Формирование команды проекта: фундаментальные принципы

14858
Фото © Flickr
Фото © Flickr
Богданов Вадим
Генеральный Директор
  • Когда нужно формирование команды проекта
  • Кому поручить руководство проектной командой
  • Кого приглашать в команду проекта
  • Как мотивировать участников рабочей группы
  • Как контролировать работу проектной команды

На большинстве предприятий за каждым отделом закреплены свои функции и организационная структура представляет собой нечто постоянное. Однако при решении новых или нетипичных задач, например оптимизации существующих бизнес-процессов или открытии филиалов, возникает необходимость в совместной работе разнопрофильных специалистов. Решать подобные задачи можно при помощи запуска проектов и формирования команды проекта.

Если проекты на Вашем предприятии повторяются (например, Вы регулярно открываете новые филиалы), стоит разработать единые правила их выполнения (регламент по управлению проектами), которые в том числе будут описывать принципы формирования команды проекта. При разработке регламента стоит учитывать опыт успешных проектов. Начать можно с написания так называемого посмертного отчета по итогам первого проекта. Поручите это руководителю рабочей группы проекта.

Для координации множества проектных команд имеет смысл организовать особую структуру — офис управления командой проекта. Его руководитель будет отслеживать выполнение проектов в рамках сроков и бюджетов, заодно координируя работу проектных команд и решая конфликты, возникающие при загрузке сотрудников работой в нескольких проектах.

Если для реализации проекта требуется не один год, на предприятии может быть образовано самостоятельное подразделение. По сути это та же рабочая группа, которая стала отдельной структурной единицей. Руководитель проекта получает статус начальника и наделяется такими же полномочиями, как и другие топ-менеджеры предприятия. Например, подобное подразделение в двести с лишним человек было создано в компании «Даймлер-Крайслер» для разработки новой модели автомобиля «Мерседес». Участники рабочей группы были полностью задействованы в одном проекте и не занимались другой деятельностью.

«Как правило, формирования команды проекта требует особенная задача»

Лилия Кухарева, Управляющий партнер компании «КРЕС-Консалтинг», Москва

Проект — это особый подход к организации работ. Проектные методы управления эффективны в случае, когда перед предприятием стоит инновационная задача (что-то делается в первый раз) и при этом существуют ограничения по срокам и бюджету. В виде проекта можно осуществить крупное организационное преобразование (например, внедрение ISO 9001:2000, процессного подхода, бережливых технологий Lean). Можно открыть проект по разработке нового продукта или иного направления бизнеса.

Проектный подход основан на тесном взаимодействии его участников. Сложная задача, как правило, требует привлечения специалистов из разных сфер. Они должны работать слаженно (иначе им не удастся выдержать сроки) и творчески (иначе не получится решить поставленную задачу). Это возможно, только если люди станут одной командой. Как правило, проектная команда несет групповую ответственность за конечный результат.

Кому поручить управление командой проекта

Генеральный Директор может сам вести особо важный для предприятия проект. Однако и в этом случае у Вас вряд ли хватит времени на то, чтобы вникнуть во все тонкости. Чтобы не оказаться в ситуации цейтнота, Вам следует делегировать оперативное управление командой проекта одному из руководителей подразделений.

Если на предприятии действует проектное управление, Генеральному Директору достаточно назначить руководителя команды проекта. При этом к выбору кандидата стоит подойти серьезно. Не столь важна позиция человека в структуре предприятия (это может быть начальник отдела или даже внешний специалист), гораздо важнее его профессиональные навыки и личностные качества. Так, на Западе от руководителя проекта требуются:

  1. Знания в области управления проектами (стандарт PMBоK1). По мнению западных управленцев, это самое важное для руководителя проекта (80% его знаний и навыков).
  2. Знания в предметной области. Это не самое важное для руководителя проекта, поскольку в команду всегда можно взять экспертов, главное — уметь их организовать (около 10% навыков управляющего проектом).
  3. Знания в области общего менеджмента (также около 10%), источник которых — классическое образование и курсы повышения квалификации для управленцев.

В России в отличие от Запада руководить проектами назначают чаще хороших предметных специалистов или начальников соответствующих подразделений. Например, проект по автоматизации ведет IТ-директор, инвестиционный проект — финансовый директор, рекламную кампанию — PR-директор предприятия, конструкторские разработки — главный инженер и т.д.

Сложность временной системы управления (рабочая группа) заключается в том, что она функционирует параллельно с постоянными системами управления (структурными подразделениями). Если власть начальника подразделения сильнее власти руководителя проекта, то последний будет вынужден все задания участникам давать через линейных начальников. В этом случае реальных полномочий управлять рабочей группой у руководителя проекта недостаточно. Поэтому Генеральному Директору стоит наделить начальника рабочей группы достаточными полномочиями. Если же Вы не расставите вовремя приоритеты и не наделите руководителя проекта необходимыми полномочиями, это поставит под угрозу достижение планируемых результатов.

В инновационных проектах с высокой степенью неопределенности и риска у руководителя должны быть все полномочия, вплоть до распределения премиального фонда.

Рассказывает практик

Сергей Ряковский,  Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва

У нас руководители проектов — это не начальники структурных подразделений, а высококлассные специалисты, у которых за плечами опыт работы во многих проектах в качестве рядовых разработчиков и заместителей начальников проектов. До руководителя дорастает тот, кто может увидеть самолет в целом.

Специально управленческим навыкам мы руководителей проектов пока не учим, к тому же люди технической квалификации не заточены под управленческую деятельность. Поэтому руководители проектов, не изучавшие менеджмент в вузе, часто пользуются здравым смыслом и багажом прошлого опыта — берут пример со своих начальников на предыдущих проектах. Людей со стороны на позицию руководителя проекта мы никогда не приглашаем.

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Для осуществления проекта я назначаю руководителя подразделения, которому ближе всего поставленная задача. Он может перепоручить работу одному из своих подчиненных, но лично несет ответственность за результат. Если человек успешно руководит отделом (подразделением), есть уверенность, что он справится с проектом. Важно, чтобы он умел общаться с колективом и мог налаживать связи со специалистами других отделов, в том числе с теми, кто раньше ему не подчинялся.

Также руководителя проекта важно наделить необходимыми полномочиями. В прошлом я, будучи топ-менеджером, сам вел проекты и знаю, как непросто строить работу на личном авторитете. Если Генеральный Директор на общем совещании не донес до сознания всей управляющей команды важность задачи, не расставил приоритеты, руководителю проекта приходится приватно договариваться с начальниками подразделений, объяснять значимость работы, зажигать идеей. Иначе специалисты участвуют в проекте по остаточному принципу.

Формирование проектной команды: кого приглашать

В рабочей группе всегда есть ядро — люди, которые пройдут все этапы. И есть специалисты, которые будут выполнять отдельные работы (разово или периодически). Лучше поручить проект уже сработавшейся команде (при необходимости дополнительно их обучить), чем собирать новую группу для каждого проекта. В новом коллективе люди долго притираются друг к другу. Вместе с тем окончательный состав участников рабочей группы должен определить руководитель проекта.

Рабочие группы имеют статус временных объединений, то есть участники помимо занятости в проекте продолжают выполнять свои прямые обязанности (подчиняясь одновременно руководителю проекта и функциональному руководителю). Лучше, если участники рабочей группы на время проекта будут освобождены частично или полностью от своих непосредственных обязанностей и перейдут в подчинение к руководителю проекта.

Если в компании нет культуры проектной деятельности, то необходимость работать во временных объединениях может восприниматься персоналом негативно. Чтобы этого избежать, роли в рабочей группе должны быть четко распределены (то есть письменно зафиксированы). Документ, описывающий права и обязанности участников проекта, обычно называется Уставом проекта.

При формировании команды проекта также следует учитывать, что не любой человек подойдет для работы в таких условиях. Лучше приглашать в проект людей, которые уже имели опыт подобной работы и хорошо себя зарекомендовали.

При внедрении проектного управления люди, которых заставляют работать по новым правилам, могут покидать компанию, поскольку будут чувствовать себя неуютно в новой роли. В моей практике был случай, когда аналитика компании перевели на работу во вновь созданный проектный офис на роль администратора (профиль деятельности тот же). Он был вынужден каждый день готовить несколько десятков отчетов по всему портфелю проектов. Через какое-то время сотрудник уволился, потому что новая работа ему не подходила.

Принципы формирования команды проекта. Проверка на прочность

Джини Даниэль Дак — старший вице-президент Boston Consulting Group — отразила в графике течения проекта свой многолетний опыт работы с компаниями, осуществившими организационные преобразования. Он был назван «кривая перемен». График носит волнообразный характер, отражая типичные подъемы и спады в ходе проектов. Ближе к концу проекта всегда наблюдается спад — это фаза «испытания на прочность». На этом этапе многое сделано, все устали, деньги кончаются, накапливаются неудачи и т. д. 90% проектов не могут преодолеть эту точку и тихо сходят на нет. Проект тихо умрет в шаге от своего завершения, если его руководитель или Генеральный Директор не найдет силы переломить ситуацию. Нужно собрать проектную команду и вдохновить ее на последний рывок, вместо того чтобы формально подвести итоги проделанной работы и удовлетвориться неполным результатом.

Рассказывает практик

Сергей Ряковский, Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва

Специфика нашего предприятия такова, что практически вся работа представляет собой проектную деятельность и большинство задач решают рабочие группы.

Руководители рабочих групп сами набирают специалистов для работы в проекте. Отбор идет исключительно по профессиональным качествам. При этом один и тот же специалист может одновременно участвовать в нескольких проектах, различных по длительности и масштабу и требующих от него разной степени вовлеченности.

Георгий Аликошвили, Заместитель Генерального Директора по страхованию ООО «Росгосстрах-Столица», Москва

В рабочую группу проекта обязательно надо включить представителей всех заинтересованных в результате сторон. Члены рабочей группы должны четко понимать свою функцию в проекте. Если внутренних ресурсов недостаточно, на определенные роли можно привлекать консультантов (например, экспертов в области проектного управления). Все участники, кроме того что они профессионалы в своей области, должны быть заинтересованы в успехе проекта, понимать его глобальную цель и уметь эффективно работать в условиях цейтнота.

Сергей Мироненко, Генеральный Директор компании «Авиант», Москва

В групповой динамике (как это называют психологи) обязательно бывает три-четыре момента, когда команда работающих бок о бок людей начинает разваливаться. Это — своеобразная проверка на прочность, здесь проявляются лидерские качества руководителя проекта. На Западе есть практика привлечения психолога в рабочую группу, задача которого — поддерживать нормальную психологическую атмосферу. В России такое встречается пока редко.

Управление командой проекта и мотивация

Члены команды проекта должны быть заинтересованы как можно скорее получить результат с наименьшими затратами. Странно, но в очень многих компаниях (в том числе крупных российских и западных) людей не стимулируют участвовать во внутренних проектах и сотрудники воспринимают их как дополнительную нагрузку, отвлекающую от основной деятельности. То есть, с точки зрения сотрудника, ему абсолютно невыгодно участие в проекте! Естественно, в этих случаях проекты буксуют.

Для эффективной мотивации на достижение результата Генеральный Директор должен определить критерии успешности проекта. Если результат будет получен с запозданием на год и конкуренты уже выпустят на рынок аналогичный продукт, будет ли проект успешным? Если затраты на выполнение проекта будут такими, что продажи нового продукта их не покроют, получит ли команда проекта премию?

Выделив критерии успешности (и зафиксировав их в уставе проекта), нужно определить премиальный фонд проекта. Для внутренних проектов эта сумма может быть просто назначена сверху, так как часто экономический эффект просчитать невозможно, а значит, нет никаких финансовых ориентиров. Затем необходимо установить правила изменения этого фонда в случае недостижения критериев, частичного достижения или перевыполнения. И, конечно, — правила распределения фонда среди участников проекта.

Премиальная составляющая закладывается изначально в бюджет проекта. При этом исполнителей отдельных работ нужно премировать за личный результат, полученный в срок и без перерасходов. Премию за командный результат по завершении проекта стоит выплачивать ядру рабочей группы — людям, прошедшим все этапы проекта, полностью занятым в нем. Премия руководителя должна рассчитываться исходя из командного результата всей группы (например, конечного финансового результата). Сильно отсроченная премия не мотивирует, поэтому в длительных проектах (более года) стоит выплачивать премию по итогам отдельных завершенных блоков работ.

Некоторые компании практикуют штрафы за провал проекта. Они, как известно, не мотивируют (скорее наоборот). Такие меры оправданны в крайних случаях, когда на предприятии работают несколько тысяч человек и цена ошибки каждого сотрудника очень высока (например, в авиации).

За мотивацию участников проектной команды отвечает руководитель проекта, при этом роль Генерального Директора — поддерживать статус идущих на предприятии преобразований, фиксировать в сознании всего коллектива полученные результаты.Если проект долгосрочный и его окончательный результат сложно обрисовать, нужно разбить его на этапы, у каждого из которых будут внятная цель и обозримые сроки. У участников рабочей группы должно быть ощущение, что проект движется, они должны видеть реальные изменения.

Одна из лучших мировых практик по организации проектов — кик-метод2. На старте проекта рабочая группа собирается, чтобы познакомиться и обсудить планы — это символическая отмашка для запуска проекта. После завершения проекта также стоит поставить символическую точку: провести общее собрание, церемонию награждения, объявить благодарности, организовать совместную поездку и т.п.

Формирования проектной команды: что требуется от  Генерального Директора

  1. Утвердите устав проекта, в котором будут прописаны цели, бюджет, сроки, исполнители и т. д.
  2. При запуске проекта определите конечный результат, выделите ресурсы, назначьте руководителя.
  3. Любому проекту необходима Ваша поддержка: расставьте приоритеты, разъясните значимость цели, лично представьте руководителя проекта рабочей группе.
  4. Если в ходе проекта стало ясно, что ресурсов для его завершения недостаточно, Ваша задача — принять решение о закрытии проекта, чтобы сэкономить на дальнейшей бесполезной работе.
  5. В небольших компаниях весь бизнес — это один проект, руководит которым Генеральный Директор. С ростом компании и расширением сферы деятельности появляются возможности делегировать ведение проектов другим сотрудникам. В средних и крупных компаниях Вы можете курировать особо значимые проекты.
  6. Если Вы видите, что компания все время работает над проектами (особенно однотипными, такими как открытие региональных офисов или сетевых магазинов), есть смысл создать отдел по управлению проектами. При желании Вы можете принять решение об автоматизации процесса управления проектами.

Рассказывает практик

Сергей Ряковский, Заместитель Генерального Директора по кадровой политике ОАО «ОКБ Сухого», Москва

Приглашение сотрудника в масштабный проект, связанный с разработкой военной техники, почетно. Если этап проекта (весь проект) завершен успешно, у нас выплачиваются премии. Хотя деятельность предприятия проектная, мы поощряем не столько за участие в реализации конкретного замысла, сколько за совокупность заслуг (на разных проектах в течение многих лет). Обычно люди работают у нас долго, участвуя в десятках различных проектов. Мы также стараемся поощрять участников рабочей группы нематериально: освещаем результаты проекта, вывешиваем фотографии на Доске почета, выносим благодарности в приказах.

Формирование проектной команды и ее контроль

Для оперативного решения возникающих по ходу проекта проблем необходимы как регулярные совещания внутри рабочей группы, так и отчеты руководителя проекта перед руководством предприятия (заказчиком). Знакомиться с отчетами лучше еженедельно (в масштабных проектах — раз в две недели).

Говорит Генеральный Директор

Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва

Генеральному Директору стоит регулярно проводить мониторинг промежуточных результатов проекта. Можно отдельно собирать участников рабочей группы (если задача масштабная) или предоставлять слово руководителю проекта на еженедельных совещаниях топ-менеджеров. Это позволяет оперативно решать проблемы, тормозящие процесс. Часто они связаны с плохо отлаженным взаимодействием между отделами — на общем совещании у Генерального Директора такие вопросы легко снимаются. В крупных и средних по размеру компаниях обязательно должно быть положение (регламент) о порядке формирования команды проекта.

1Стандарт PMBoK (Project Management Body of Knowledge) разработал институт PMI (Project Manager Institute). С помощью организаций-партнеров (например, в России — «Богданов и партнеры») можно пройти обучение и сдать экзамен на степень PMP (Project Ma-nagement Professional), сам PMI и его филиалы обучение и сертификацию не проводят. В России действуют филиалы института в Москве и Санкт-Петербурге, однако они являются лишь площадками для общения менеджеров (не проводят обучение и не принимают экзамены). Адрес PMI в Интернете см. в разделе «Полезные интернет-ресурсы». — Здесь и далее в этой статье примеч. редакции.

2Кик-метод (от англ. kick — пинок) — символический запуск проекта и начало деятельности рабочей группы.

Формирование команды проекта: фундаментальные принципы



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль