Беседа с подчиненным: как построить мотивационный разговор тет-а-тет

18062
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Роман Партин, Заместитель Генерального Директора группы компаний «Оргпром», Екатеринбург


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Как не позволить сотруднику увести разговор в сторону
  • Как обсуждать низкие результаты, чтобы беседа с подчиненным принесла пользу
  • Чем тест «Жива ли лошадь?» помогает директору компании «Экоокна»
  • За счет какой таблички на столе Генерального Директора компании «Лидинг» беседы с подчиненными делаются результативными

Нередки ситуации, когда сотрудник отмалчивается, когда речь идет про скромные достижения, пытается вдаваться в несущественные детали, уклончиво отвечает, уводя общий разговор в сторону. Для профилактики такой проблемы беседа с подчиненными должна строиться с учетом двух факторов. Каждый руководитель в своей практике сталкивался со случаями, когда короткое совещание затягивалось на несколько часов, но определенного результата не приносило. Рассмотрим подробнее, как проводить совещание с сотрудниками, чтобы оно приносило желаемый эффект с минимумом трат времени.

Как проводить совещания с сотрудниками и обсуждать неприятные темы 

Правило 1. Обсуждать только факты. Следует настойчиво возвращать сотрудника к фактам. Когда он вместо конкретных цифр говорит «очень», «много» и другие подобные слова, необходимы уточняющие вопросы. Рассмотрим пример.

Сотрудник (С): Да, продажи сейчас низки, хотя мы продолжаем активно трудиться.

Руководитель (Р): Какое количество клиентов в воронке продаж на сегодняшний день? Сколько были проведены переговоров?

С: Мы звонили множеству клиентов, отправлена масса факсов.

Р: Ведется ли база в CRM-системе?

С: Да, также фиксируем статус клиентов на стенде продаж.

Р: Сходите сейчас и посчитайте общее число стикеров на стенде, также количество новых стикеров за этот период.

С (вынужден вернуться к фактам): Десять клиентов в воронке продаж.

Возможны ситуации, когда просто нет конкретных фактов. Не производится сбор данных по халатности либо из-за отсутствия соответствующих требований. Обязательно должна быть организована система учета – оптимально, если отчет занимал не более одной страницы.

Правило 2. Не критиковать. Основной причиной для искажения данных становится боязнь сотрудников за наказание со стороны руководства за свои ошибки и неэффективную работу. Из-за этого затягиваются совещания, ухудшается эффективность общей работы компании, принимаются неподходящие решения. Любая система измерения результатов не способна полностью защитить от искажения информации, если компания не отказывается от системы наказаний за допущенные ошибки.

В своей компании решили отказаться от использования санкций. На замену им пришло рассмотрение допущенных ошибок, с составлением краткого отчета с решением и выводами. И как проводить совещание с сотрудниками в такой ситуации?

Р: Всё сделали по утвержденному регламенту работы с воронкой продаж?

С: Да, вся работа проводилась по регламенту.

Р: Если придерживались во всем регламенту, почему результат оказался столь низким?

С: Регламент не помог.

Р: Как Вы считаете, нужно ли вносить определенные изменения в регламент для повышения эффективности работы?

С: Некоторые предложения у меня есть, сейчас сразу могу отметить несколько пунктов.

Р: Отлично, давайте поступим следующим образом. Вы собираете представителей заинтересованных сторон. После обсуждения сформируйте отчет, предлагая возможные изменения и дополнения к регламенту. Жду вас через неделю с этим отчетом и решением проблемы.

Мы встретили такой метод борьбы с ошибками в книге «Альтернативный менеджмент» (Григорий Фидельман, Сергей Дедиков, Юрий Адлер. Альтернативный менеджмент. Путь к глобальной конкурентоспособности. – [3-е изд.]. – М.: Альпина Паблишерз, 2010). По мнению авторов, в большинстве ошибок сотрудников их вины нет. Причина заключается именно в несовершенстве системы компании. Поэтому каждая выявленная в работе ошибка становится возможностью совершенствования используемой системы.

Как собирать факты и построить беседу с подчиненным

В своей компании создали специальную систему индикаторов. Сначала формируем матрицу обязательств заинтересованных сторон. Все отделы в матрице формулируют взаимные ожидания.

На основе составленной таблицы каждый отдел предлагает определенные индикаторы оценки выполнения своих обязательств перед прочими подразделениями, также обязательств других разделов перед ним. В частности, производство может оценивать своевременную поставку комплектующих со стороны отдела снабжения, используя для этой задачи индикатор «количество выполненных в срок и в полном объеме заявок на поставку комплектующих (% от общего числа заявок)».

Беседа с подчиненным: как построить мотивационный разговор тет-а-тет 

Помимо индикаторов, используемых внутренними заказчиками, следует отметить и индикаторы для контроля достижений отдельного подразделения – размер выручки, объем продаж, процент брака, объем производства и пр. Устанавливаются соответствующие коэффициенты отделами самостоятельно. Данные показатели могут быть различными – количество рекламаций, число дней без форс-мажоров и несчастных случаев и пр. Главное условие – возможность оценки показателей, основываясь на всем понятной формуле.

Затем подразделяются общие индикаторы подразделений на более частные, ставятся в план сотрудников, в зависимости от типа их работы. Далее вновь представляются индикаторы в таблице (см. табл. 2). Стоит учесть, что единица измерения индикатора может варьироваться, в зависимости от определенного периода. Например, у работника отдела продаж ежедневным индикатором является количество клиентов в базе, индикаторов за неделю – процент клиентов, обратившихся за коммерческим предложением, за месяц – процент заключенных договоров, за год – маржинальный доход либо размер выручки.

Беседа с подчиненным: как построить мотивационный разговор тет-а-тет 

Степень заполнения матрицы зависит от должности. В частности, на степень заполнения матрицы влияет конкретная должность сотрудника. Например, она практически полностью заполняется у топ-менеджеров, минимально заполняется у сотрудников. За подсчет индикаторов и их внесение в общую систему учета предстоит отвечать главе подразделения.

Выводим во время совещания на экран необходимый фрагмент системы учета – удается сразу снять множество вопросов, делая возможные уловки работников бессмысленными. Сразу начинаем анализировать возможные причины, которые и привели к проблемам, с нахождением эффективных решений их преодоления.

Говорит Генеральный директор

Андрей Филоненко, Генеральный Директор и владелец производственной компании «Экоокна», Москва

Во время общения с сотрудником, перед которым ставится серьезная задача, придерживаюсь индейской мудрости – когда лошадь сдохла, с неё нужно слезть. А руководители часто придерживаются плохой привычки – стремясь оживлять дохлых лошадей, до последнего продолжая верить в сотрудника, пытаясь найти нужную мотивацию.

Когда я сам не уверен, стоит ли рассчитывать на работника, начинаю с ним беседу и задаю соответствующие вопросы. Как строится беседа с подчиненными?

На самом деле на мои вопросы нет правильных или ошибочных ответов. Мне просто нужно, чтобы сотрудники задумывались о своем будущем, к чему стремятся. Пытаюсь сформировать такую атмосферу, чтобы сотрудники придерживались осознанного, ответственного подхода к делу. Однажды столкнулся с сомнениями в сотруднице, которая только возглавила подразделение.

32-летняя сотрудница, воспитывающая ребенка, должна была решить со своим отделом крайне непростой проект – вывести новый продукт на рынок. И мне необходимо было понимать, найдет ли она достаточно времени и сил для проекта. Оказался между нами довольно непростой диалог, но его результаты приятно удивили. Сотрудница подчеркнула, что готова развиваться на новой должности. Я же смог убедиться в её заинтересованности совершенствовать свои навыки, больше зарабатывать и инвестировать деньги в образование.

После выполнения проекта вновь провожу разговор с сотрудником, задавая несколько вопросов.

Беседа довольно непродолжительна, главная задача – мотивировать работника на осмысление выполненной работы, с оценкой полученных знаний и навыков.

Лариса Сабурова, Генеральный Директор предприятия «Лидинг», Брянск

Как проводить совещание с сотрудниками? Чтобы не было затягивания совещаний без достижения четкого результата, использую интересный прием. Разместила на своем столе табличку «Назовите проблему и её решение». Она во многом помогает нахождению конструктивных решений уже не первый год. Если кто-то из сотрудников пытается наш разговор увести в сторону, просто придвигаю к нему табличку – он понимает намек, и начинает искать конструктивные решения.

Андрей Шварцкопф, Генеральный Директор компании «Русоникс», Москва

По пятницам мы составляем недельные планы, пронумеровав согласованные задачи. Каждый день просматриваю планы ключевых сотрудников и глав отделов, чтобы выявить существующие проблемы, понять стадию продвижения задач. Вместе с сотрудником оперативно проходим по перечню задач – «Как дела по этому пункту?», «Всё нормально с пунктом пять?».

По собственному опыту могу утверждать, лучше основываться в беседе на вопросах сотруднику, а не стремиться давать ему уже готовые рецепты. В таком случае беседа мотивирует работника на самостоятельный поиск конструктивных решений, более ответственно и внимательно относясь к поставленной задаче.

Беседа с подчиненным: как построить мотивационный разговор тет-а-тет



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль