Совершенствование системы управления компании: как работать без начальников

11338
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Михаил Рейдер, Генеральный Директор и основатель компании Hipway, Москва


На какие вопросы вы найдете ответы в этой статье

  • Совершенствование системы управления компании
  • Как управлять компанией без руководителей отделов
  • Куда деть бывших начальников
  • Как сотрудники будут узнавать, что им нужно делать

Уже несколько месяцев наша компания работает без начальников на всех уровнях. Я решился на совершенствование системы управления компании из-за постоянных проблем, связанных с руководителями.

Большинство из них доросли до своей позиции, потому что являются хорошими специалистами. Однако часто у них нет управленческих навыков: им интереснее не организовывать работу других, а выполнять ее самим. Управленцы, которых мы нанимали со стороны, наоборот, не хотели (а иногда и не умели) ничего делать сами и при этом все время требовали расширения штата, чтобы для выполнения каждой операции был отдельный сотрудник.

Я сравнил эффективность разных отделов. Лучшим оказался тот, где начальник не делал ничего особенного как руководитель, а работал наравне с остальными сотрудниками. Было решено распространить этот подход на всю компанию.

С чего начать совершенствование системы управления компании

Моя решимость изменить организационную структуру управления компанией укреплялась по мере того, как находились все новые доказательства, что бизнес может функционировать без большого числа менеджеров. Вот что меня вдохновило.

Работы философа Кена Уилбера (Kenneth Earl Wilber II), предложившего теорию холонов. Холон (греч., целый) представляет собой нечто целое, которое одновременно является частью чего-то более крупного. Например, атом – это целое и одновременно часть молекулы, молекула – целое и одновременно часть клетки и т. д. Иерархия вложенных друг в друга холонов называется холократией. Она стала нашей новой системой управления компанией.

Книга Фредерика Лалу (Frederic Laloux) Reinventing Organizations (англ., обновление организаций). На основании теории Кена Уилбера автор выделил и описал компании, сумевшие перейти на принципиально новую ступень организационной эволюции.

Пример компании Zappos, в которой решили отказаться от всех менеджерских позиций.

Новая организационная структура управления компанией

Организационная структура управления компанией при холократии состоит из ролей и кругов (см. рисунок).

Совершенствование системы управления компании: как работать без начальников 

Роль. То, что выполняет в организации конкретный человек. У каждого может быть одна или несколько ролей, они могут меняться со временем. Если человек плохо выполняет свою работу, то он может потерять свою роль. В этом случае мы даем ему две недели на поиск новой роли, иначе следует увольнение.

Круг. Роли объединяются в круги по функциональному признаку. Круг не равен отделу. Например, бывший отдел продаж теперь представляет собой несколько кругов, в каждом из которых по 5–6 продавцов. Круг регулярно собирается на обсуждения, и чем он меньше, тем проще организовать встречи. Отдельно выделен круг fresh (англ., свежий) для новичков, в котором можно находиться не более трех месяцев. Самый внешний круг компании – акционеры. В него вхожу я и несколько совладельцев.

Новые круги могут образовываться для выполнения определенной задачи. Скажем, кто-то обнаружил сложность в работе, тогда он инициирует собрание круга и предлагает решение: изменить перечень ответственностей какой-либо роли, создать новую роль или круг, необходимые для решения проблемы. Повторить подобное в обычной иерархичной структуре очень сложно – нужно вносить изменения в штатное расписание, оформлять переводы и искать очередного руководителя. Добавлю, что после введения холократии часть начальников уволилась – они не приняли идею.

4 правила работы «без начальников»

Правило 1. Никаких поручений. Я, как Генеральный Директор, не могу раздавать поручения и контролировать их выполнение. У меня следующие роли:

  • назначать или убирать сотрудника – «ведущее звено» компании (Lead Link), который, в свою очередь, назначает Lead Link других кругов;
  • разрабатывать и принимать стратегии;
  • поддерживать связи компании со СМИ;
  • консультировать по соблюдению принципа холократии в компании;
  • работать с проблемными клиентами (любой продавец может передать мне заказчика, сотрудничество с которым не получается, я обязан принять его и довести работу до конца).

А вот, например, в чем теперь состоят задачи бывшего начальника отдела продаж: быть Lead Link круга новичков; консультировать по турпродукту (например, ответить на вопрос, где на Мальдивах есть отель с большими кроватями); работать с проблемными клиентами, если у коллег не складывается с ними сотрудничество.

Правило 2. Ответственность вместо должностных обязанностей. У нас есть документ, где приведен перечень ответственностей каждой роли, поэтому даже новичку легко начать работать в компании. Для контроля результатов используются так называемые метрики – аналог KPI. Каждый вносит свои показатели в автоматизированную систему и озвучивает их на собраниях круга. Например, маркетолог сообщает, сколько было посещений сайта, какова стоимость каждого посещения, какова конверсия, сравнивает эти цифры с показателями предыдущего периода. Метрики продавца: выручка, конверсия обращений в продажи, удовлетворенность клиентов. Последнюю измеряем с помощью формы обратной связи, которую высылаем всем клиентам.

Правило 3. Самостоятельная работа при лишении сотрудника роли. Человек, выполняющий роль Lead Link, осуществляет единственную управленческую функцию: он может лишить коллегу его роли, если видит, что он с ней не справляется. На это у Lead Link уходит примерно 3% рабочего времени, в остальном он работает наравне с другими (например, продает). Однако если Lead Link лишает кого-либо роли, это значит, что он начинает выполнять ее сам – до тех пор, пока не найдут нового сотрудника.

Правило 4. Всеобщее одобрение изменений системы управления. Изменение ответственностей, добавление и удаление ролей определяется на встрече круга. Большие круги собираются еженедельно, внутренние по чьему-либо запросу. При этом обязательное условие принятия решения на таких встречах – абсолютное согласие всех участников, а не большинства. Мы используем специальную технологию: сначала инициатор встречи описывает проблему всем, кто входит в соответствующий круг, и предлагает ее решение. Потом каждый по очереди высказывает свое мнение, затем, также по очереди, задают инициатору вопросы, наконец, предлагаются уточнения решения.

Как перейти на совершенствование системы управления компании за 1,5 месяца

Первый этап (две недели). Приняв решение о совершенствовании системы управления компании, я написал об этом сотрудникам и предложил всем желающим участвовать в разработке идеи. Собралась инициативная группа в составе 25 человек из разных отделов. На трех встречах я рассказывал о теории холонов, холократии. Потом мы перевели на русский язык так называемую конституцию – принципы управления компанией (см. Содержание конституции).

Второй этап (две недели). Следующие полмесяца мы обсуждали новую структуру компании. Например, стоит ли создавать отдельный круг «офис», если в него войдут только роли секретаря и системного администратора. Включить ли роль «планирование продукта» в круг IT. На этом же этапе мы выбрали и арендовали специальную облачную автоматизированную систему http://holacracy.org/ и занесли в нее данные о распределении функций (роли и круги). Определили Lead Link кругов.

Совершенствование системы управления компании: как работать без начальников

Третий этап (две недели). В течение этого времени объясняли новую систему всем сотрудникам, опробовали ее на практике.

Четвертый этап (идет до сих пор). Полноценный запуск холократии. Самым сложным было решить, что делать, если кто-то не выполняет своих обязанностей. Например, продавец жалуется, что бухгалтерия не оплачивает счет. Но я не могу отдать распоряжение, поэтому объясняю, как следует действовать в рамках холократии: предложить политику, корректирующую процесс, изменить перечень ответственностей роли или посоветовать Lead Link снять человека с роли. А иногда приходится просто терпеть, потому что ценность человека превосходит создаваемые им проблемы. Единственное, что нельзя делать: приказывать, контролировать, «стоять над душой». Это очень отрезвляет: ты понимаешь, что человек или работает сам, или его можно уволить.

Самым сложным лично для меня было не поддаваться на провокации типа «давай решим это без формальностей». Переубедить коллег мне помогали удачные примеры: у кого-то была проблема, он ее грамотно сформулировал, вынес на обсуждение круга, предложил решение и подготовил аргументы. В результате проблема успешно разрешилась.

В ближайших планах по внедрению холократии у нас еще два этапа. Во-первых, разделение бюджета по кругам и передача этих средств в управление Lead Link кругов. Во-вторых, полное открытие персоналу всей информации.

Содержание конституции

  1. Раздел I. Заполнение роли. Роль – главный строительный блок холократии. В статье рассматриваются основные права и обязанности партнера, выполняющего роль.
  2. Раздел II. Круг. Круг содержит и объединяет множество ролей. В данном разделе описывается, как круг структурирован, как роли в нем назначаются, как они избираются и формируются в sub-круги (внутренние).
  3. Раздел III. Процесс управления. Эта статья определяет процесс управления и основные правила по внесению изменений или возражений.
  4. Раздел IV. Рабочий процесс. Участники круга полагаются друг на друга при выполнении своей работы. В статье рассматриваются обязанности членов круга по отношению друг к другу и работе на тактических совещаниях.
  5. Раздел V. Вопросы перехода. Эта статья имеет дело с переходом от текущей структуры к действующей в рамках этой конституции и устанавливает правила при принятии холократии.

По материалам автора статьи

Результаты совершенствования системы управления компании

  1. У сотрудников появилась возможность без согласования с руководителем выполнять другую роль, которая им больше по душе. Например, продавец может перейти в круг маркетинга. Зарплата при этом не привязана к роли и определяется раз в восемь месяцев по результатам аттестации. Другими словами, если сотрудник переходит на более ответственную работу, то делает это не из-за денег.
  2. Большинство может работать в удобном режиме и месте. Во встречах круга можно участвовать через систему телеконференции.
  3. У бывших руководителей отделов появилось время для выполнения работы, которая им нравится, а также на интересные им проекты.
  4. У меня высвободилось много времени, которое я тратил раньше на мелкий контроль и решение проблем подчиненных. Через пару недель после введения холократии количество просьб ко мне типа «бухгалтерия не оплачивает счет, повлияй на нее» уменьшилось в разы. Результаты работы каждого я вижу в автоматизированной системе. Но использую эту информацию не для поощрений или наказаний, а чтобы оценить, справляется ли человек с ролью. Говорить о влиянии внедренных изменений на финансовый результат компании пока рано – структура нашей туристической компании только начала работать.

Справка


Михаил Рейдер окончил Kelley School of Business, Indiana University (Университет Индианы, США). Основал компанию Hipway в 2009 году.

ООО «Хипвей»
Сфера деятельности: интернет-каталог нестандартных путешествий, агентство по подбору туров, а также закрытый клуб предложений туров со скидкой
Территория: офисы – в Москве и Санкт-Петербурге
Численность персонала: 90
Количество проданных туров: около 13 500 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль