10 предубеждений, которые мешают правильно оценить кандидата

5371
10 предубеждений, которые мешают правильно оценить кандидата

Фото: Flickr

По материалам проекта «Главная мысль. Бизнес-книги в кратком изложении»


Преуспевают те компании, которые искусны в решении «человеческих головоломок» — то есть в поиске, привлечении, найме, продвижении и удержании людей, способных выполнять ту или иную работу лучше всех прочих. Ведущий мировой эксперт по кадрам Клаудио Фернандес-Араос обращает наше внимание на 10 психологических предубеждений, которые не дают нам правильно оценить другого человека. Зная эти свойства нашей психики, вы сможете не попасть в их ловушку.

 

Предубеждение 1. Откладывание кадровых решений «на завтра»

Когда дела идут неплохо, руководители склонны переоценивать риск, связанный с переменами, и недооценивать возможности, связанные с изменением статус-кво. Советы директоров в большинстве своем медлительны и консервативны. Высших руководителей увольняют слишком поздно, когда компания балансирует над пропастью.

Предубеждение 2. Переоценка способностей

Переоценка способностей кандидатов нередко базируется на неверном предположении, что желание результативно работать равно фактической способности это делать. Но реальность убеждает, что даже самые мотивированные люди могут позорным образом провалиться, если у них нет нужных навыков, качеств или опыта.

 

Предубеждение 3. Суждение по первому впечатлению

Первое впечатление играет важнейшую роль, как и любые сведения о кандидатах из третьих рук, в том числе слухи и прочая непроверенная информация. Порой какой-то обрывок отрицательной информации из непроверенного источника приводит к отсеву человека, который мог бы быть лучшим кандидатом.

 

Предубеждение 4. Навешивание ярлыков

Иногда при подборе сотрудников излишнее внимание обращают не на их реальные компетенции, а на ярлык — репутацию компании, где они работали прежде.

Так, компания GE, начиная новый бизнес в производстве пластиков, наняла несколько человек из компании DuPont только потому, что они были из DuPont, не проводя глубокой оценки. Впоследствии Джек Уэлч признал, что это была серьезная ошибка. Менеджеры GE купили ярлык — репутацию компании. Но не людей, которые были бы истинным воплощением этой репутации.

Предубеждение 5. Оценка людей в абсолютных категориях

В бизнесе принято и хвалить, и критиковать людей в преувеличенной манере, без учета тех обстоятельств, в которых им приходится работать. Если у Джима что-то получилось, он сразу становится «выдающимся профессионалом», а если Билл в чем-то ошибся, он уже конченый неудачник. Такой подход особенно опасен при принятии решений о людях.

Фернандес-Араос советует: «О сильных и слабых сторонах собеседника можно осведомиться другим образом: “Приведите пример того, как вы использовали свои сильные стороны, чтобы достичь прогресса на нынешней работе. В чем конкретно состояла ваша роль? Что именно вы сделали и почему? Каковы были результаты?”»

 

Предубеждение 6. Игнорирование признаков опасности при проверке рекомендаций

Глубокая оценка кандидатов требует жесткой дисциплины от рекрутера. Начиная проверку рекомендаций, необходимо забыть все хорошее, что вы успели узнать, и быть совершенно беспристрастным. Только так можно выявить истинную квалификацию человека.

Предубеждение 7. Стремление сохранить лицо

Никому не льстит перспектива прославиться своими промахами в выборе людей. Если же несостоятельность решений становится очевидна окружающим, руководители стараются оправдать их, а не исправить.

 

Предубеждение 8. Приверженность привычному

Нередко при найме ожидают «идеального соответствия» человека и организации. Но во многих случаях в этом зашифрован поиск человека, который удобен и привычен — в отличие от выбора кандидата, который совмещает в себе нужный набор компетенций со способностью органично вписаться в команду.

 

Предубеждение 9. Эмоциональное якорение

Феномен эмоционального якорения проявляется в стремлении оценивать людей не самих по себе, а в сравнении с кем-либо. Наиболее ярко данную ситуацию иллюстрирует пример брошенного любовника, который всех женщин сравнивает с недостижимым идеалом возлюбленной и не находит достойных. Эмоциональное якорение мешает видеть людей и обстоятельства в их индивидуальном проявлении.

Предубеждение 10. Стадное чувство 

Причиной чаще всего становится страх выделяться или желание «играть в команде». Даже топ-менеджеры (которым платят за их лидерские качества и энергию) очень часто проявляют нерешительность, когда надо высказать мнение о кандидате, отличное от мнения коллег.

По мнению Фернандеса-Араоса, действенная стратегия борьбы с предубеждениями такова:

  • осознавать, что они существуют (кто предупрежден, тот вооружен);
  • обращаться к толковым советникам;
  • тщательно изучать индивидуальные обстоятельства кандидатов — почему они в данный момент ищут работу, каковы их отношения с людьми, истинные причины конфликтов, что привело их к успеху или поражению и т.д. 

«Существуют веские основания для того, чтобы мы потрудились выяснить обстоятельства кандидатов. Это позволит отбросить явно преувеличенные рассказы и отсеять слишком самокритичные самооценки. Мы должны преградить путь азартным игрокам, которые считают, что им нечего терять. Им всегда есть что терять, включая их репутацию».

Все советы и методики Фернандеса-Араоса по работе с кадрами вы можете прочитать всего за 15 минутв его книге «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях», которая представлена в Библиотеке «Главная мысль. Книги в кратком изложении».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль