Как привлекают и удерживают талантливых людей в McKinsey

5365

Фото: Flickr

По материалам проекта «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении»


Выигрывает ли компания от жесткого обращения с людьми? Основатель McKinsey Марвин Бауэр уверен, что нет. Людям нравится, когда их ведут, но они не любят, когда ими командуют. Руководители получат гораздо большую помощь от сотрудников-единомышленников, чем от запуганных подчиненных.

 

Прием на работу и отбор кандидатов: 5 советов от McKinsey

Подбор персонала, будь то руководители или простые сотрудники, - один из самых важных вопросов. Поскольку McKinsey предъявляет к консультантам особые требования, ее опыт в этом вопросе может оказаться полезным для многих. Марвин Бауэр в своей знаменитой книге «Курс на лидерство» советует.

Совет 1. Принимайте на работу только очень способных людей. Они могут стать настоящими катализаторами роста, что, в свою очередь, привлечет в компанию еще больше талантливых людей. В McKinsey придерживаются принципа «расти или уходи»: если консультант за шесть-семь лет не становится партнером, его просят уйти из компании.

Совет 2. Профессиональный уровень кандидата определяйте в ходе ряда собеседований, которые проводят несколько интервьюеров. В McKinsey, например, с кандидатом в среднем беседуют десять сотрудников, и результат в большой степени зависит от их личного восприятия человека. На первом этапе подключаются консультанты, работающие в компании от года до трех лет. Затем их сменяют сотрудники с большим стажем и на завершающем этапе – партнеры компании.

Совет 3. Принимайте на работу людей, чьи ценности соответствуют ценностям компании. Это очень важно. McKinsey прилагает немало сил, чтобы найти подходящего человека, но это не всегда удается. Сотрудники, проводящие собеседование, должны знать особенности вашей корпоративной культуры.

Совет 4. Выбирайте людей, способных работать в команде. Как правило, интервьюерам приходится трудиться рука об руку с ими же отобранными кандидатами. Поэтому желательно, чтобы собеседования проводили именно те сотрудники, с которыми соискатели будут непосредственно работать в дальнейшем.

Совет 5. Приглашайте на работу выпускников и студентов и обучайте их. McKinsey одна из первых стала приглашать людей, только что окончивших бизнес-школы. Кроме того, эта компания дает возможность студентам поработать в ней летом после первого года их обучения. Это позволяет проверить их способности, а самим студентам — понять, нравится ли им такая работа и справляются ли они с ней.

Оценка и продвижение по службе 

Карьерный рост отдельных людей не может быть целью компании — нельзя культивировать звезд. Оценка работы сотрудника и его рост, включая повышение до лидера команды, должны основываться на его способности продуктивно работать в команде лидеров. 

1. Ротация сотрудников. Ротация - эффективный способ укрепления командной работы. Сотрудники не отстают друг от друга профессионально и приобретают различные навыки. Люди работают в командах, и каждый член команды обязан уметь выполнять все, что делают остальные. Благодаря ротации организация становится более гибкой, поскольку при необходимости людей можно легко перевести из одной команды в другую.

2. Баланс между работой и личной жизнью. Когда возникает конфликт между работой и личной жизнью, успешнее всего его решают именно гибкие, а не жесткие руководители. Они помогают сотрудникам улаживать подобные конфликты, перераспределяя обязанности своих подчиненных и позволяя им переходить на сокращенную рабочую неделю.

3. Подготовка и обучение персонала. Наладив систему постоянной подготовки, позволяющую людям овладеть несколькими профессиями, компания создаст что-то вроде спасательного круга, который поможет избежать увольнений. Если прибыли компании начнут падать, сотрудники смогут выполнять другую работу. Можно создать временные группы, которые бы разрабатывали программы обучения, привлекая внешних специалистов, или доверить эту задачу постоянной группе лидеров.

4. Оплата труда сотрудников. Труд должен оплачиваться в зависимости от результатов работы не только каждого отдельного человека, но и - в значительной степени - всей команды. В этом и заключаются большие перемены. В вашей компании должны работать только лучшие люди, а значит, уровень оплаты труда у них должен быть выше среднего по отрасли. Топ-менеджерам и совету директоров нужно, руководствуясь здравым смыслом, определить справедливый размер вознаграждения - своего и всех остальных. Что значит «справедливый»? Хороший совет на эту тему дал легендарный американский финансист Джон Пирпойнт Морган. Он своим приказом установил потолок зарплаты генеральным директорам: она не должна была превышать оклад самого низкооплачиваемого рабочего компании более чем в 20 раз. 

Прочитать книгу Марвина Бауэра Вы можете всего за 15 мин., подписавшись на Библиотеку «Главная мысль»!



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Вас заинтересует


© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль