Как проводить совещания, чтобы они были на все сто полезными

20494
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Александр Шувалов, Генеральный Директор компании «Туле-центр», Москва


  • На какой день лучше всего организовать совещание
  • Правила проведения совещания
  • Как добиться выполнения поручений, данных на совещании
  • Как организовать проведение совещания, чтобы успеть обсудить все за 25 минут 

Плохая организация и проведение совещаний приводит действительно к серьезным последствиям. Самые безобидные последствия – просто испорченный день, но иногда неудачное проведение совещаний может спровоцировать банкротство компании в дальнейшем.

Следует учитывать динамичность современного делового общества – уже не допускаются многочисленные посиделки. Эффективное и быстрое проведение совещаний возможно лишь при условии, что сами сотрудники понимают – это заседание тоже нужно считать важной работой. Достаточно вспомнить об ошибочной фразе «Ну что же, совещание закончено, а теперь давайте вернемся к работе». На самом деле отделять совещания от работы не нужно – ведь их значение для коллектива не менее значимо.

Какой день подходит для проведения совещаний лучше всего

Многим этот вопрос может показаться простейшим – почему бы не организовать совещание в понедельник? Ведь на выходных все отдохнули и сейчас полны сил, оставив позади волнения и проблемы прошлой недели, можно активно заняться работой. Но по личному опыту могу утверждать – такая позиция не совсем верна.

С уверенностью могу сказать – каждый будний день имеет определенную особенность. В частности, понедельник считаю тяжелейшим днем недели, а вот во вторник-среду работоспособность человека выходит на пик. Четверг более предпочтителен для любых начинаний, пятница предназначена для завершения своих дел. В большинстве случаев активнее всего работа в компании идет именно с середины недели. В частности, заказы на следующую неделю торговые компании составляют к четвергу-пятнице, также к пятнице запланирована и подготовка недельного производственного плана. Поэтому всегда делаю выбор в пользу среды для организации своих совещаний.

Говорит Генеральный Директор

Валерий Метелица, Генеральный Директор компании «Линднер», Москва

Я провожу совещания в понедельник утром, длятся они около полутора часов. На них сотрудники отчитываются о проделанной за неделю работе, я ставлю планы на текущую неделю, мы обсуждаем совместные действия в ходе выполнения различных проектов. С недавних пор заметил, что сотрудники приходят на эти планерки как на что-то рутинное: у людей сонный вид, нет живости в глазах, начали даже слегка опаздывать.

Чтобы внести элемент новизны в обыденное мероприятие, я стал заранее готовить небольшие, минут на 10–15, выступления на различные темы: самосовершенствование, позитивная психология, необычные научные достижения, примеры из жизни выдающихся людей. Информацию беру из разных источников: Интернета, книг, периодики (например, идеи из журнала «Генеральный Директор»). Какие-то истории рассказываю, какие-то зачитываю. Могу разместить информацию на флипчарте, а потом ее прокомментировать. Главное, чтобы тема была потенциально интересна всем.

Кроме того, я веду личный блог (на ресурсе infonsuccess.ru) об успехе и некоторые темы сначала тестирую там, используя отзывы подписчиков из числа друзей, бизнес-партнеров и членов семьи. С помощью историй я хочу позитивно влиять на подчиненных, вдохновлять их примерами успеха, направлять на путь самосовершенствования. Вначале персонал отнесся к затее настороженно. Это было заметно по взглядам и шушуканью. Но сейчас на так называемые «утренние чтения» с удовольствием приходят не только те, кто обязан присутствовать на совещании, но и другие сотрудники. Например, каждый раз на первую часть совещания («чтения») приходят секретарь и главбух.

Сотрудники стали с бóльшим интересом собираться на утренние совещания. Все приходят без опозданий, заранее спрашивают о следующей теме, на лицах – ожидание чего-то хорошего. На мой взгляд, выросла продуктивность собраний. Мне удалось внести элемент драйва в сухой формат встречи. У нас часто возникают дискуссии. Воодушевившись моим примером, некоторые подчиненные предлагают свои темы. Например, руководитель отдела продаж выступил на тему «Фитнес для мозга».

Выступления на совещаниях имеют еще один плюс: с их помощью я развиваю навыки риторики и публичных выступлений, что для первого лица компании очень важно.

Как подготовить проведение совещания

Следует разослать повестку совещания своим сотрудникам в понедельник. Приходится признавать, что большинство компаний организует свои планерки без повестки. В результате сами сотрудники просто не понимают целей своего собрания.

Стоит сформулировать в повестке собрания вопросы для рассмотрения, с указанием лимита выделенного времени для обсуждения каждого вопроса, также метода принятия решений:  авторитарный (когда сами несете полную ответственность), консультативный (решение принимается по результатам группового обсуждения) либо методом голосования.

При неправильном выборе дня, на который запланирована организация совещания, повестка не способна будет дисциплинировать собравшихся (а для этого она и предназначена). К примеру, в компании по традиции совещания организуются по понедельникам – а отправленная в пятницу повестка за выходные сотрудниками просто забывается. При отправке повестки в четверг либо среду, а совещание запланировано на пятницу – высока вероятность, что многим просто не хватит времени для подготовки к встрече из-за своего насыщенного графика. 

Что обсуждать на совещании

Совещание должно быть посвящено лишь важным темам, для обсуждения которых необходимо участие со стороны всех собравшихся. Довольно часто сталкивался с ситуацией, когда совещание было организовано по принципу поочередных докладов всех собравшихся о текущем состоянии дел, с рассмотрением причин неудач и обещанием всё исправить к установленному сроку. Но ведь сотрудники и так информируют свое руководство о текущей ситуации. Поэтому при такой организации совещание может стать просто бесполезной тратой времени (посчитайте, сколько финансово стоят 3 часа работы 5 сотрудников компании). Ведь абсолютное большинство вопросов, которые принято в российских компаниях обсуждать во время совещаний, можно оперативно решать при общении по электронной почте, по телефону, с помощью Skype, ICQ либо системы CRM. 

Как приучить сотрудников перестать отмалчиваться

В своей практике стремлюсь задеть личные интересы сотрудников, которые пытаются отмалчиваться. К примеру, при решении вопросов о растаможивании груза, директору по закупкам прекрасно известно о критичности платежа, но вовсе не участвует в обсуждении. Тогда просто говорю – переносим таможенный платеж на следующий месяц, а в случае штрафов необходимые средства будут вычитаться из премий отдела закупок. Также аналогичный подход возможен во время обсуждению любых других общих вопросов. К примеру, вопрос о проведении корпоративного праздника – если кто-то из руководителей отмалчивается, можно заявить – этот департамент выходит на работу для срочного задания вместо участия в праздничном мероприятии. 

Как добиться выполнения принятых на совещании договоренностей 

Даже правильная организация совещания, со следованием регламенту, повесткой и конструктивными обсуждениями, может не принести желаемого результата. В итоге компания не достигает кардинальных изменений, словно собрание вовсе и не проводилось. Причина данной проблемы заключается вовсе не в безответственности либо лени сотрудников. На самом деле стоит учитывать отсутствие фиксации договоренностей, достигнутых во время совещания.

Следовательно, поручения и решения, озвученные во время совещания, просто повисают в воздухе. Конечно, многие наши читатели могут возразить, что фиксируют всю информацию на совещаниях в своих ежедневниках. Но уж слишком часто возникают проблемы, когда сотрудник «не записал», «забыл» либо что-то «перепутал». Просто после совещания люди забывают об информации, которая озвучивалась и обсуждалась на совещании.

Поэтому стенографирование проводимых совещаний стало для меня обязательным правилом. Для этого направил секретаря на прохождение курса. Теперь в нашем архиве находятся стенограммы по всем совещаниям. Если в компании секретаря нет, то можно утвердить сотрудника, ответственного за протоколирование совещания либо можно составлять протокол самостоятельно. Благодаря такому подходу руководитель и все сотрудники информированы, для кого утверждены определенные задания, сколько времени было выделено для их решения.

Следует после совещания всем напомнить про поручения с помощью электронного письма, записи в CRM-системе либо других программах, которые применяются для планирования деятельности компании.

Правила проведения совещаний 

Рассмотрим полезные правила проведения совещания, которые позволят достичь максимального эффекта от мероприятия.

Правило №1. Необходимы предварительные обсуждения. Можно для начала обсуждать проблему в рамках совещания небольших групп, с утверждением консолидированного решения, которое будет поставлено на большом совещании. Возможны и предварительные обсуждения по e-mail – руководитель отправляет письма с описанием проблемы, прилагает к ним необходимые сопутствующие материалы. Сотрудники уже знакомятся сданным вопросом, затем в установленный срок отправляют свои варианты решений в ответном письме.

Правило №2.  Нужно установить точное время проведения совещания. Опыт подсказывает – когда совещание назначается на 14:00, то начинается в лучшем случае в 14:10. Если же запланировать совещание на 10:13, то сотрудники будут воспринимать это буквально.

Правило №3. Письменная повестка дня. Вне зависимости от краткости проводимого совещания, обязательно нужно предусмотреть письменную повестку, которая будет заранее раздаваться всем участникам. Поскольку совещание в противном случае может перерасти к стандартным дебатам.

Правило №4. Поддержание интереса со стороны всех участников. При проведении совещания нужно подумать над тем, как разнообразить темп, формат и стиль выступлений. Не нужно позволят основным ораторам брать управление совещанием под свой контроль. В случае спора между двумя участниками совещания, которые перестали обращать внимание на остальных, можно внести изменения в формат собрания, чтобы оно стало, к примеру, встречей двух противников.

Правило №5. Краткие и ёмкие выступления. Скажите, что намеревались, после этого остановитесь. Не нужно поддаваться желанию поговорить обо всех мелочах. Не следует никогда прерывать другого оратора, даже при абсолютном несогласии с его позицией. Нужно дать ему возможность закончить  речь, лишь затем можно отстаивать свою позицию. Такой принцип становится не только элементом вежливости, но и позволяет подчеркнуть приоритет своих взглядов.

Правило №6. Краткое резюме каждого выступления. Тема совещания и суть предложений участников можно указывать на большом листе бумаги либо на доске – чтобы были заметны для каждого. Благодаря этому можно придерживаться основной темы совещания, не распыляя свое внимание на другие вопросы.

Правило №7. Не стоит усаживать оппонентов друг напротив друга. Ведь в противном случае возрастает вероятность конфликта. Если у людей противоположные взгляды, их следует сажать рядом друг с другом. Делать это стоит словно невзначай, не акцентируя на этом внимание.

Правило №8. Обязательный план действий в конце совещания. Стоит поощрять участников совещания сформировать четкий план действий, который станет результатом встречи. Если вы начальник, нужно дать понять присутствующим, что планируете придерживаться выработанного решения. В случае, когда принятое решение касается вас, его нужно обязательно выполнять.

Правило №9. Участие руководителя в совещании нужно ограничить. Присутствуйте по возможности лишь на совещаниях, на которых действительно необходимо находиться. Нужно понимать, зачем отправляетесь на мероприятие. Если планируете свое выступление, нужно понимать его цели, что планируете сказать. На совещание нужно приглашать людей, присутствие которых действительно необходимо. Ведь при большем количестве участников совещания сложнее оказывается донести до собравшихся свои мысли.

Как провести совещание, чтобы оно было на все 100 полезным

Леонид Тихомиров, Генеральный Директор компании «Парма-Телеком», Москва; кандидат технических наук

Анна Болсуновская, Эксперт по фасилитации компании «Парма-Телеком», Москва

Несколько лет назад один наш проект начал пробуксовывать. Причина – бесконечные бесплодные совещания, на которых решения не принимались, а откладывались. Как раз тогда мы вспомнили об очень простом методе, как проводить совещания, и решили его опробовать. Результат был обнадеживающим: на совещании, которое длилось около 40 минут, нам удалось решить один из череды, казалось, нерешаемых вопросов. Причем каждый участник совещания смог (а главное – захотел!) высказаться, был услышан и точно знал о своем вкладе в общее решение. Вам понадобится одна-две доски (флип-чарты), чистые листы бумаги формата А1 (их можно повесить на стену) и несколько маркеров.

Основные правила

1. Вы должны записывать все предложенные идеи на доску, поэтому маркер из руки не выпускайте.

2. Не спешите обнародовать свое мнение – иначе сотрудники подумают, что Вы уже все решили, побоятся высказывать идеи (особенно противоречащие Вашим), будут лишь поддакивать – и никакого обсуждения не получится. Постарайтесь максимально отстраниться от процесса, стать наблюдателем.

3. Самые активные сотрудники выскажутся без дополнительных просьб, поэтому вовлекайте в обсуждение замкнутых и молчаливых, задавайте им открытые вопросы («Что можно добавить?», «Что Вы думаете о последнем пункте?») или переадресуйте вопросы, задаваемые другими участниками. Заговорить должны все, причем с самого начала встречи, – тогда Вы можете быть уверены, что каждый участник понимает, о чем идет речь, и поддержит самые здравые идеи.

4. Фотографируйте полученные на каждом этапе итоги. Даже если Вы будете использовать несколько досок или листов, фотографии могут пригодиться после совещания.

5. Ответственных лучше назначать после совещания, еще раз проанализировав результаты. К тому же это сэкономит время на самом собрании. 

проведение совещаний

Как проводить совещания, чтобы сотрудники сами предлагали вам идеи

Шаг 1. Запишите тему. В начале совещания обозначьте тему, обсудив которую вам нужно принять решение. Причем обязательно объясните сотрудникам, какого именно результата Вы ждете. Например, надо выявить три доступных для компании источника дополнительного финансирования и разработать пошаговый план получения денег из каждого. Тему нужно написать на главной доске сверху крупными печатными буквами: людям свойственно отвлекаться, а запись не даст уйти в сторону, постоянно напоминая о цели собрания.

Шаг 2. Чтобы собрать первые идеи, начните с вовлекающего вопроса. Сформулируйте вопрос таким образом, чтобы сотрудники могли (сначала кратко) выразить свое отношение к обсуждаемой теме. Например, когда мы проводили совещание по оптимизации некоторых бизнес-процессов, сначала спросили: «Эффективны ли регламентированные бизнес-процессы в российских компаниях и почему (что способствует этому, а что мешает)?». Нарисовали на доске две рожицы (веселую и грустную) и стали записывать под ними положительные и отрицательные мнения. В числе прочего участники совещания сказали: «Неэффективны, потому что сотрудников не привлекают к составлению регламентов, а спускают сверху готовые; пишут их ради галочки, и само руководство им не следует»; «Эффективны, потому что сотрудники знают об их важности; потому что правильные, регламентированные действия гарантируют рост зарплаты». Сначала варианты перечисляются одним-двумя сотрудниками, но потом, когда идеи появляются на досках и люди видят интерес руководителя, вариантов становится больше.

Шаг 3. Группируйте идеи и выявляйте зоны риска. Когда полученных на первом этапе предложений будет достаточно, надо переходить к другой доске или листу и группировать идеи по неким общим признакам. Для этого поручите сотрудникам записать все идеи на отдельные листки (например, первый столбик переписывает на стикеры Вася, второй – Лена). Затем сложите их рядом с собой на столе. Теперь попросите сотрудников проанализировать получившийся на главной доске список и выявить первую группу, назвав входящие в нее предложения. Запишите название группы на второй доске и приклейте под ним соответствующие листки. Например, когда мы обсуждали, почему регламенты не работают, сотрудники разделили причины на такие смысловые блоки.

Сложность документации (слишком много информации, документы чересчур запутанные, формулировки неясные; некоторые требования сложны для исполнения).

Некорректно отображен бизнес-процесс (не определены границы ответственности подразделений, неверно описаны процедуры; регламентированное действие занимает слишком много времени, устно договориться проще; действие не ведет к цели).

Отсутствие контроля и отчетности (исполнители не заинтересованы в работе по регламенту; нет контроля над его соблюдением; работники ленивы).

проведение совещаний

Шаг 4. Выработайте общее решение. Теперь, когда сотрудники сами назвали причины, по которым (как в нашем примере) регламенты неэффективны, и выявили зоны риска, им будет легко и интересно предложить план действий, благодаря которому бизнес-процессы компании станут работать. Этот этап обычно удивляет самих участников: еще полчаса назад казалось, что руководитель поставил перед ними сложный, неподъемный вопрос. А сейчас, как по волшебству, появились рекомендации, как добиться поставленной цели, каких подводных камней следует избегать. И авторы этого руководства к действию – сами сотрудники. Итоговый план (его Вы также должны записать на доске) нужно сохранить и после совещания вывесить в коридоре или в отделе, который будет отвечать за реализацию, либо разместить на корпоративном портале.

Вот какой результат, например, мы получили от 15 сотрудников за 40 минут совещания о непрозрачности системы продвижения по карьерной лестнице. Собрав идеи, выявили причины, почему наша система продвижения не прозрачна для сотрудников: этому способствует большая конкуренция среди претендентов на руководящие должности, отсутствие карьерных планов и методологии планирования, а также несоблюдение закрепленных в документах процедур (например, аттестации). В таблице приведен совместно созданный план, который компания начала реализовывать.

Говорит Генеральный Директор

Александр Виноградов, Учредитель и Генеральный Директор стартапа Revenga, Москва

Безусловно, обсуждения, предполагающие зарисовку предложений на доске, более плодотворны: люди высказываются активнее и предлагают больше вариантов (см. Чем полезна зарисовка идей).

В офисе моей предыдущей компании висело восемь досок – в каждом отделе и в переговорной комнате. А бывало, мы вместо одной из досок использовали стену с нанесенной на нее специальной краской (пять квадратных метров) – на ней можно было писать обычным маркером и стирать написанное губкой. Потом пришлось вернуть в переговорную обычную доску: краска оказалась не очень качественной, и покрытие быстро пришло в негодность.

Обсуждение с помощью маркерной или любой другой доски проходит успешнее: каждый может увидеть и понять точку зрения коллеги и в результате прийти к решению задачи.

Доску удобно использовать не только для совещаний: я часто записываю что-нибудь на доске, а не на бумаге для себя – чтобы сделать какую-либо схему более наглядной, составить портрет целевой аудитории или даже придумать новый продукт. Запись идей на доске позволяет мыслить незашоренно, а также, что очень важно, не упускать деталей, когда процесс занимает больше одного дня. Я подаю пример коллегам и новичкам – важно помочь им осознать, что это не способ принудить к публичному выступлению, что доска – незаменимый рабочий инструмент. Желание пользоваться ею должно быть сродни потребности написать e-mail. Это приходит тогда, когда человек видит реальную пользу от такой формы обсуждения.

Как я выяснил за несколько лет практики, большинство споров, ошибочных решений и проблем – следствие неспособности услышать мнение другого. При возникновении такой ситуации я всегда стараюсь дать человеку в руки маркер и попросить нарисовать то, что он хочет мне объяснить. Потом маркер беру я и рисую поверх его схемы то, как сам вижу вопрос или ситуацию. Сравнение наших рисунков позволяет кристаллизовать проблему, а осознание проблемы – это половина ее решения.


ООО «Линднер»
Сфера деятельности: поставка и продажа фальшполов, металлических потолков; отделка помещений (компания – дочернее подразделение немецкого концерна Lindner Group)
Численность персонала: 18
Годовой оборот: более 200 млн руб. 
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2009 года

Леонид Тихомиров в 1984 году окончил Пермский политехнический институт. Карьеру начал на предприятиях оборонного комплекса СССР, затем реализовывал IT-проекты на финансовых и нефтяных предприятиях.

Анна Болсуновская окончила РУДН. Автор и ведущая тренингов компании «Парма-Телеком» по темам «Фасилитация» и «Управление проектами».

Александр Виноградов работал в рекламном агентстве Ogilvy Group Russia, затем – креативным директором российского представительства рекламного агентства «Люмата». С 2013 года – в нынешней должности.

Присоединяйсь к самому большому сообществу Генеральных Директоров



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль