Оптимизация работы персонала кафе с помощью бережливого производства

8046
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Андрей Семенов, Генеральный Директор и соучредитель компании «Подсолнухи», Екатеринбург



  • Как оптимизация работы персонала решит 99% типичных проблем в кафе
  • Как научиться замечать проблемы, которых Вы раньше не видели
  • Как приучать сотрудников делать то, что Вам нужно, с помощью трех поводков: короткого, среднего и длинного
  • Чем может помочь штраф в 10 рублей

Два года назад я оставил руководящую должность в крупной фирме и посвятил себя кафе, которые открыл еще в 2006-м. Я давно симпатизирую подходам бережливого производства, поэтому сейчас, когда я решился на  оптимизацию работы персонала кафе, выбрал именно их и вышел на гембу, то есть туда, где создается продукт, – на кухню. До этого я регулярно посещал кухню, однако теперь фокус моего внимания изменился: я стал искать места производственных потерь.

Я узнал, что оптимальная длительность сеанса наблюдения на гембе составляет 15 минут. Придя на место, нужно предупредить сотрудников, что Вы никого не хотите наказывать или штрафовать, а просто решили посмотреть, как идет рабочий процесс. Ни в коем случае нельзя делать замечания или спрашивать, зачем подчиненные делают то или другое. Если Вы станете задавать вопросы, люди начнут пугаться, приукрашивать свою работу. Тогда как Ваша задача зафиксировать, что и в каком порядке делается, на чем теряется время. Например, бармену при приготовлении кофе приходится сначала повернуться влево, чтобы взять чашку, затем вправо, к кофе-машине, – а это потеря времени.

Типичные проблемы, которые требуют оптимизации работы персонала 

Начинать оптимизацию кафе нужно с самых проблемных участков. В моем случае это было взаимодействие сотрудников кухни и зала. Только наладив этот процесс, я переключился на решение других замеченных проблем: скорости приготовления блюд и мойки посуды.

Проблема 1. Взаимодействие сотрудников кухни и зала. Официанты жаловались, что повара медленно выдают заказы и посетителям приходится долго ждать, а повара жаловались, что официанты их постоянно отвлекают вопросами, ходят по кухне и вообще мешают работать. Наблюдения помогли мне понять причину проблемы: официанты не знают, когда будет готово то или иное блюдо. И оно может долго простоять на раздаче, если официант не будет подходить к повару каждые полторы минуты.

Как решили. Чтобы наладить эффективное взаимодействие между кухней и залом, мы выдали официантам наручные пейджеры и установили на кухне кнопки вызова (связь осуществляется через wi-fi). Утром официант должен поставить карточку со своим именем под соответствующей кнопкой. Когда блюдо готово, повар смотрит имя официанта на бланке заказа и нажимает нужную кнопку. Пейджер на руке официанта вибрирует и показывает на экране, где забирать заказ: в горячем цеху или на пироговой стойке.

После внедрения системы претензии официантов и поваров друг к другу прекратились. Раньше в книге жалоб 38% негативных отзывов посетителей были связаны с медленным обслуживанием, теперь таких отзывов почти не стало.

Проблема 2. Время приготовления блюд. Наблюдая за работой поваров, я понял, что они выполняют заказ в случайной последовательности. Это приводило, например, к тому, что горячее остывало, пока посетитель ел салат.

Как решили. Использовали стандартный инструмент нашей информационной системы – работу по курсам. Курсы – это очереди выдачи заказа. Например, есть заказ: суп, пирог, кофе и десерт. Как нести? Официант выясняет это и заносит последовательность в программу: первый курс – суп и пирог, второй – кофе и десерт. А может быть так: кофе, потом суп, затем пирог и последний курс – десерт с собой. После занесения заказа в систему официант посылает на печать сервисный чек, который получают на кухне. Причем в чеке указан только первый курс. Когда придет пора делать второй, на кухне распечатается чек с соответствующей информацией. И так далее.

Проблема 3. Мойка посуды. В обеденное пиковое время посудомоечная машина не справлялась с объемом работы, и часть посуды приходилось мыть вручную.

Как решили. Первоочередной мерой стала смена мойки на более производительную. Несколько дней я вел хронометраж, чтобы высчитать, как часто один комплект посуды поступает на мойку. В итоге вывел оптимальную производительность для выбора подходящей посудомоечной машины. Чтобы сгладить неритмичность поступления посуды из зала, мы обязали официантов носить грязную посуду с любых столов, а не только со своих, чего они раньше не делали. Это правило касается только пиковых часов.

Наконец, выяснилось, что в пиковые часы даже минутный простой у мойки приводит к накоплению посуды, и мойщицы не успевают разобрать ее до конца обеденного перерыва. Поэтому я стал требовать от мойщиц, чтобы в пиковые часы они не отлучались с рабочего места даже на минуту, пусть им в данный момент и нечего делать.

Еще одной мерой стала перепланировка мойки, чтобы сделать ее более удобной для сотрудниц. Заодно решили и другую проблему. Раньше повара много времени тратили на беготню за чистой посудой. Теперь посуда хранится на стеллаже, который одной стороной повернут к повару, другой – к мойщицам. Для экономии времени поваров установили на кухне специальную лампочку, которая сигнализирует, если на кухне что-то разлили или разбили и требуется уборка.

Оптимизация работы персонала: как приучить сотрудников работать по-новому

Были введены чек-листы, в которых сотрудники отмечают выполнение своих операций. Например, в чек-листе при открытии смены официант указывает, что получен пейджер, проверена его работоспособность, установлена табличка со своим именем под соответствующей кнопкой панели вызова и пр. В чек-листах чистоты отмечается периодичность и тип уборки в помещениях.

Чек-лист не повод для наказаний или похвалы, а только проверка текущей ситуации. Мне потребовался целый год, чтобы приучить сотрудников честно заполнять чек-листы, ничего не приукрашивая. Для облегчения привыкания персонала к правилам я разработал систему.

1. «Сформируй модель поведения» (наглядная инструкция). Текст с казенными формулировками не подойдет, его никто не будет читать. Нужна яркая понятная схема.

2. «Качественно и понятно обучи» (устные объяснения). В специально отведенное время, не отвлекаясь ни на какие другие дела, руководитель должен подробно объяснить подчиненному, что и зачем ему нужно делать, какой необходимо получить результат. Например, в чек-листе открытия смены есть пункт «детский стульчик чистый». Плюс напротив этого пункта сообщает менеджеру о том, что детский стульчик чистый, а минус о том, что стульчик грязный и его не смогли отчистить. Значит, менеджеру надо принимать меры: вызвать уборщицу со специальными моющими средствами, чтобы к открытию ресторана стул для маленьких гостей был чистый. Благодаря такому пояснению персоналу становится ясно, для чего нужен чек-лист.

3. «Поддержи изменения, используя правило трех поводков (короткий, средний и длинный)». В начале внедрения чего-то нового надо постоянно проверять, что все идет строго по регламенту (короткий поводок). Потом проверять каждые два часа, два раза в день, каждый день, раз в неделю (средний поводок). Затем перейти к режиму периодических проверок (длинный поводок, который никогда не следует отпускать). Увидев неверное поведение, нужно не ругать сотрудника, а напомнить ему, как важно все делать правильно. Люди не выполняют что-либо не намеренно, а просто потому, что привыкли поступать иначе. Бороться с укоренившимися привычками всегда очень сложно. Пока у сотрудников не сформируется новая привычка, нужно находиться рядом,контролируя и напоминая. А потом постоянно проверять соблюдение стандартов.

4. Микроштрафы. Формирование новой привычки хорошо стимулировать небольшими штрафами или премиями. У нас за каждое нарушение взимается 10 руб. Люди не любят отдавать свое, даже в мелочах. Микроштрафами я демонстрирую непримиримость компании по отношению к определенному виду поведения и никогда не останавливаюсь – первыми всегда устают вести себя неправильно сотрудники. Например, заходя в помещения кухни, мойки, туалета и др., я проверяю соответствие чистоты чек-листам. Если отмечено, что унитаз вымыт, а он грязный, зову уборщицу и указываю ей на нарушение, назначаю штраф. И так каждый раз и со всеми чек-листами. Со временем люди привыкают и начинают без напоминаний делать все так, как мне нужно.

99% решений, резко повышающих эффективность, очень просты

Мой опыт оптимизации работы персонала кафе методами бережливого производства показывает, что 99% решений, значительно повышающих эффективность процесса, просты и не дороги. Купить удобную щетку, положить салфетку, сделать помост для мойщиц и т. д. Например, с помощью наблюдений я узнал об одной из причин медленного обслуживания во время обеда. Оказалось, что наши сотрудники, у которых на это же время приходился обеденный перерыв, являлись на кухню греть свою еду в микроволновке, в которой повара подогревали ожидающие выдачи блюда. Решить проблему было несложно: я купил для персонала отдельную микроволновку, и обслуживание сразу стало более быстрым.

Главный эффект оптимизации работы персонала – ритмичность рабочих процессов и уменьшение их вариабельности, что резко снижает количество жалоб на медленный сервис.


Андрей Семенов окончил Уральскую государственную юридическую академию. Занимается бизнесом с 2006 года, владеет двумя кафе и службой доставки.

ООО «Подсолнухи»
Сфера деятельности: кафе и служба доставки
Количество кафе: 2
Общее количество посадочных мест: 93

Оптимизация работы персонала кафе с помощью бережливого производства

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль