Управление инновациями: руководство для тех, кому нужно большее

16676
Управление инновациями: руководство для тех, кому нужно большее

Фото: Shutterstock


В этой статье Вы прочитаете

  • Нужны ли бизнесу инновации
  • Управление инновациями: 4 вопроса, с которых нужно начать
  • Управление инновациями vs. сотрудники. Что делать, если персонал против

Ежедневно рынок пополняется новыми предложениями, конкуренция растет, а покупатель становится требовательнее. Компаниям в условиях высокой конкуренции приходится находить иные способы показать себя. Некоторые предприятия для привлечения внимания идут от обратного - добиваются идеального соотношения цены и качества, другие занимаются поиском инноваций и свежих идей. Они внедряют на своем предприятии новые подходы к управлению, строят бизнес с учетом последних веяний, выпускают на рынок новые товары и услуги. В целом, занимаются тем, что называется «управление инновациями». Но перед тем как Вы выберете данный путь развития, ответьте себе на четыре простых, но важных вопроса.

Управление инновациями: четыре вопроса, с которых стоит начать

1. Какому бизнесу нужно управление инновациями? И нужно ли вообще. Глава компании часто не понимает роль инноваций в успехе. Одни значительно преувеличивают роль инвестиций, другие  - вовсе не придают им должного значения.

2. Какие конкретные результаты должно принести каждое из нововведений? Практика подтверждает – на деле очень легко увлечься управлением инновациями. Но любая деятельность должна вестись ради определенной цели.

3. Умеет ли компания работать с новыми идеями? Следствием неправильно выстроенных процессов работы с инновациями могут оказаться неоправданные расходы для реализации неперспективных проектов, с серьезными угрозами для сотрудников, работающих по ним.

4. Как Вы собираетесь преодолевать сопротивление персонала изменениям? Людям свойственно с определенной опаской относиться к новшествам, часто им комфортнее продолжать жить по-старому. В статье мы остановим внимание на этих вопросах подробнее.

Говорит Генеральный Директор

Александр Перекин, Генеральный Директор компании «Альфа Лаваль Поток», Королев (Московская область)

В современных реалиях невозможно оставаться лидером рынка без использования новых технологий – не развивая бизнес, следуя тенденциям отрасли. Если просто будешь расширять производство без учета рынка – столкнешься с убытками и серьезным риском прогореть. Необходимо постоянно добиваться лучшей компактности предприятия, с повышением скорости деятельности и по возможности качества продукции.

Кто первый представит инновационный подход на рынке, способствуя поставке лучших товаров и услуг для потребителей, тот и становится победителем конкурентной борьбы. Компании, различающиеся по масштабу, но стремящиеся стать лидерами рынка, должны прогнозировать, что будет в своей отрасли спустя 20-30 лет.

К примеру, мы решили концентрировать свои усилия на отраслях, связанных с продовольственными продуктами, энергетикой, защитой окружающей среды. Планируем разработку для этих сфер инновационных продуктов. Сформирован в компании департамент под названием Corporatedevelopment. Специализируется на 2 основных направлениях – исследование рынка с позиции технологических и инновационных потребностей, также поиск готовых продуктов, которые могут расширять технологическую и продуктовую линейку, повышая их привлекательность для потребителей.

Роль инноваций в бизнесе. 4 главных аспекта

Для правильного определения роли инноваций в работе компании следует данный вопрос оценить в нескольких аспектах – включая конкурентный, продуктовый, технологический и юридический. Следовательно, возможно выявление ограничений, которые могут стать помехой для развития бизнеса. Также удается выявлять возможности для выхода компании на ведущие позиции в своей отрасли.

После определения чувствительности компании к определенным внешним изменениям, помимо прочего, удастся оценить и необходимые ресурсы для управления инновациями, на чем необходимо акцентировать основное внимание. Для некоторых компаний рационально организовать в своем штате целое направление работы, НИОКР либо R&D, привлекая десятки, сотни, а порой и тысячи сотрудников, с отдельным бюджетом. Сотрудники будут контролировать изменения отрасли, с созданием и тестированием новых технологий и продуктов. Данные направления работы – одни из ключевых для IT-компаний, также организаций в сферах фармацевтической, автомобильной промышленности и телекоммуникаций. В других предприятиях мониторинг новых тенденций и изменений отрасли может обеспечиваться 1-2 сотрудниками, которые будут совмещать данную задачу с ведением основной работы.

1. Продуктовый аспект. Каждая компания имеет базовые (исходные) возможности для создания новой продукции. В первую очередь, нужно определить – что является базовым компонентом продуктов, поскольку на этом и строится заработок предприятия.  Это база для разработки продукции (вода в пластиковых бутылках, вода для офисов и пр.).

Необходимо выжимать максимум из каждого подобного базового компонента. Если находится рынок на этапе насыщения, и крайне сложно выделиться чем-то на фоне конкурентов, требуется поиск дополнительного элемента, выводящего вас на новый уровень, с расширением рамок рынка, открытием новых ниш.

В частности, добавление лимона в воду позволяет создать новый продукт. Гораздо сложнее будет найти новый базовый компонент, с реализацией предоставляемых им возможностей. Например, в 2007-м году «большой тройке» операторов была предоставлена лицензия на услуги связи 3G. Благодаря новой технологии они получали возможность разработки новых продуктов.  В России рынок услуг на базе технологий мобильной связи 3G окончательно пока не сформирован, поэтому операторы получают значительное поле для своей деятельности. При поиске новых решений для разработки продуктов основное условие – не утратить фокус, а именно сохранить постоянных покупателей своих услуг либо продукции.

2. Конкурентный аспект. Для понимания возможностей и поля для инноваций, следует провести более широкий анализ конкурентов. Следует оценивать не только прямых конкурентов, но также компаний, специализирующихся на альтернативных услугах либо товарах. На самом деле их не так сложно выявить, как может казаться изначально. Следует правильно формулировать задачу, которую помогает решать ваше предложение.

В частности, конкурировать с тренинговыми компаниями будут и издательства, специализирующиеся на тематических книгах. Следовательно, компания лишается ряда потенциальных клиентов, которые предпочитают покупать книги вместо похода на тренинг.

Каждый решает сам, как использовать полученную информацию. Основное – такой на взгляд на конкурентов позволяет улучшать свое предложение на рынке, либо разрабатывать новое, более интересное для потенциальных клиентов.

3. Юридический аспект. Следует оценить значение для компании изменений законодательства в своей отрасли. Юридические ограничения, относящиеся к внедрению инноваций, индивидуальны в каждой отрасли. Рассмотреть в качестве примера вновь можно операторов сотовой связи, которые должны получать лицензии на использование новых технологий. Менее регулируемые сферы деятельности предполагают более широкие возможности для маневра, чтобы внедрять свои инновации. Однако следует учитывать – не нужно прибегать к управлению инновациями, которые основаны на законодательных брешах. Вечными подобные схемы назвать не получится. Если же деятельность бизнеса основывается на них, то под угрозой будут долгосрочные перспективы в работе компании.

Управление инновациями: руководство для тех, кому нужно большее

4. Технологический аспект. Следует оценить, насколько компания зависима от появления новых технологий. Нужно определить, в каких отраслях компания выступает «пользователем» технологий, а где «изобретателем» - на что может влиять, или нет. В частности, транспортные компании являются «пользователями» - используя изобретения автомобильных производителей.

Если существует зависимость вашей компании от чужих технологий, следует быть в курсе, насколько часто появляются инновации в отраслях, которые производят нужную вам продукцию. Это условие имеет важное условие, поскольку, кроме возможности разработки новых продуктов, новые технологии предполагают и снижение издержек. Но не следует расходовать ресурсы для изучения технологий, которые будут доступны не ранее, чем спустя 2 года. Возможны определенные исключения, но в таких случаях актуально собираться раз в полгода, обсуждая вопрос  «Что будет через N лет?».

Следует также учитывать, как со временем будет снижаться стоимость инноваций. Отличным примером таких динамичных перемен становится IT-отрасль. Предположим, оформлен контракт с компанией, поставляющей компьютерную и оргтехнику. Если зафиксирована в контракте цена оборудования без учета временного аспекта, не учитывая изменения во времени, высока вероятность, что компании спустя полгода будет выгоднее приобретать аналогичную технику уже в розничных точках продаж.

Как не заиграться в управление инновациями

При появлении на рынке очередной инновации, формируется вокруг неё определенный шум. О новшестве пишут отраслевые издания, обсуждают партнеры, рассказывая об использовании инноваций в работе конкурентов. И компании, застигнутые в таком случае врасплох, часто идут на поводу. Они переплачивают сотрудникам и подрядчикам для скорейшего внедрения инновации. Рынки могут различаться между собой, с разными задачами, целями и возможностями предприятия.


Важно разделять инновации в локальном и глобальном контекстах. В глобальном контексте «нечто» может и не представлять собой инновацию, поскольку широко применяется различными компаниями по всему миру. Однако в конкретной организации (в локальном контексте) такое «нечто» всегда считается инновацией. Каждый рынок, каждая компания являются уникальными – то, что принесло успех одному предприятию, еще не может гарантировать успех другой.

Второе, что  часто забывается при внедрении изменений, - разница в ответах на вопрос «почему?» и вопрос «зачем»? А именно разница в вопросах, почему не устраивает текущая ситуация и зачем внедряются новые изменения. К решению проблемы часто относимся довольно однобоко, при рассмотрении вопроса лишь с одной стороны, существует риск заменить одни проблемы другими.

Цель инноваций в конечном итоге должна сводиться к деньгам – либо к росту прибыли, или сокращению издержек. А будут ли достигнуты соответствующие цели – вопрос грамотной организации деятельности с новыми проектами и идеями.

Как работать с новыми идеями

По существующей статистике, внедряются на практике лишь 10% новых идей в работе организаций. Следует принимать решение о внедрении определенных новшеств обдуманно. Поскольку принятие решения, не приспособленного к условиям работы компании, не «приземляя его» - предполагает серьезный риск с угрозой для неэффективного расходов ресурсов и ухода сотрудников.

 Управление инновациями: руководство для тех, кому нужно большее

Если проект, над которым работала компания, сворачивается из-за неперспективности (а выясняется его неактуальность лишь на посередине пути), возникает соответствующий эффект работы «в урну». Следовательно, задачей гендиректора становится изначальная постановка задачи не внедрения инновации, а принятие самого решения по внедрению. Благодаря смещению фокуса с внедрением идеи на принятие решения удастся решить сразу две основные задачи:

  • можно с 100% уверенностью заявлять, что работа не ушла «в урну», Не будет провала для сотрудников, вне зависимости от принятого решения – отрицательного либо положительного;
  • не происходит расходование ресурсов для развития пустых проектов.

Также в ситуации, когда изначально группа нацелена на внедрение, упускаются из виду определенные важные этапы и точки принятия решений. Продолжается реализация проекта по инерции, с расходом ресурсов, но осознание бесполезности проделанной работы приходит позже. Чтобы не столкнуться с такими проблемами, работу с новыми идеями следует разделить на несколько основных этапов (см. табл. 1).

Инновации, которые сделали компанию TetraPak мировым лидером

Молоко и молочная продукция практически до середины прошлого столетия поставлялись в стеклянных бутылках либо на розлив без какой-либо упаковки. Магазины постепенно переходили к системе самообслуживания, что заставило искать более надежный и практичный вид упаковки.  Кроме того, ни стеклянные бутылки, ни особенно разливное молоко не соответствовали представлениям покупателей о гигиенических стандартах.

Основатель компании TetraPak, изобретатель Рубен Раусинг из Швеции в 1943-м году презентовал для общественности столь долгожданную упаковку – пакет из картона, выполненный в форме тетраэдра. Он же в 1961-м году разработал и первую антисептическую упаковку. Каких-то конкретных отличий в сравнении с прежней пирамидкой не было, но были внесены изменения в особенности упаковочного материала – дополнен состав картона, покрытого полиэтиленом, был также тонким слоем фольги для защиты молока от процесса окисления.

Также было предложено использование нового, антисептического, способа обработки продукта -  предполагал кратковременную стерилизацию под воздействием высоких температур.  Новая упаковка предполагала защитные свойства, которые в сочетании с асептической обработкой, позволяла долго поддерживать свежесть молочной продукции в течение нескольких месяцев – в условиях комнатной температуры, даже без добавления любых консервантов.

«Асептик» за несколько лет своего существования привел к кардинальным изменениям представлений людей о молоке, значительно повлияв на всю молочную индустрию Европы.

Управление инновациями vs. персонал. Что делать с нежеланием сотрудников что-либо менять

Формируются главные барьеры для инноваций (подобно основным мотивам для их внедрения) в головах конкретных людей. Боязнь изменений привела к банкротству не одной компании. Почему человеку свойственно опасаться возможных новшеств? Преградами для движения вперед становятся два основных фактора.

Первое препятствие – страх. Человеку свойственна боязнь вещей, которые не умеем либо не можем контролировать. Инновации обещают компании выйти на новый уровень. Однако даже с пониманием эффективности новых подходов, человеку свойственны опасения, чтобы выйти из зоны комфорта, особенно если осознает недостаток опыта и знаний.

К примеру, появляется возможность покупки автомобиля, чтобы экономить время в 2 раза по сравнению с электричкой. Но многие продолжают выбирать поезд, учитывая неумение управлять автомобилем. Известно, что порядка 80% специалистов в организациях противостоят появлению инноваций. Их действия предпринимаются, поскольку желают оставаться специалистами. Причина такой ситуации – отсутствие знаний.  Обычно данная проблема возникает на последнем этапе внедрения инновации, когда она переходит из отдела развития в подразделение поддержки текущих операций компании. Именно в операционных подразделениях работники оказывают значительное сопротивление введению инноваций. Чтобы к моменту внедрения новшеств инновации не оказались чем-то неведомым для работников компании, следует погружать их в курс дела по мере продвижения проекта вперед. Тогда они уже к последнему этапу внедрения инновации будут располагать необходимыми знаниями.

Второе препятствие – лень. Лень мешает многое изменить в жизни к лучшему. Просто мы не заинтересованы в таких улучшениях. Ведь для освоения инноваций необходимы дополнительные усилия, по сравнению с использованием старых методов. Если же усилия конкретного человека не влияют на что-либо (к примеру, зарплата не привязана к успешности проекта), то он будет лениться делать больше,  с введением новых подходов в работе.

Поэтому необходимо связать внедрение инноваций с соответствующей системой мотивации – которая должна быть достаточно прозрачной для коллектива. Сопротивление со стороны всех сотрудников может казаться одинаковым. Но на самом деле, при более внимательном рассмотрении этого вопроса, можно выделить 4 группы сотрудников по «типу сопротивления». Одним можно поручать ведение проектов по развития бизнеса, а другие сотрудники для этого не подойдут. Следует учитывать, что распределение ролей является ситуационным – сотрудник, выступавший в рамках одного проекта «экспертом», в другом может оказаться «лентяем».

Золотая середина

Пере- и недооценка инновационной составляющей в любой компании может привести к непростому положению, когда выбраться крайне затруднительно. В плане инновационной деятельности быстрая компания еще не становится синонимом эффективной и успешной. На успех влияют целесообразность и своевременность внедрения инноваций. Однако следует учитывать – недооценка необходимости вносить изменения всегда обойдется дороже.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль