Управление запасами на предприятии через распределительные центры: практические советы

5888
Управление запасами на предприятии через распределительные центры: практические советы

Фото: brusnichka.com.ua

Константин Невядомский, Исполнительный вице-президент Компания Robertson & Blums Corporation, Москва


Ответы на какие выпросы Вы найдете в этой статье

  • Как управлять товарными запасами через оптово-распределительные центры
  • Виды складов на предприятии
  • Оптово-распределительный центр: суть концепции

В статье мы рассмотрим разные эффективные рекомендации и способы организации в работе распределительного центра. Как обеспечить оптимальное управление запасами на предприятии благодаря использованию распределительных центров?

Распределительные центры больше подходят для компаний с большим количеством клиентов и значительной номенклатурой своей продукции. Классической схемой считается централизованные поставки продукции от производителя в распределительный центр, с дальнейшей отправкой по филиалам, заказчикам либо точкам розничных продаж. Стоит учесть, что на логистическую цепочку оптово-распределительный центр непосредственно не влияет – она остается в целом традиционной. Распространяются характерные перемены при таком управлении товарными запасами непосредственно на работу складов компании.

Но перед началом работы с распределительным центром рекомендую с главой отдела логистики провести анализ ряда важных факторов:

Количество операций (как правило, отражается в объеме обработанных строк в складской программе). Благодаря распределительному центру значительно упрощается работа компании, существенно улучшается управление товарными запасами при наличии в номенклатуре от 1000 строк. К примеру, при работе со сборными заказами, ведением учета партиями и/или при отгрузке товаров более мелкими партиями.

Стратегия «Доставка клиенту». Если быстрая доставка является конкурентным преимуществом вашей компании, то обычно в наличии значительное количество запасов по всему ассортименту. Службе логистики нужно поставить задачу просчитать необходимый объем страхового запаса, определив – нужно ли управлять товародвижением через оптово-распределительный центр. Нужно учитывать – при переходе к использованию распределительного центра время поставок может возрастать. 

Суть концепции оптово-распределительного центра

В один магазин может быть доставлено чрезмерное количество товаров, в другом же возникает проблема дефицита. Приходится перемещать оставшийся запас на другую точку, что приводит к дополнительным затратам. Когда управление товарными запасами предполагает сосредоточение продукции в одном месте, перераспределение товаров окажется гораздо доступнее и быстрее.

Одной из первых этот нюанс учла и реализовала концепцию распределительного центра торгового центра Wall-Mart. На тот момент розничный оператор ставил 2 цели:

  1. Избавление от товарного запаса в магазинах, выделив дополнительное торговое пространство (ведь товар хранить в магазине дороже по сравнению с использованием складов).
  2. Эффективное планирование и распределение остатков продукции по всей цепочке своих поставок.

Основываясь на прогнозировании спроса на уровне не отдельных торговых точек, а распределительных центров, компании удается снизить запасы продукции в складских помещениях, по статистике, примерно на 30%.

Компания Wall-Mart также смогла отказаться от департамента закупки в классическом понимании. На смену классическому принципу пришло заключение прямых контрактов с поставщиками, по которым поставщику предстояло доставлять продукцию в магазин самостоятельно, контролируя достаточный остаток на торговых полках.

Виды складов на предприятии

Склады могут быть нескольких видов:

  1. Склад производителя.
  2. Центральный склад (со сбором всей номенклатуры продукции).
  3. Оптово-распределительный центр (специфика центрального склада дополняется проведением логистических операций – сборкой заказов, разукрупнением, переупаковкой, распаковкой и пр.).
  4. Склады розничной торговли. Являются мелкооптовыми складами, позволяющим ускорить оборачиваемость продукции.

По материалам, предоставленным автором статьи

 

Экспертное мнение

Андрей Клименко, Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

В работе по концепции распределительных центров можно отметить 2 главные цели:

Генеральный Директор рассчитывает на уменьшение расходов при доставке – благодаря укрупнению поставок.

Улучшение процесса логистического обслуживания клиентов в регионе – полнее и быстрее удовлетворяя их запросы. Так компания сможет добиться улучшения своих позиций на рынке и роста доходов.

Управление запасами на предприятии через распределительные центры: практические советы

Варианты организации работы оптово-распределительного центра

Вариант 1. Свои складские помещения

Наличие склада становится оптимальным выбором для организаций со значительной номенклатурой и большими объемами. В таком случае более дешевой окажется организация своего распределительно центра с применением собственного транспорта.

Генеральный Директор перед принятием решения о строительстве распределительного центра, должен совместно с логистами провести анализ зоны его охвата. Возможны 2 модели – европейская и американская. Оптимальное «плечо» для американской модели – 400-500 километров. Формируется заказ к концу дня, с перевозкой груза ночью либо доставкой в конечную точку на следующий день. Для Европы такое «плечо» сокращается вдвое, снижая расходы времени до 3-4 часов. К примеру, в странах СНГ в работе фармдистрибьюторов распространена американская модель. В ситуациях, когда «плечо» доставки составляет более 400-500 километров, с необходимостью транспортировки значительного объема, гендиректору нужно задуматься над строительством дополнительного распределительного центра, который тоже будет охватывать 400-500 километров. Затем постепенно будет формироваться уже сеть распределительных центров.

Как оптимизировал запасы фармдистрибьютор

Нам удалось выиграть тендер по установке информационной системы с реорганизацией бизнес-процессов фармдистрибьютора «Альба». Сосредоточена продукция была не только на центральном складе, но также на 10 складах филиалов. Оборачиваемость запасов в среднем была равна 1.5 месяца. Перед нами были поставлены задачи снижения операционных расход на логистическую обработку продукции и уменьшения запасов. Однако следует учитывать сложность – в основном дистрибьютор работал на заемных средствах.

В ходе реализации нашего проекта перестроили схему деятельности компании. Руководство отказалось от содержания офисов и складов в 10 филиалах, используя для всех украинских заказчиков лишь 1 оптово-распределительный центр. Проектная команда была сформирована из специалистов компании и консультантов. Назначением руководителя проекта занимался гендиректор компании-заказчика. Для проекта важно участие в проекте заказчика, поскольку внешние консультанты не располагают способами административного воздействия. Работа проектной группы была нацелена на оптимизацию остатков продукции по цепочке поставок.

Нам удалось организовать работы распределительного центра на 5 тыс. квадратных метров, находящийся в 20 километрах от Киева, с перестройкой бизнес-процессов, относящихся к закупке продукции, её размещению на складе, комплектации, хранению, отгрузке, пополнению, удалось внедрить единую информационную систему. Сейчас обрабатывается номенклатура примерно на 5 тыс. наименований продукции. На внедрение необходимых бизнес-процессов нам понадобились порядка 9 месяцев.

Предприятие достигло комплекса важных результатов в своей работе:

  1. Повышение капитализации компании.
  2. Увеличение складских помещений на 14%.
  3. Снижение объема запасов до 2 недель вместо прежних 1.5 месяцев.
  4. Появилась возможность обслуживания порядка 3 тыс. заказов ежедневно. В каждом заказе по 18 строк – суммарно 54 тыс. строк.
  5. Уменьшение операционных расходов, с ростом производительности работы складских работников, упразднение штата в филиалах.
  6. Комплектация стала быстрее (с момента заявки до отгрузки) – 27 мин. вместо прежних 2.5 часов.
Из практического опыта автора статьи


Вариант 2. Заключение договора аренды

Для производителей со средним объемом строительство современного распределительного центра в большинстве случаев является невыгодным. Благодаря договору аренды можно привлекать своих сотрудников. Такой вариант оказывается гораздо проще – при необходимости можно будет сравнительно легко расторгнуть аренду. Хотя сохраняется вероятность, что арендодатель не продлит договор аренды на очередной период.

Управление товарными запасами: говорит Генеральный Директор

Владимир Садовин, Генеральный Директор сети супермаркетов «Азбука вкуса», Москва

Для «Азбуки вкуса» более выгодна аренда распределительного центра. Был заключен долгосрочный договор аренды одного из заводов в Москве, переоборудовав его площадь для размещения логистического центра. Он занимается обслуживанием всех магазинов нашей торговой сети. В общей сложности проходят через данный центр порядка 11-12 тыс. товарных позиций. Планируем для развития деятельности в регионах и аренду распределительного центра в Петербурге.


Вариант 3. Сотрудничество с компаниями, оказывающими частичные или комплексные логистические услуги (3PL-операторами1)

Всё чаще компании со средним объемом предпочитают обращаться к логистическим операторам. Актуальная тенденция на современном рынке – получение производителями маржи логистического оператора, организуя свою сеть продаж. Но такой подход предполагает серьезные расходы (в сравнении с хранением, дистрибуцией и транспортировкой). Поэтому большинство производителей предпочитает ограничиться службой торговых агентов либо мерчандайзеров, а хранением и транспортировкой продукции занимаются логистические операторы. Данные услуги приобретают всё большую популярность, в данную нишу переходят дистрибьюторские компании, зарабатывающие на предоставлении сторонних услуг. Сфера бизнеса логистических операторов и дистрибьюторов в основном охватывает «полипродуктовые» рынки с множеством точек реализации товаров.

Стоимость услуг 3PL-операторов, специализирующихся на комплексном логистическом сопровождении продукции, сейчас дешевыми считать не приходится. Но гендиректор при анализе всех расходов для организации работы своего транспорта и склада должен определить сумму, в которую обойдутся необходимые управленческие усилия, которых будет достаточно для эффективной работы цепочки. Также благодаря передаче этих процессов в распоряжение аутсорсинговой компании ваша организация получает возможность концентрировать усилия непосредственно на управление торговыми процессами с повышением результативности деятельности.

Экспертное мнение

Марала Чарыева, Генеральный Директор ООО «Росинтер Ресторантс» (корпорация «Ростик Групп»), Москва

Мы не считаем наличие своего распределительного центра выгодным решением. Такая позиция обусловлена рядом причин:

Значительные инвестиции, которые приходится отвлекать от ключевого бизнеса.

1. Неэффективно используется инфраструктура. Ежегодно возрастает число наших ресторанов. При строительстве инфраструктуры на основе прогнозов развития ресторанов на 5-10 лет, то склад в течение первых лет работы окажется не полностью загруженным, а в следующие годы, если достигаются запланированные обороты, вновь возникает необходимость расширения инфраструктуры с дальнейшими инвестициями.

2. На логистический рынок России в последнее время выходят российские операторы, отечественные организации предлагают качественный сервис. Поэтому компания «Росинтер Ресторантс» решила переходить в концепции своей логистики на аутсорсинг в дистрибуции. Поскольку в отношении распределительных центров на рынке продовольственных продуктов выдвигаются довольно серьезные требования (с соблюдением нужной температуры хранения, с разнотемпературными транспортными средствами, следованием правилам товарного соседства, графиком доставки в сложных дорожных ситуациях и пр.).

3. Работа всех поставщиков на 1-м этапе сначала велась через выбранные логистические организации. На втором этапе планируем переходить к услугам единого дистрибьютора. Мы провели расчеты, которые подтвердили – процесс логистики в таком случае становится гораздо прозрачнее, уменьшается весь документооборот, со снижением нагрузки для сотрудников ресторана во время размещения и приемки заказов, оптимизацией планирования финансовых потоков и пр. Проводим изучение опыта и методов работы конкурентов в своей сфере, регулярно отправляем сотрудников в США и Европу, чтобы больше узнать о принципах деятельности распределительных центров.

В нашей компании сейчас только распределительный центр, проводящий поставку закупленного малоценного оборудования и основных средств. Поскольку задержки при доставках даже на часы не приведут к негативным последствиям для работы ресторанов.

На что обратить внимание при создании оптово-распределительного центра

Следует отметить сложность изменения бизнес-процессов. Если не уверены, что проект был тщательно отработан и протестирован сотрудниками проектной группы, понадобится передвигать время на переход к новой технологии. Проектной группе нужно поручить проведение тестовых дней – с воссозданием полного рабочего дня организации, с учетом использования новых технологий. Лишь при таком условии можно убедиться, что новая система действительно эффективно и стабильно функционирует.

Также рекомендую руководителю быть готовым к необходимости дополнительных инвестиций времени и средств. Окупаемость такого проекта составляет 3-4 года в среднем. Для организации и строительства склада (с учетом проектных работ и внедрения необходимых информационных систем) обычно требуются порядка $3-4 млн.

Для выбора консультанта не всегда подходит принцип поиска дешевизны. Порой консультант может по определенным причинам согласиться на невыгодную для себя сделку. Но вскоре появляется более рентабельный проект, поэтому он утрачивает интерес к вашему сотрудничеству.

Основные решения в ходе внедрения проекта зависят от 5-8 человек. Но стоит понимать – кому-то может потребоваться отпуск, больничный и пр. Поэтому нужно выбрать сотрудников, которых можно будет дополнительно привлечь в подобной ситуации.

На успех проекта часто непосредственно влияет личность менеджера проекта. Поэтому к назначению данного специалиста нужно подойти достаточно ответственно. Ведь именно ему нужно брать ответственность на себя в случае нестандартных проблем.

Важно донести конечную цель проекта для всех сотрудников. Генеральному Директору при постановке задачи следует наделить свою проектную команду достаточными полномочиями.

Экспертное мнение

Андрей Клименко, Заместитель Генерального Директора по технологиям ООО «Ифсервис», Москва

При создании распределительного центра обязательно нужно учитывать 2 аспекта:

  • юридические взаимоотношения распределительного центра и филиалов.
  • система формирования запасов продукции в филиалах.

По отношению к распределительному центру филиал может выполнять роль одного из звеньев:

  1. Удаленный склад. Это либо то же самое юридическое лицо, либо аффилированное (имеющее одних собственников), не связанное с распределительным центром выплатами за полученный товар.
  2. Клиент. Это другое юридическое лицо либо аффилированное юридическое лицо, имеющее перед центром денежные обязательства за полученный товар (например, дистрибьюторский центр).
  3. Партнер. Это другое юридическое лицо, имеющее перед центром договорные обязательства по совместной работе, а также денежные обязательства за полученный товар.

Варианты с клиентом и партнером довольно похожи и часто оказываются одинаковыми в юридическом плане.
Система формирования запасов продукции у потребителей может быть «тянущей» либо «толкающей». При толкающей компания будет сама решать, какой товар и объем поставлять на склад, своему партнеру либо клиенту. Основывается на централизованном управлении запасами. «Тянущая» система децентрализованная, при которой решение о необходимом количестве товаров принимается самим потребителем.

13PL-операторы (от англ. third party logistics) — операторы полного спектра логистических услуг.


Справка


Константин Невядомский входит в состав совета директоров компании Robertson & Blums Corporation. В качестве руководителя принимал участие более чем в 20 успешных проектах внедрения информационных систем.

Приоритетные направления Robertson & Blums Corporation — представление в России, СНГ и странах Балтии систем управления предприятием, признанных в международной практике (Oracle J. D. Edwards EnterpriseOne, Cognos, SunSystems).

ООО «Ифсервис» — логистическое подразделение холдинга «Издательство «Эксмо». В настоящий момент в структуре издательства «Эксмо» присутствуют центральный накопительный склад, семь региональных дистрибьюторских центров и два подчиненных территориальных торговых представительства в Москве.

История компании «Азбука вкуса» началась в 1992 году с открытия первого павильона «Деликатесы» на Кутузовском проспекте в Москве. В 1997 году акционеры решили открыть супермаркет под названием «Азбука вкуса». Сейчас сеть включает 18 магазинов, которые ориентированы на потребителей товаров премиум-класса.

Компания «Росинтер Ресторантс» только в Москве и Московской области управляет почти 90 семейными ресторанами, имеет собственную фабрику-кухню по производству полуфабрикатов высокой степени готовности. В сфере логистики поддерживает отношения практически со всеми крупными дистрибьюторскими центрами, поставляющими на рынок продукты питания, алкоголь, табак и пр.

Общее количество постоянных поставщиков розничной сети «Патэрсон» в России превысило 500. Оборот компании в 2005 году составил более 300 млн долл. США. В настоящее время в структуру компании входят более 80 универсамовв Москве, Санкт-Петербурге, в различных регионах России и на Украине (в Киеве).

Компания «Ф. Хоффман — Ля Рош ЛТД» (F. Hoffmann — La Roche Ltd) входит в десятку крупнейших фирм мира в области фармацевтики и диагностики заболеваний (данные компании). Имеет представительства более чем в 150 странах мира и штат сотрудников более 70 тыс. человек.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль