Прогнозирование затрат: пошаговый анализ и планирование бюджета

9668

Фото: Flickr

Наталья Ячменева, Начальник отдела финансового анализа компании Expert Systems, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье

  • На какой срок лучше всего вести прогнозирование затрат
  • Какие методы прогнозирования затрат использовать при планировании 
  • Пошаговый анализ и прогноз финансовых затрат
  • Как составляется прогноз затрат

Регулярно вести прогнозирование затрат не менее важно, чем планировать доходы. Вовремя выполненная качественная оценка позволит избежать завышения затрат или даже вообще отказаться от самых убыточных статей. Особенно важно прогнозировать затраты, если у проекта нет аналогов.

На какой период разрабатывать прогноз затрат, решается в зависимости от целей предприятия, а также полноты и достоверности имеющейся информации. Это может быть и квартал, и год, и пять лет. С учетом нестабильности российской экономики оптимальным стоит признать срок от месяца до трех лет. Месячный прогноз будет максимально точным, тогда как расчет, сделанный на более длительный период, поможет в принятии стратегических решений и выборе тактики, поскольку окупаемость большинства проектов превышает два-три года.

Первый этап. Анализ финансовых затрат

Прежде чем составлять прогноз, их нужно провести анализ финансовых затрат.

Во-первых, проведите укрупненный анализ финансовых затрат, сгруппированных по категориям. Он даст Вам информацию об объеме затрат, понесенных компанией в целом, вне зависимости от того, работа какого именно подразделения потребовала тех или иных расходов и для каких целей. Этот анализ поможет определить необходимую величину основных и оборотных средств, фонда оплаты труда и т. д.

Во-вторых, выполните вертикальный анализ структуры затрат. Для этого нужно рассчитать удельный вес каждой статьи затрат компании в общей сумме расходов и выявить самые существенные статьи. Затем можно провести постатейный анализ. Так Вам удастся понять, сколько денег и на что тратит предприятие.

В-третьих, проанализируйте динамику затрат. Сравните фактические значения с плановыми или базисными и отметьте статьи, по которым произошел перерасход. Затем определите их влияние на конечную сумму затрат.

В-четвертых, оцените влияние каждой статьи затрат на себестоимость одного рубля продукции. Если от периода к периоду какой-либо из этих показателей меняется, нужно потребовать, чтобы финансовая служба или экономисты объяснили причины таких изменений.

В-пятых, определите ключевые статьи затрат и факторы, сильнее всего на них воздействующие. Например, в структуре себестоимости большинства товаров (особенно промышленных) более 70% затрат приходится на основные фонды и оборотные средства. Поэтому увеличение капитальных инвестиций часто ведет к снижению расходов (за счет использования более современного и производительного оборудования, более эффективных технологий и т. д.).

Говорит Генеральный Директор

Виктор Пинчук, Генеральный Директор компании «ВебТВ», Москва

Раньше я работал в крупной компании. Там прогнозирование затрат велось совершенно иначе, чем в небольшом стартап-проекте, которым я руковожу сейчас. В крупных фирмах с отлаженными бизнес-процессами, солидными базами лояльных клиентов и историей формирования бюджетных статей расходы прогнозировать проще. Вы уверены в уровне доходов и хорошо представляете, какие потребуются затраты, – ведь у Вас есть все данные прошлых лет. Поэтому бюджет в больших компаниях составляется на год и дальше корректируется раз в квартал. Впрочем, в кризис многие предприятия перешли на ежемесячную корректировку, поскольку доходы могли значительно варьировать. Я, занимаясь бюджетированием до кризиса, основное внимание уделял увеличению доходов: на растущем рынке прежде всего требовалось привлечь новых клиентов, занять новые ниши, расширить географию присутствия компании, а понесенные затраты окупались за счет дополнительных доходов. В кризис эта логика неприменима: главной задачей при бюджетировании стала оптимизация затрат.

С небольшой компанией-стартапом ситуация другая: когда возникает идея, для ее реализации разрабатывается пятилетний бизнес-план, на основе которого составляется бюджет. Спрогнозировать все затраты невозможно. Как показывает практика, бюджет приходится рассчитывать не ежеквартально, а ежемесячно, расходы же контролировать не раз в месяц, а каждый день.

Второй этап. Прогнозирование затрат

Есть много методов прогнозирования затрат (см. таблицу), но ни один из них не применяется сам по себе. Чтобы получить действительно достоверный прогноз, нужно использовать одновременно как минимум два различных метода. Каких именно – зависит от целей и набора показателей Вашего предприятия.

Таблица. Методы прогнозирования затрат

Прогнозирование затрат 

Рассказывает практик

Наталья Кашина, Заместитель Генерального Директора по экономике и финансам компании «Симбирскмука», Ульяновск

Я считаю, что лучше всего вести прогноз затрат на один год, детализируя расходы по кварталам и месяцам. По окончании каждого отчетного периода нужно анализировать отклонение фактических данных от плановых и принимать соответствующие меры. У нас на предприятии составляются производственный план, бюджет доходов и расходов и бюджет движения денежных средств. В зависимости от объема производства мы планируем выручку, производственную себестоимость и соответственно максимальный доход компании (то есть часть выручки, оставшуюся для покрытия постоянных затрат и формирования прибыли). Для нас важно максимально точно рассчитать себестоимость единицы продукции, чтобы оценить рентабельность разных направлений работы предприятия. Традиционная система учета затрат порой дает неудовлетворительную информацию. Поэтому мы рассматриваем возможность внедрить современные методы управленческого учета. Один из них – функционально-стоимостной анализ (activity based costing) – позволяет проследить всю цепочку создания стоимости продукта. Мы пытаемся адаптировать этот метод к своей специфике.

Прогноз одной или нескольких отдельных статей затрат

Во многих случаях необязательно прогнозировать все возможные издержки – достаточно рассчитать (например, используя принцип Парето) ряд ключевых статей расходов, имеющих наибольший вес в общей структуре затрат компании. Другой вариант – использовать метод процента от выручки применительно к статьям, которые напрямую зависят от объема продаж. Такой метод предполагает, что отношения между конкретными статьями баланса и объемом продаж постоянные. Однако в действительности эти отношения со временем изменяются, а потому выбранные формулы расчета нужно регулярно пересматривать.

Прогноз затрат на основе укрупненной номенклатуры 

Еще один способ – укрупненное прогнозирование, когда расчет ведется не по конкретным видам затрат, а по направлениям расходования средств. При этом можно использовать обычную для финансовых отчетов классификацию, подразделяющую все затраты на операционные, инвестиционные и финансовые.

При прогнозе операционных затрат не упускайте из виду вот какие нюансы. Прогноз величины транспортных расходов составляется с учетом ожидаемого изменения объема и структуры продаж, тарифов на перевозки грузов, среднего расстояния перевозок. Прогнозируя расходы на эксплуатацию и содержание материально-технической базы, принимайте во внимание темпы роста среднегодовой стоимости основных фондов и объемов хозяйственной деятельности. Также при расчете желательно учитывать загрузку и планы производства. Эти факторы влияют на техническую изношенность основных фондов: при 100-процентной загрузке оборудование изнашивается быстрее, чем при 70-процентной. Планирование расходов на оплату труда нужно вести, учитывая темпы роста заработных плат на рынке, а также Ваши планы открыть новые вакансии.

Прогнозируя инвестиционные затраты, особое внимание уделите расходам, дополняющим первоначальные вложения. Нужно учитывать, что здания и оборудование, в которые Вы вложили капитал, требуют дополнительных затрат на поддержание их в рабочем состоянии и частичный ремонт.

Прогнозируя финансовые затраты, прежде всего рассчитайте расходы на выплату процентов по займам. Для этого используйте данные об оборачиваемости продукции, доле собственных средств в оплате готовых изделий и ожидаемых процентных ставках по кредитам. Также важно учесть расходы на привлечение кредитов (проведение переговоров, комиссионные сборы) и, конечно, затраты на выплату дивидендов инвесторам и собственникам.

Третий этап. Корректировка прогноза затрат и анализ фактических значений

Прогноз затрат нужно сопоставлять с другими планируемыми ключевыми бюджетами и коэффициентами. В частности, каким бы методом ни был выполнен прогноз, он не должен приводить к падению производительности труда или снижению эффективности использования основных фондов (если это не обусловлено особыми причинами).

Постоянный мониторинг расходов и их правильное отражение в системе управленческого и бухгалтерского учета помогут Вам выявлять причины отклонений, оценивать эффективность затрат и на основе этого принимать экономически грамотные управленческие решения.

Рассказывает практик

Ирина Грачева, Финансовый директор компании 1С:Бухучет и Торговля, Москва

Прогнозирование затрат – по сути не что иное, как формирование расходной части бюджета. У себя в компании мы разрабатываем классификатор статей бюджета, подразделяя затраты на условно-постоянные и условно-переменные. Затем для условно-переменных затрат определяются связи со статьями дохода и другими статьями в натуральных показателях. Дальнейшие действия определяются сроком, на который составляется план. При среднесрочном планировании (на год) мы поступаем так:

  1. На основании данных за прошедший год выполняем корреляционный анализ, сопоставляя доходные статьи со статьями условно-переменных расходов, и по результатам сравнения уточняем бюджет в части зависимости статей друг от друга (включая учет фактора сезонности).
  2. Исходя из целей развития компании планируем доходы (автоматически таким образом получая и прогноз условно-переменных расходов).
  3. Прогнозируем условно-постоянные расходы по методу от достигнутого (в качестве базы берем аналогичные расходы за предыдущий период, корректируя их с учетом прогнозируемого изменения цен, валютных курсов и т. д.).
  4. Создаем резерв на непредвиденные расходы.
  5. Консолидируем бюджеты всех бизнес-направлений компании, получая базовый бюджет доходов и расходов на год (естественно, предусматриваются несколько вариантов развития событий, по крайней мере два: целевой и минимальный).

Ежеквартально мы детализируем бюджеты. Эта процедура краткосрочного планирования также включает в себя несколько шагов:

  1. В части регулярного бизнеса с большим объемом мелких трансакций проводим план-фактный анализ прошедшего квартала, внося коррективы в планы на следующий квартал (автоматически пересчитываются и условно-переменные расходы).
  2. В части проектного бизнеса анализируем условия конкретного портфеля контрактов на плановый квартал (отсюда получаем уточненный план доходов и расходов по данному направлению).
  3. В части условно-постоянных затрат анализируем базу договоров на плановый квартал, детализируя и уточняя расходную часть.
  4. Консолидируем бюджеты, получая уточненный и детализированный квартальный бюджет.

Затем мы составляем оперативный прогноз на месяц. Бюджет доходов и расходов, разрабатываемый на этот срок, должен напоминать платежный календарь. Мы выполняем такую последовательность действий:

  1. В части регулярного бизнеса формируем плановые приходы исходя из среднедневных оборотов.
  2. В части проектного бизнеса и условно-постоянных расходов формируем плановые приходы и расходы исходя из условий договоров.
  3. В части остальных затрат оперируем с заявками на расход, которые составляет каждый центр финансовой ответственности (ЦФО) в соответствии со своим бюджетом и текущим развитием ситуации.
  4. Консолидируем все данные, получая платежный календарь на месяц для компании в целом.

Справка


Наталья Ячменева окончила факультет бизнес-информатики ГУ–ВШЭ. Более 10 лет проработала на различных металлургических предприятиях (Русская титановая компания, ВСМПО); в компании Expert Systems – с 2009 года. Занимается прикладными аспектами экономического анализа и методическим наполнением программных продуктов Project Expert и Audit Expert, преподает финансовый и инвестиционный анализ слушателям, обучающимся по Президентской программе подготовки управленческих кадров.

Expert Systems
Сфера деятельности: финансовый и инвестиционный консалтинг, разработка и внедрение программных продуктов для анализа финансовых и иных показателей, бизнес-обучение.
Форма организации: ООО.
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 40.
Основные клиенты: Российский федеральный ядерный центр, Московский фонд подготовки кадров и содействия развитию инновационной деятельности, Московский индустриальный банк, институт «Гидропроект», производственное объединение «Русич», компании «АвтоВАЗ», «Лукойл-Пермнефтеоргсинтез», Орехово-Зуевская стекольная компания, «ПИК-Регион», «Салаватнефтеоргсинтез», «Техснабэкспорт».

«ВебТВ»
Сфера деятельности: разработка и предоставление услуг пользовательского сервиса Zoomby.ru (профессиональный лицензионный телевизионный контент).
Форма организации: ОАО; основной акционер (75%) – интернет-холдинг WebMediaGroup, стратегический партнер – медиахолдинг «ВГТРК».
Месторасположение: Москва.
Численность персонала: 50.
Стаж Генерального Директора в должности: с 2009 года (с момента основания компании).
Участие Генерального Директора в бизнесе: совладелец.

«Симбирскмука»
Сфера деятельности: хранение и переработка зерна.
Форма организации: ООО.
Месторасположение: Ульяновск.
Численность персонала: 150.

«1С:Бухучет и Торговля»
Сфера деятельности: автоматизация работы предприятий на базе программных продуктов фирмы «1С», обучение пользованию программами семейства «1С:Предприятие».
Форма организации: ООО.
Территория: управляющая компания – в Москве; филиалы – в 30 городах России и стран СНГ.
Численность персонала: 1500.
Количество успешных внедрений:80 000.
Основные клиенты: группа компаний «Рольф», компании «Буарон», «Невская косметика», «Рив Гош», «Самохвал», Baskin Robbins, LG Electronics Rus, украинское представительство компании «Евросеть», журнал «Главбух».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль