Какими качествами обладает современный руководитель: общие черты

10853
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Галина Рогозина, Руководитель практики развития лидерства консалтинговой компании RosExpert, Москва


  • Почему отечественным руководителям на людях свойствен один стиль принятия решений, а в приватной обстановке – другой
  • Как российские Генеральные Директора управляют своими эмоциями
  • В чем отличие западного стиля менеджмента от российского

В российской истории было немало выдающихся руководителей – государственных и военных деятелей. А вот сравнимых по масштабу топ-менеджеров назвать пока сложно: наш бизнес слишком молод, и какой набор характеристик признать эталонным для Генерального Директора, еще не ясно. Мы попробовали изучить, какими качествами обладает современный руководитель, и составили собирательный образ российского топ-менеджера. К участию были приглашены 52 топ-менеджера, которые в течение минимум трех лет стоят во главе крупнейших российских предприятий из десяти секторов экономики. Мы сосредоточились на ключевой в корпоративной иерархии должности – Генерального Директора – и проанализировали полученный нами профиль с четырех точек зрения: два стиля принятия решений (стиль лидерства и стиль мышления), управление эмоциями и карьерные приоритеты.

Качества современного руководителя

Принятие решений

Умение принимать решения – ключевое качество современного руководителя и его самая ответственная задача. Как показало наше исследование, менеджер придерживается одного из двух возможных стилей принятия решений в зависимости от того, находится он на публике или нет. В первом случае – например, участвуя в переговорах, выстраивая отношения, проводя презентации, определяя задачи, отстаивая свою точку зрения – он понимает, что окружающие его оценивают, и, сознательно или нет, стремится выглядеть убедительно, вызывать доверие и уважение. Во втором случае, когда Генеральный Директор работает либо в одиночку, либо в окружении ближайших помощников, не беспокоясь о том, какое впечатление производит, он всецело сосредоточивается на решении задачи: анализирует информацию, изыскивает нестандартные подходы, планирует оптимальные действия, рассчитывает сроки и бюджеты и т. п.

Первый, публичный, стиль называется стилем лидерства, второй, приватный, – стилем мышления. Значительные отличия в поведении руководителя в зависимости от выбранного стиля управления – скорее правило, чем исключение. При этом, какого бы из этих двух стилей человек ни придерживался в данный момент, он вполне искренен, поскольку оба они естественны – каждый для своих обстоятельств.

Стиль мышления. Результаты нашего исследования показывают, что в приватной обстановке российский Генеральный Директор открыт, восприимчив, расположен к сотрудничеству, готов рассматривать разные варианты, не считая априори свои предложения лучше выдвигаемых коллегами. Он хорошо ориентируется в бизнес-контексте, умеет видеть целое, старается отслеживать и анализировать тренды. Вместе с тем он способен своевременно переходить от анализа к синтезу, выбирает из многих альтернатив оптимальную и начинает разрабатывать ее в стратегическом ключе, формулируя перспективное видение и строя долгосрочные планы. Принимая решения, Генеральный Директор задействует свою интуицию, смекалку, свободно переключается с одного плана действий на другой, стремится улавливать настроения, находить компромиссы и поддерживать баланс интересов.

Несколько сложнее Генеральному Директору даются среднесрочное планирование и организация конкретных действий в рамках выбранной стратегии. Многим нашим топ-менеджерам свойственно задерживаться на стадии обработки и консолидации данных дольше необходимого. Ожидая от подчиненных такого же тщательного, концептуального подхода, но не всегда полностью доверяя коллегам, Генеральный Директор контролирует исполнение несистемно или чересчур увлекается микроменеджментом. Поэтому простои, авралы и неэффективное использование ресурсов – обычное дело в российском бизнесе. И все же в приватной обстановке руководитель – вдумчивый, логично мыслящий и гуманный.

Стиль лидерства. Но все меняется, когда Генеральный Директор выступает как публичная фигура (а происходит это часто в силу специфики его работы). Он оказывается именно таким, каким в России традиционно представляют руководителя: жестким, властным, требующим соблюдения формальностей, авторитарным. «Крепкий управленец», «сильная рука», «строгий, но справедливый» – такие роли предлагает главе предприятия российский контекст. Стремясь соответствовать сложившемуся стереотипу, на людях российский руководитель полностью полагается на собственную точку зрения. Он не интересуется мнениями других людей и не вовлекает их в процесс принятия решений. Он имеет привычку раздавать четкие указания, не предоставляя при этом никаких полномочий, а в случае дискуссии жестко полемизировать, до последнего отстаивая свою позицию. Если же необходимости ожесточенно доказывать свою правоту нет, Генеральный Директор способен проявить терпение, выслушать всех участников встречи или совещания, а затем завершить разговор единоличным безапелляционным решением.

Заботясь лишь о достижении результата и не интересуясь людьми, которые этих результатов добиваются, Генеральный Директор не стремится к продуктивному взаимодействию и долгосрочным доверительным отношениям. Он негибок и нетолерантен. Системное выстраивание командной работы не входит в число его приоритетов. Вместо того чтобы формировать и развивать управленческую команду, он окружает себя несколькими доверенными лицами, причем процедура, позволяющая попасть в этот узкий круг, не формализована и непрозрачна. Считая себя главным экспертом в любой подотчетной ему области и имея привычку решать текущие задачи в режиме быстрого реагирования, российский руководитель склонен к микроменеджменту и бессистемному контролю; он чрезмерно требователен и постоянно апеллирует к букве закона – правилам, регламентам, политикам и процедурам.

Справедливости ради надо заметить, что в России пока еще не сложилось устойчивых традиций менеджмента, однако растущий рынок требует от топ-менеджеров высокой результативности и постоянного увеличения оборотов компании, которыми они управляют. В такой ситуации не до экспериментов с западными подходами – остается задействовать привычные стереотипы, во многом копируя стиль представителей государственного и военного аппарата.

Эмоциональный аспект управления

В бизнесе нет места чувствам – именно к такому заключению приводит исследование. У российских руководителей сильно развито самообладание. Умение держать себя в руках, справляться со стрессом, скрывать волнение, страх и беспомощность полезно в напряженных и кризисных ситуациях, когда Генеральный Директор должен сохранять трезвость мысли, держать ситуацию под контролем и не позволять окружающим впадать в панику. Однако в условиях стабильности эмоциональная закрытость руководителя скорее провоцирует стресс, а не предотвращает его. Тем более что чувства, которые российский топ-менеджер в себе старательно подавляет, все равно находят выход – например, в форме немотивированной агрессии, направленной на подчиненных.

Российские бизнесмены привыкли справляться с трудностями, восстанавливать свои компании после неудач, адаптировать предприятия к резко меняющимся обстоятельствам. Поэтому у отечественного руководителя сравнительно высокая степень адаптивности и такая же уверенность в себе. В России Генеральный Директор нередко ограничен в полномочиях акционерами компании, которые и принимают ключевые стратегические решения. Он – наемный управленец, изначально готовый уступать владельцам; от случая к случаю ему приходится занимать позицию не руководителя, а исполнителя, эксперта или консультанта. Там же, где топ-менеджеру доверена вся полнота власти, проявления уверенности в себе часто могут выглядеть актами самоутверждения.

Другие эмоциональные качества современного руководителя также во многом могут быть объяснены исходя из исторического контекста. Так, горизонт планирования в отечественном бизнесе исключительно узок, поскольку обстоятельства меняются часто и непредсказуемо. А перемены и неопределенность обычно ассоциируются с угрозой и оптимизма никак не вселяют. Стало быть, для долгосрочного планирования у российских топ-менеджеров не хватает ни информации, ни уверенности в завтрашнем дне – вот почему они привыкли ориентироваться лишь на ближайшую перспективу. Если же задачи оказываются сложнее, чем ожидалось, или требуют больших по сравнению с планировавшимися временных затрат, руководители могут утрачивать стимул и волю к решению. Также едва ли можно говорить об управлении изменениями: с ними, скорее, принято бороться. Когда настоящее нестабильно, а будущее неопределенно, непросто отвлечься от текущих проблем и, обратив внимание на людей, которые эти проблемы разрешают, инвестировать в развитие и мотивацию персонала. Российскому Генеральному Директору не всегда легко разобраться, что думают или чувствуют окружающие, и прогнозировать их реакции. Поэтому эти факторы редко учитываются при принятии управленческих решений и еще реже на них влияют.

Карьерный фактор

Критерии профессионального успеха в российском бизнесе – место в должностной иерархии и размер материального вознаграждения. Нередко высокий пост и большая зарплата приносят руководителям и внутреннее удовлетворение. Но и тем, для кого важнее реализовать свой потенциал, как и тем, кого интересует предпринимательская деятельность сама по себе, волей-неволей приходится оглядываться на общепринятые стандарты, чтобы соблюсти неписаные социальные нормы. Внутренне Генеральный Директор стремится попробовать свои способности в разных областях, овладеть новыми знаниями и навыками. Он стремится к личностному росту в большей степени, чем к карьерному, – видит себя в роли наставника. Здесь, как и в случае с публичным и приватным стилями принятия решений, налицо разногласие: демонстрируется более амбициозное, вызывающее, жесткое поведение, а творческие, командные, лидерские способности маскируются.

Качества современного руководителя. Нужно ли в себе что-то менять?

В сегодняшней ситуации российский руководитель вполне эффективен. Однако для работы на высококонкурентном глобальном рынке ему, несомненно, не хватает многого: навыков системного менеджмента, внимания к сотрудникам, умения находить возможности роста в условиях неопределенности, чувства социальной ответственности, способности разрешать конфликты и т. п. Это уже сейчас создает риски для предприятий. В отсутствие регулярного менеджмента и системы преемственности все процессы в компании замыкаются на одном человеке, уход которого чреват неуправляемыми рисками. Ситуации неопределенности дискомфортны для российских Генеральных Директоров, и они неизменно пытаются неопределенность устранить. Между тем она заключает в себе не только риски, но и новые возможности. И тем не менее эти возможности без раздумий приносятся в жертву стабильности и предсказуемости. Утилитарное отношение к людям превращает их из капитала компании в дополнительную статью расходов – из актива в пассив.

Хотя и нет смысла слепо копировать западную модель управления (в теперешней ситуации это было бы совершенно неэффективно), российским Генеральным Директорам, как показывает наше исследование, важно проанализировать и оценить стиль менеджмента с точки зрения его соответствия долгосрочной перспективе и уже сейчас понемногу превращаться из менеджеров-администраторов в менеджеров-лидеров.

Какими качествами обладает успешный руководитель на Западе

  1. Обладает выраженным творческим потенциалом, способен генерировать новые идеи, находить нестандартные решения, работать с большим объемом разнородной и постоянно обновляющейся информации, смотреть широко и видеть целое.
  2. Стратегически мыслит, комплексно и аналитически подходит к стоящим перед компанией задачам, умеет вырабатывать эффективные решения и логически их обосновывать.
  3. Активно взаимодействует с окружающими, минуя иерархические границы и профессиональные барьеры, постоянно расширяет круг делового общения, умеет влиять на коллег и добиваться высокой производительности, интересуется мнениями других людей и считается с их чувствами и желаниями.
  4. Поощряет командную работу и сам в ней участвует, умеет формировать и развивать команды разного уровня, толерантен к разным точкам зрения, прислушивается к критике, заинтересован в идеях и инициативах окружающих.
  5. Готов браться за амбициозные и рискованные начинания, харизматичен, уверен в себе, твердо стоит на ногах, пользуется авторитетом у коллег.
  6. Объективно судит о себе и других, способен адекватно оценивать сильные и слабые стороны, мотивацию и эмоциональный настрой людей.
  7. Справляется со сложными и трудоемкими задачами, не утрачивая стимула и трудоспособности. Неопределенность, нестабильность и разнообразие воспринимает прежде всего как источники новых возможностей. Способен управлять изменениями и извлекать выгоду из меняющихся обстоятельств.

По материалам автора статьи


Галина Рогозина окончила Московский институт нефтехимической и газовой промышленности им. И.М. Губкина по специальности «математик-программист». Пять лет работала коммерческим директором издательского дома «Компьютерра». В компанию RosExpert пришла в 2002 году на должность директора по развитию бизнеса; в 2005-м возглавила практику развития лидерства; с 2007-го – партнер компании. Автор нескольких десятков публикаций в бизнес-изданиях («Ведомости», «Компания», «Элитный персонал» и т. д.) по вопросам подбора топ-менеджеров и развития лидерского потенциала.

RosExpert
Сфера деятельности: подбор топ-менеджеров, развитие лидерского потенциала управленцев, привлечение независимых членов советов директоров и консультантов.
Территория: Москва, Киев.
Численность персонала: 50.
Количество реализованных проектов: 120

Какими качествами обладает современный руководитель: общие черты



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль