Кризис в розничных магазинах: как работает теория ограничений

7219
Кризис в розничных магазинах: как работает теория ограничений

Фото: Flickr

По материалам проекта «Главная мысль. Бизнес-книги в  кратком изложении»


Бизнес-роман Элияху Голдратта «Я так и знал!» — практическое руководство по выживанию розничных магазинов в кризис. На протяжении 26 глав романа на примере вымышленной торговой сети Голдратт показывает, как можно вывести компанию из кризиса и резко увеличить прибыль, построив логистику в соответствии с принципами своей теории ограничений.

 

Розничный магазин в период кризиса

В центре сюжета — «кризис местного значения». Дела сетевого магазина с централизованным снабжением, торгующего предметами домашнего интерьера из текстиля, идут неважно. И становятся совсем плохи, когда из-за потопа он лишается части своих подсобных помещений, где хранится изрядный запас товаров. Перед главным героем — управляющим магазина — стоит почти нерешаемая задача: избавиться от излишних запасов, когда все близлежащие склады заняты товарами других магазинов, одновременно обеспечить бесперебойное снабжение своей торговой точки нужным товаром и добиться того, чтобы объем продаж не только перестал снижаться, но и вырос. Дополнительные сложности создает борьба с сопротивлением сотрудников магазина, которые привыкли работать в стабильной и предсказуемой ситуации и не желают никаких изменений.

Для решения логистической задачи герой книги использует пятишаговый алгоритм знаменитой теории ограничений Эхияху Голдратта.

Шаг 1. Выявление ключевой проблемы. Для розничной сети, описанной в книге (несколько крупных универсальных магазинов в разных регионах, при каждом из которых есть собственный большой склад), основным ограничением («узким местом») стал избыток запасов. Затоваривание складов и хронический дефицит товаров, пользующихся устойчивым спросом, привели к падению продаж. Сократить запасы и поднять продажи до нужного уровня не помогали даже регулярные торговые акции и распродажи.

 

Шаг 2. Поиск решения для использования «узкого места» с максимальной отдачей. Все избыточные запасы, для которых не было места на магазинном складе, были возвращены на региональный склад. Поставки в магазин проводились ежедневно небольшими партиями по списку, который накануне вечером составляли продавцы (каждый заказывал складу ряд товарных позиций в количестве, которое рассчитывал продать в течение следующего дня). В самом магазине хранился только 20-дневный запас, рассчитанный по целевому показателю: «средняя норма ежедневных продаж х 20».

Кризис в розничных магазинах: как работает теория ограничений

Шаг 3. Оптимизация работы «узкого места» (приведение остальных элементов системы в соответствие с ним). Чтобы справиться с основным ограничением — накапливанием излишка запасов в самом магазине, повысить оборачиваемость и в то же время избежать дефицита на прилавках, герой книги использовал технику «светофора»: корректировку целевых показателей продаж (количество единиц товара, которое продается за определенный период) с помощью компьютерного мониторинга запасов.

Как работает «светофор»

В зависимости от интенсивности ежедневных продаж какого-то товара данные о запасах по нему, внесенные в компьютер, были помещены в одну из трех зон: красную, желтую или зеленую.

Красная зона: запасы определенного товара в конце дня составляют менее 1/3 целевого показателя. Если данная товарная позиция остается в красной зоне в течение недели, возникает угроза дефицита (спрос на товар превышает предложение). В этом случае целевой показатель повышается (на основе фактических продаж в течение недели высчитывается новое среднее ежедневное значение и умножается на 20). Запас в магазине увеличивается до этого значения.

Желтая зона: запасы определенного товара в конце дня составляют больше 1/3 целевого показателя, но менее 2/3. Если этот показатель сохраняется от одной до двух недель, значит, спрос на этот товар примерно равен предложению, запасы его достаточны и нужно делать заказы на склад в том же объеме.

Зеленая зона: запасы определенного товара в конце дня составляют 2/3 и более от целевого показателя. Если такая ситуация сохраняется в течение двух недель, значит, по данному товару есть излишек запаса (предложение превышает спрос). В этом случае целевой показатель понижается, и запас в магазине сокращается в соответствии с новым значением показателя.

Регулярная корректировка целевых показателей позволяет герою книги получить сразу несколько выгод:

  • избавиться от излишков невостребованных товаров;
  • расширить ассортимент, так как освободилось место, чтобы разместить в магазине новые позиции;
  • выявить «хиты» продаж — наиболее ходовые товары — и сократить их дефицит за счет более частых заказов. В итоге продажи выросли вдвое, а расходы на их обеспечение остались на прежнем уровне. 

Шаг 4. Расширение мощности. Найденное логистическое решение на основе ТОС — частые и мелкие поставки в магазин с центрального склада, где теперь постоянно хранилась основная часть магазинных запасов, — было распространено на всю региональную сеть магазинов. Используя «светофор», руководители в других регионах уменьшили запасы на магазинных складах, стали заказывать партии поменьше и чаще, а все основные запасы передали на региональные склады. Региональные склады тоже стали заказывать меньше, но чаще, и передали избыточные запасы на центральный склад (главный распределительный узел). Снабжая региональные склады товаром на основе информации об их ежедневных фактических потребностях, центральный склад превратился в основной «регулятор» всей системы пополнения запасов магазинной сети. Это гарантировало, что все нужные клиентам товары окажутся в нужном месте в нужное время.

Шаг 5. Поиск следующего ограничения. Следующим «узким местом» для героев книги оказались отношения с зарубежными поставщиками — производителями текстиля, которые часто нарушали сроки поставок. Они были перестроены по тому же принципу, что и работа со складом. Поставщикам было предложено помимо основных крупных поставок, предназначенных для всей сети, делать небольшие дополнительные отгрузки самых ходовых товаров по запросу региональных магазинов. Это оказалось выгодно для обеих сторон: региональные магазины могли получить нужный им товар раньше срока, а поставщик — еженедельную оплату после каждой мелкой поставки (вместо стандартной оплаты раз в три месяца за большую партию). Кроме того, чем меньше объем поставки, тем ниже риск нарушения сроков. За соблюдение графика поставок не ниже 95% в течение трех месяцев поставщикам предлагался бонус.

Другие полезные выводы и советы из книги Элияху Голдратта «Я так и знал!» вы можете прочитать всего за 15 минут в Библиотеке «Главная мысль. Книги в кратком изложении».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль