Составление регламента: правильный алгоритм разработки

8073
Составление регламента: правильный алгоритм разработки

Фото: Urdialog

Александр Печерский, Генеральный Директор Исследовательско-консультационная фирма «Альт», Москва - Санкт-Петербург


Прочитав эту статью, Вы узнаете

  • Как составлять регламенты, чтобы они работали
  • Типичные проблемы, возникающие в процессе разработки регламента 

Как правило, руководство многих предприятий стремится разработать регламенты для всех процессов. Но на практике такой подход себя не оправдывает. Составление регламента требуется лишь для основных процедур, также для процессов, с которыми появляются проблемы. Каждому директору должно быть известно, на каком участке возникаю главные нестыковки. С этого направления и начинайте работу.

Регламент нужен, когда есть необходимость описать взаимодействие нескольких подразделений. Разработка регламента производится на основе таких вопросов:

  • последовательность действий в рамках процесса;
  • участники роли действий;
  • сроки проводимых действий;
  • ответственность участников;
  • принципы корректировки процесса.

Наша компания довольно невелика, поэтому и не возникает необходимости тотальной регламентации. Составляем правила лишь для важнейших систем – мотивации и аттестации. Чтобы оптимизировать более простые процессы, можно основываться на памятках – в них рассматриваются оптимальные способы организации отношений в команде, с указанием ролей консультантов и руководителей.

Составление регламента на предприятии

Александр Груздев, Генеральный Директор и собственник компании «Вихар», исполнительный директор компании VG Ultra, Москва

Разработка регламентов в нашей компании предусмотрена для всех процессов, поскольку используем процессный подход по стандарту ISO 9000. Он делает регламенты обязательным условием. Самый строгий регламент действует для службы сервиса, поскольку её сотрудники проверяют техническое состояние  электрораспределительных щитов, газовых подстанций, насосных и водонапорных подстанций. Нарушение действующих норм может привести к критическим последствиям. Поэтому каждый сотрудник работает со своей инструкцией – четко понимая свои задачи и функции.

Разработка регламента производится с учетом всех подразделений, поэтому существуют несколько уровней регламентов:

  • регламент процесса;
  • для подразделений;
  • инструкция для конкретных работников.

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары

Наш опыт подтверждает – требуется, прежде всего, разработка регламентов бизнес-процессов сквозного характера, они ориентированы на создание продукции и получение прибыли. Затрагивают данные бизнес-процессы несколько отделов, включая основные и вспомогательные. Если пойти от обратного – разработка регламента отдельно для каждого подразделения – удастся добиться эффективной работы отдельных департаментов, но не всей компании.

Виды регламентов в нашей компании: 

  1. Технологические. Рассматриваются внутренние операционные процессы – как добиться качественного, но при этом экономичного обслуживания клиента с достижением максимальной выгоды от текущей операции. Подобные процессы разрабатываются гендиректором.
  2. Стратегические. Ориентированы для системного развития компании, её долгосрочного устойчивого роста. Отвечает за разработку таких регламентов совет директоров.

В нашей компании сначала были разработаны 3 технологических регламента – для департамента управления недвижимостью и коммерческого департамента.

В течение последнего года свои усилия мы направляем на создание стратегических регламентов. Они необходимы, когда компания находит на рынке новые ниши, но при этом стратегические риски оказываются сведены  к минимуму. Например, эффективно себя зарекомендовал «Регламент поиска, принятия решения, запуска и реализации новых проектов». Распространяется он на основных собственников, топ-менеджмент и членов совета директоров. Сам регламент стимулирует сотрудников к постоянному поиску, реализации и запуска проектов, но при этом дисциплинирует, учитывая описание процесса принятия решений, этапы реализации новых проектов.

Алгоритм разработки регламента

1. Определение предмета регламента.

2. Определение ответственного. Отвечать за составление регламент должен ключевой сотрудник, в компетенции которого находится и осуществление данного процесса.

3. Собрание. При создании регламента для процесса, который затрагивает интересы разных подразделений, важное значение отводится его запуск – с собранием ключевых участников процесса. Ответственный объясняет собравшимся важность для компании данного процесса, каким образом будет лучше организовать.

4. Описание процесса. На него влияет конкретный бизнес-процесс. Если предполагается не очень сложный бизнес-процесс, и его этапы отлично осознаются сотрудником, можно поручить разработку регламента ему. Далее он должен обсудить регламент с остальными участниками. Если предполагается сложный процесс, от участника требуется описание своего отрезка работы. Производится сбор материалов с последующим совместным обсуждением.

5. Обсуждение. Базовый текст регламента рассылается участникам рабочей группы, чтобы обсудить положения и внести соответствующие коррективы при необходимости.

6. Утверждение. Текст после обсуждения корректируется и утверждается генеральным директором.

Возможные проблемы, возникающие при разработке регламента

Регламент оторван от практики. Важно понимать, кто будет заниматься регламентом. К примеру, компания доросла до серьезных масштабов. Руководством было принято решение о создании отдела развития, который должен документировать процессы. Отдел перед собой видит задачу описать всё возможное, но не задумывается над задачами своих действий. В результате регламент банально не работает – ведь его авторы не вовлечены в процесс, не понимают его тонкости.

Отсутствие гибкости. Все стремятся по возможности детальнее описывать протекание процесса. Однако, если предусмотрено описание для последующей автоматизации процесса, регламент должен быть достаточно гибким и помогать людям, а не становиться громоздким массивом ненужной информации.

Отсутствие стимулов. Без системы мотивации не поможет никакой регламент. Если указано в документе, что финансовый отдел должен на протяжении 2 дней визировать договор, это можно понять двояко. С одной позиции кажется, что у финансиста есть право не предпринимать определенные действия ранее вечера второго дня, с другой – договор нужно завизировать в течение 2 дней при любых обстоятельствах, но по возможности быстрее. У людей должна быть мотивация на выполнение требований регламента.

Рассказывает практик

Леонид Волков, Независимый член совета директоров ОАО «Концерн «Чувашгосснаб», Чебоксары

Разработка регламента часто начинается с описания своего рабочего процесса каждым сотрудником. Затем начальник или независимые консультанты, приглашенные ими, сводят все рабочие процессы, подшивая в папку – с созданием красивого документа. Очевидно, самым правильным такой подход считать не приходится. Он позволяет лишь консервировать, но не решать проблемы компании. Составление регламент необходимо не просто для фиксации положений в документе, а для нахождения оптимального рецепта бизнес-успеха.

Разработка бизнес-процессов возможна двух видов – сверху вниз либо наоборот.

Снизу-вверх – описание сначала бизнес-процессов на нижнем уровне, далее - на среднем и верхнем.

Сверху-вниз – описание и оптимизация бизнес-процессов на верхнем уровне, далее - на среднем и нижнем.

Оптимальным решением по нашему опыту является вариант сверху-вниз. Сначала нужно прийти к соглашению наверху, и лишь далее добиваться принятия норм внизу. В противном случае может оказаться слишком высокой цена решения вопроса. 

Составление регламента: правильный алгоритм разработки

 

Понравилась статья? Поделитесь с друзьями



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль