Кадровый резерв: правила эффективности

5450
Фото © Анна Исакова | Известия
Фото © Анна Исакова | Известия

Алла Бедненко, Директор по персоналу и организационному развитию компании «Эконика», Москва


  • Как стимулировать руководителей искать новых сотрудников в системе кадрового резерва
  • О чем спрашивать желающих попасть в кадровый резерв компании
  • Кого включать в краткосрочный, а кого в долгосрочный кадровый резерв компании
  • Как формировать и обучать кадровый резерв

Расскажу, что нужно делать, чтобы кадровый резерв работал эффективно.

По данным наших исследований, в пятерку самых важных мотивационных факторов для сотрудников розницы входит возможность карьерного роста и развития. Поэтому наша компания решила системно подойти к этим вопросам и создала программу кадрового резерва «Построй свою карьеру в «Эконике»!». В течение последнего года 32% консультантов-кассиров выросли до позиции старшего консультанта-кассира; 17% старших консультантов-кассиров – до позиции управляющего магазином. В среднем по всей компании в год повышение в должности получает 10–15% сотрудников.

Правила эффективности кадрового резерва 

Информируйте сотрудников

Люди должны понимать, какие возможности карьерного роста предлагаются в компании и что нужно сделать, чтобы быстро подняться по служебной лестнице. Для решения этой задачи мы сделали следующее.

  1. Создали специальный раздел на корпоративном портале, где сотрудники могут ознакомиться с информацией о системе кадрового резерва.
  2. В каждом магазине разместили информационные плакаты, где изображен карьерный путь в виде лестницы. Например, продавец-консультант в розничной сети должен пройти следующие ступени: консультант по коллекции (с четвертой, самой низшей, до первой категории), старший консультант по коллекции (две категории), управляющий менеджер салона (три категории), директор сектора или филиала.
  3. Включили информацию о карьерном развитии в буклет для новичков и в программы вводного обучения персонала.

Также все резервисты, которые попали в программу, получают информацию о новых вакансиях и могут принять участие во внутренних конкурсах на замещение вакантных мест.

Давайте сотрудникам возможность проявлять инициативу

Вступить в систему кадрового резерва может любой работник. Для этого нужно заполнить анкету резервиста на корпоративном сайте (см. образец). Процесс подачи заявок в кадровый резерв полностью автоматизирован. Их рассматривают по мере поступления, не дожидаясь регулярной оценки персонала. По результатам рассмотрения заявки обратную связь сотруднику предоставляет тренинг-менеджер отдела обучения.

кадровый резерв

Оценивайте сотрудников

Бóльшая часть сотрудников зачисляется в кадровый резерв по результатам оценки, которая проводится в розничной сети два раза в год. Каждый работник заполняет анкету, где указывает желаемые направления развития в компании. Тем самым мы сразу видим мотивацию к карьерному развитию. С теми, кого по результатам оценки планируем включить в кадровый резерв, проводим личные собеседования, чтобы тщательно разобраться в мотивации сотрудника и понять, готов ли он учиться.

Работайте с резервистом индивидуально

Для каждого включенного в программу резервиста мы составляем индивидуальный план развития, который содержит программу тренингов в учебном центре компании, работу с наставником (обычно это управляющий магазином), а также материалы для самостоятельного изучения. В этом плане перечислены компетенции, знания и навыки, необходимые сотруднику для работы в должности, на которую он претендует, а также оценки данных компетенций до и после окончания программы развития, которая обычно длится полгода. Например, для управляющего магазином в блоке «Оформление документации» перечислены следующие компетенции, знания и навыки:

  • оформление товарных отчетов;
  • оформление отчетов о реализации товара;
  • оформление кассовых отчетов;
  • составление расчета индивидуальных продаж;
  • составление табеля учета рабочего времени;
  • ведение книги кассира-операциониста;
  • составление ведомости по заработной плате на магазин;
  • проведение и оформление инвентаризаций. 

Ответственным за развитие сотрудника является его непосредственный руководитель. Он отслеживает реализацию намеченного плана, выполнение индивидуальных задач, посещение тренингов. После завершения программы мы или готовим предложения по дальнейшему развитию резервиста, или принимаем решение о его готовности занять новую должность.

Бывает, что в процессе обучения некоторые резервисты понимают, что переоценили свои возможности или не готовы тратить время и силы на обучение. Такие сотрудники выбывают из кадрового резерва компании.

Поддерживайте информацию о резервистах

Мы ведем таблицу эффективности кадрового резерва, которая содержит полную информацию о каждом кандидате (занимаемая должность, Ф.И.О, образование, дата приема в компанию, данные о пройденном обучении и т. д.). В таблице мы также отмечаем, попадает ли наш сотрудник в краткосрочный либо в долгосрочный резерв. В краткосрочный зачисляем сотрудников, имеющих высокий профессиональный уровень, способных приступить к новой должности в ближайшее время без подготовки и дополнительного обучения. В долгосрочный резерв – кандидатов с потенциалом к росту, которым требуется дополнительная подготовка для вступления в новую должность. Все изменения оперативно вносим в таблицу, чтобы в режиме реального времени иметь возможность пользоваться данными о резервистах для закрытия вакансий. Когда появляется вакансия, сверяемся с таблицей и приглашаем на собеседование к будущему непосредственному руководителю всех подходящих резервистов. Отобранного сотрудника отправляем на трехдневную стажировку. Именно по ее итогам руководитель принимает окончательное решение: берет он человека или нет. Если нет, цикл индивидуальной подготовки начинается заново, с учетом полученных замечаний. Если стажировка прошла успешно, сотрудник приступает к работе; мы даем ему условный трехмесячный испытательный срок, по окончании которого утверждаем на новую должность.

Не позволяйте руководителям саботировать программу кадрового резерва

Пока нам не удается делать все наши назначения исключительно из кадрового резерва, однако мы методично и настойчиво идем к этому. Например, мы ввели обязательную процедуру согласований, согласно которой ни один руководитель не может взять сотрудника в обход кадрового резерва. Если же начальник хочет перевести на вакантную должность работника, который не входит в резерв, то его сначала оценивают специалисты отдела обучения. По итогам этой оценки принимаем решение.

Как из кадрового резерва сделать вовлеченных лидеров

Елена Беляева, Директор по персоналу компании «Грундфос», Москва

Программа кадрового резерва действует у нас с 2014 года – от идеи до запуска прошло восемь месяцев. Программа рассчитана на год; первая группа закончила обучение в январе 2015-го. Чтобы сотрудники предприятия не воспринимали программу кадрового резерва как нечто скучное, мы придумали название, логотип и слоган. Проект называется Next Step, буквы «Е» в логотипе образуют лестницу. Слоган звучит так: «Маленький шаг ведет к большой победе» (англ. Small step can make a big difference).

кадровый резерв

В первой группе было 90% руководителей, поэтому акцент сделали на развитии лидерских и менеджерских навыков.

Наши правила эффективности работы с кадровым резервом

1. Обучайте резервистов лидерским навыкам. Сначала мы создали модель идеального лидера, который нужен нашему предприятию. Вот, например, какими компетенциями он должен обладать:

  • понимать бизнес в целом и разбираться в отдельных процессах;
  • уметь работать в ситуации неопределенности и постоянных изменений;
  • не бояться делегировать полномочия и правильно это делать;
  • заниматься развитием подчиненных.

Чтобы развить нужные навыки, проводили тренинги: «Принятие качественных решений», «Работа в ситуации неопределенности» и др. Также предлагали участникам выбрать себе менторов; как правило, они находили их среди топ-менеджеров.

Еще один инструмент – встречи с уже состоявшимися лидерами. Если участники программы кадрового резерва видят, что топы соответствуют заявленной в компании модели лидерства, то они будут тянуться к этому же уровню. За первый год мы провели пять модулей, каждый из которых включал двухдневный тренинг, функциональные мастерские. Также прошла одна встреча с состоявшимся лидером.

2. Организуйте функциональные мастерские. Зачастую сотрудники хорошо знают работу своего участка и, возможно, двух-трех смежных. Суть функциональных мастерских – пригласить экспертов из других отделов (логистика, финансы, продажи, сервис), чтобы они рассказали, каковы задачи подразделений, каковы KPI, чего ожидают от других отделов. За каждую функциональную мастерскую мы назначаем ответственного из числа резервистов. Он организует процесс, изучает выбранную тему и выступает одним из экспертов по заявленной функции. Такой подход позволяет резервистам изучить разные бизнес-процессы и, как следствие, дает понимание работы компании в целом. За все время мы провели восемь мастерских – по восьми функциям бизнеса.

3. Привлекайте резервистов к реальным проектам, а не выдуманным. Люди чувствуют, когда они делают нужное дело, а когда работают «в стол». Второй вариант никого не мотивирует. Поэтому привлекайте резервистов к решению реальных задач. Это может быть разработка концепции интернет-магазина, создание карты бизнес-процессов компании. Мы, например, привлекали участников к созданию:

  • системы компетенций для всех должностей (проект успешно завершен, разработанную систему компетенций предприятие применяет уже год);
  • инструментов для работы с ключевыми клиентами; в рамках проекта участники готовят материалы для встреч с клиентами, шаблоны документов и пр. (проект еще не завершен).

Резервисты сами выбирают проект, который им интересен, или предлагают тот, который, на их взгляд, актуален для компании. По окончании они защищают проект перед топ-менеджерами. Выгода для компании еще и в том, что мы воплощаем в жизнь идеи, не дожидаясь, когда появятся подготовленные кадры для их реализации.

Дополнительные элементы программы: встречи с топ-менеджерами как нашей компании, так и других предприятий. В ходе таких встреч можно получить свежий взгляд на многие вопросы, узнать, как работают те или иные механизмы в других компаниях и на других рынках.

Мы разработали пять KPI, которые замеряем по окончании обучения:

  • доля участников группы, покинувших компанию по собственной инициативе, – 0%;
  • доля участников, получивших вертикальное продвижение в течение проекта, – 50%
  • количество проектов, инициированных участниками первой группы, – пять;
  • количество проектов, защищенных и реализованных участниками первой группы, – три (два оставшихся – долгосрочные);
  • рост уровня ключевых компетенций – 50% (оценку проводили до и после прохождения программы).

Добавлю один важный вывод: в программу кадрового резерва стоит включать сотрудников, у которых есть реальный шанс в ближайшей перспективе получить повышение или расширить зону ответственности.

Мы повторяли участникам, что «программа – не гарантия продвижения», но человеческую природу никто не отменял. Люди ждут, что вот-вот в их карьере что-то изменится.

Формирование кадрового резерва

Этап 1. Номинация участников. Чтобы попасть в кадровый резерв, сотрудник должен проработать в компании год, успешно выполнять планы и не иметь серьезных претензий со стороны руководства. Если такой человек в отделе есть и руководитель намерен его развивать, то он заполняет специальный бланк.

В бланке указывает сильные и слабые стороны сотрудника, в каких ситуациях проявлялись и т. д. Например, в блоке «Ориентированность на результат» руководитель комментирует следующие вопросы.

В блоке «Честность и доверие» руководитель отвечает на следующие вопросы.

Руководитель обязательно беседует с кандидатом и выясняет, хочет ли тот стать резервистом. Заодно узнает, сможет ли работник в ближайший год уделять время участию в программе. Мешающие факторы: сложные семейные обстоятельства, получение второго высшего образования и др. Если сотрудник не возражает, то руководитель направляет заполненную форму в HR-отдел.

Этап 2. Мотивационные интервью. Каждый из номинированных сотрудников проходит мотивационное интервью (проводит HR-отдел). Цель – выявить, действительно ли номинант мотивирован на развитие. Бывает, что человек не осознает, нужна ли ему программа, а идет по принципу «предложили – нужно пользоваться».

Этап 3. Оценка. Кандидаты участвуют в групповой дискуссии, выполняют индивидуальное задание (проводят диалог с «подчиненным» на заданную тему), делают презентации, проходят тестирование. На основе результатов интервью и оценки мы формируем индивидуальный отчет для каждого участника. Если сотрудник не попадает в резерв, обязательно объясняем причину. Из тех, кто попал в резерв, формируем группу для обучения.


ООО «Эконика»
Сфера деятельности: розничная торговля обувью и аксессуарами; входит в группу компаний «Новард»
Численность персонала: 1300
Количество магазинов (каскетов): более 160

ООО «Грундфос»
Сфера деятельности:производство насосного оборудования (входит в мировой концерн Grundfos)
Численность персонала: 450
Территория: головной офис – в Москве, завод – в Истре (Московская область), 29 представительств – в России и Белоруссии
Объем выпуска: 48 000 единиц продукции 

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Вас заинтересует

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль