемь правил, которые помогают нам избегать конфликтов в трудовом коллективе.

8 средств профилактики конфликтов в служебном коллективе 

Правило 1. Не смешивайте зоны ответственности подчиненных. Бывает, что руководитель на ходу дает поручение одному сотруднику, в то время как это задача другого. Чтобы не провоцировать таким образом межличностные конфликты в коллективе, стоит организовывать встречи всех участников проекта, на которых будут обсуждаться задачи каждого. Полезно также проговорить критерии принятия тех или иных решений.

В практике моего коллеги был такой случай. Директор рекламного агентства собрал команду для развития нового направления услуг. Обсудили, как будут покорять рынок, и начали работать. Через два месяца глава компании потребовал отчет о финансовых результатах и не увидел ни одной оплаты. Зато обнаружил искреннее возмущение команды, которая ждала своего включения в общие бизнес-процессы, спущенной сверху стратегической цели и задачи, клиентов от отдела продаж и т. д. Проблема была в том, что директор компании и начальник отдела не обсудили, какие именно задачи станут зоной ответственности новой службы, каковы цели работы и критерии достижения результата, а также за что будет отвечать ее руководитель. Помечтали вместе, но не проговорили, чего именно они хотят достигнуть и каким образом. К счастью, начальник отдела проявил мудрость и подготовил предложения и инициативы, а директор компании сумел сформулировать правильные вопросы. Руководители договорились по всем пунктам, и это обеспечило четыре года плодотворной работы.

Правило 2. Держите коллектив в курсе дел. Руководители, как правило, опытнее подчиненных, при этом они часто считают, что все работники мыслят так же, как они, обладают тем же объемом информации, видят ситуацию в компании целиком, а значит, все принимаемые решения для них очевидны. Директора уверены, что, если у подчиненных возникнут вопросы, они их зададут. Но как задать вопрос, если человек даже не знает, о чем спрашивать?

Я рекомендую раз в неделю проводить неформальную встречу с руководителями отделов (прямыми подчиненными, а им, в свою очередь, со своими подчиненными), как минимум раз в месяц обуждать рабочие вопросы, раз в полгода выступать перед всем коллективом с рассказом об успехах и проблемах предприятия, а также чтобы зарядить сотрудников своей энергией. На подобных встречах работники часто задают сложные или неудобные вопросы, обычные или очень общие либо, наоборот, очень частные (например, «почему сократили Васю»). Если у Вас нет готового ответа на общие вопросы, расскажите, как Вы будете искать решение, поделитесь с коллективом планами. От частностей тоже не отмахивайтесь; даже если Вы не знаете, кто такой Вася, попросите прислать информацию со всеми подробностями на Вашу почту. Сотрудник почувствует свою значимость и возможность повлиять на результат. Кроме того, подобные обращения нередко помогают увидеть внутренние проблемы глазами ключевых работников.

Профилактика конфликтов в коллективе: 8 нерушимых правил поведения

Правило 3. Объясняйте принимаемые решения. Чтобы межличностные конфликты в коллективе не повторялись, Вашим сотрудникам должна быть ясна логика процессов и Ваших решений. Например, если Вы отклоняете идею, то потратьте минуту и объясните почему. Тем самым Вы расширите горизонт понимания человека и не убьете в нем инициативу на будущее. Например, PR-менеджер предлагает устроить презентацию нового продукта для блогеров и журналистов. Нельзя просто ответить отказом. Скажите, что сама идея отличная, но с ней надо повременить, потому что предварительные опросы показывают противоречивые результаты. Сначала нужно собрать больше данных, возможно, переделать что-то в продукте, а затем заявлять о себе рынку.

Правило 4. Включите обратную связь. Часто сотрудники говорят, что им не хватает обратной связи: «то ли я делаю, что от меня ожидают», «довольно ли руководство». В некоторых компаниях можно записаться на завтрак с топ-менеджером, в некоторых руководитель периодически обедает с сотрудниками. Я долго пыталась придумать замену эффективной «курилке». В итоге остановились на формате tea-time (англ., время для чая): по пятницам весь коллектив собирается вместе, сотрудники, работающие удаленно, подключаются к коллегам через Интернет. Мы обсуждаем интересные события за неделю, новые идеи, последние релизы мобильных приложений и самые горячие запросы пользователей, сравниваем показатели подразделений компании в разных странах. На этих же собраниях представляем новых сотрудников.

Правило 5. Хвалите прилюдно, выговаривайте наедине. Говорят, хвалить сложнее даже не потому, что хорошие слова трудно произнести вслух, а потому, что хорошая работа сотрудника кажется сама собой разумеющейся. Но все равно старайтесь хвалить работника за отлично выполненное задание в присутствии его коллег. При этом главное не перегнуть палку и не выделять любимчиков – критерии для всех должны быть одинаковые. За хорошо сделанную работу хвалите каждого, даже если сегодня у Вас нет настроения или голова занята предстоящим совещанием.

Также важно давать негативную обратную связь, иначе с каждым разом у Вас будет накапливаться раздражение, а у сотрудника – непонимание. Вот прекрасный, на мой взгляд, пример негативной обратной связи. Сотрудника попросили составить план маркетинговых активностей на месяц, он принес список действий. Тогда руководитель спокойно попросил дописать сроки, указать ответственных и бюджет и сказал, что под планом он имел в виду именно это. В данном случае и работа будет выполнена, и сотрудник сделает выводы на будущее.

Правило 6. Рассказывайте сотрудникам о результатах их коллег. Каждый сотрудник хочет понимать свою роль в команде, чувствовать уважение к своему труду со стороны всех коллег. На моем предыдущем месте работы каждый отдел раз в месяц рассказывал остальным о достигнутых результатах (это происходило на совещании руководителей). Конечно, мы не копались в деталях, важно было показать в общих чертах, что полезного для всех сделано. Например, служба поддержки пользователей рассказывала, что сейчас дозвониться до них можно быстрее, чем до банка, – за две минуты. Отдел финансов объявлял, что счета теперь будут оплачиваться три раза в неделю, а не два, потому что приняты двое новых сотрудников, а в «админке» можно увидеть финансовые результаты отдельно по каждому подразделению. Маркетинг сообщал о привлечении 750 тыс. новых пользователей за месяц и показывал графики, демонстрирующие прирост аудитории по городам. При этом важно, чтобы такие собрания не затягивались. Оптимальное время – полчаса-час.

Правило 7. Организуйте систему наставничества. Я удивилась, когда поняла, насколько людям нравится помогать другим осваивать профессию. Эту внутреннюю потребность сотрудников нужно использовать. Не обязательно прикреплять к новичку единственного наставника – ввести в курс дела его может один коллега, а курировать работу над новым проектом другой. Некоторых новичков Вы сами или топ-менеджеры можете брать на встречи, чтобы показывать, как в компании принято вести переговоры с партнерами. Также я рекомендую объединять в пары для работы над проектом сотрудников, в общении которых чувствуете напряжение. Помогите им вначале, объясните цели, попросите проговорить вслух идеи.

Мы также объединяем в пары более опытных и начинающих специалистов. Недавно у нас появился отличный менеджер по монетизации, и я очень рада, что один из самых опытных сотрудников взял на себя роль его наставника, ведь никто лучше него не расскажет о продуктовых тестах и их результатах за все периоды. Вместе у них получается и быстрое погружение, и быстрый результат для компании.

Правило 8. Любое нововведение Вы должны «продать» сотрудникам. Во всем важна последовательность. Если Вы вводите что-то новое, то дайте сотрудникам проверить его в действии. Например, почти в каждом коллективе я сталкиваюсь с тем, что некоторые сотрудники и руководители считают KPI полезной, но неподходящей для них системой. Если бы я просто сказала, что вот есть KPI и теперь мы будем по ним работать, то вряд ли бы чего-нибудь добилась. Поэтому я сначала презентую новую систему, рассказываю о ее плюсах, о том, как она будет внедряться. То есть фактически я выступаю в роли продавца проекта, пока выгода от него не станет всем очевидна и не прояснится процесс будущей работы.

Справка


Ирина Шашкина окончила Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Работала директором по развитию в холдинге Rambler&Co, директором по маркетингу в компаниях «Группон Россия» и «Группон Украина», а также заместителем директора Moscow Business School. Начиная с 2014 года в нынешней должности.

ООО «Лингуалео» (LinguaLeo)
Сфера деятельности: разработка платформы для изучения английского языка и языковой практики
Численность персонала: 65
Количество зарегистрированных пользователей: 10 млн человек



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль