Реализация стратегии развития предприятия: пошаговый алгоритм

11181
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Мокеев Александр
Директор
  • 3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии предприятия
  • Фундаментальные принципы реализации стратегии развития предприятия
  • Этапы реализации стратегии предприятия

Стратегию в основном разрабатывают крупные компании. Однако сегодня этот инструмент планирования нужен и не слишком большим предприятиям. Данный материал — реализация стратегии развития предприятия с оборотом за месяц до одного миллиона долларов США. Методология была разработана и успешно применена командой топ-менеджеров на предприятии «Труд»1. Вся годовая стратегия в итоговом варианте состояла из пяти шагов, которые уместились на нескольких листах формата А4. Разработкой и реализацией стратегии предприятия занималась команда собственников и топ-менеджеров, затратив на ее обсуждение, разработку и согласование несколько вечеров.

3 причины, почему нужна разработка и реализация стратегии предприятия

Можно выделить как минимум три причины, почему руководителю предприятия нужно задуматься о разработке и реализации стратегии предприятия:

  1. Владельцы бизнеса и топменеджеры любой компании должны хорошо представлять свои роли и возможности в долгосрочной перспективе, а также понимать, что у них есть сегодня, чего они хотят завтра и как этого достичь.
  2. Цели собственников должны быть сформулированы таким образом, чтобы можно было легко оценить, насколько они достижимы, и стратегия в этом случае выступает своеобразным камертоном, с помощью которого можно соотнести текущее положение дел с ожиданиями.
  3. Владельцы и руководители бизнеса должны договориться о том, куда плыть их бизнесу в будущем, еще на берегу.

Принципы разработки и реализации стратегии развития предприятия

Прежде чем формировать стратегию, Вам необходимо договориться с собственниками и топ-менеджерами о принципах ее формирования и периоде планирования. К принципам относятся:

  • простота и ясность (все термины и задачи должны пониматься владельцами, топ-менеджерами и рядовыми сотрудниками компании одинаково);
  • цельность (все цели, задачи, планы и бюджеты должны быть согласованы между собой);
  • измеримость (все цели и задачи должны быть конкретны, измеримы, проверяемы, то есть каждая из них подразумевает, что на вопрос «Как мы узнаем, что достигли желаемого» должен быть дан ответ).

Период планирования для компаний, впервые разрабатывающих стратегию, не может превышать один-два года — во-первых, команда учится жить со стратегией, во-вторых, небольшой бизнес должен сохранить гибкость, а доминирование долгосрочных целей может лишить его этого преимущества.

Этапы реализации стратегии предприятия 

Шаг 1. Как мы живем? Оценка текущего состояния и динамики развития компании. На этом этапе нужно оглянуться назад и проанализировать сегодняшнее положение компании. Лучше всего принять в расчет отрезок прошлого, по возможности равный периоду планирования (в нашем случае это был один год). На предприятии «Труд» мы рассмотрели следующие показатели работы компании за это время:

  1. Продажа продукции: прибыль, объемы и структура продаж в разрезе групп ассортимента или направлений бизнеса, основные конкуренты. Ключевые вопросы: как и почему изменялись продажи, что является главным в ассортименте, кто наши основные клиенты и конкуренты, какие события на рынке привели к тем или иным важным изменениям?
  2. Рынок капитала и инвестиций: сделанные и привлеченные инвестиции, активы и их ликвидность, основные инвесторы и кредиторы. Ключевой вопрос: каким финансовым потенциалом обладает компания?
  3. Рынок труда: численность персонала, структура в разрезе подразделений компании, уровень зарплаты. Ключевые вопросы: какова компетенция персонала, каковы возможности привлечения новых сотрудников?
  4. Рынок поставщиков и логистических провайдеров: динамика цен и доступность поставок основных материальных ресурсов и услуг для нужд компании. Ключевой вопрос: как ситуация на рынке основных поставщиков и провайдеров отражалась на работе компании?

Кроме того, мы проанализировали изменения в законодательстве, которые значительно отразились на работе компании во всех предыдущих группах показателей.

Завершением первого шага стал SWOT-анализ. Для упрощения заполнения таблицы мы брали по одному самому важному фактору для каждой ячейки сводной таблицы (см. Матрица SWOT-анализа).

Реализация стратегии развития предприятия: пошаговый алгоритм

Матрица SWOT-анализа

Факторы2

Продажи
Финансы
Производство
Клиентский сервис
Государственное
регулирование

Сильные стороны



В чем наше существенное отличие от конкурентов

Слабые стороны


В чем наша слабость относительно конкурентов

Возможности



Какие существующие возможности мы можем использовать для развития компании

Угрозы



Какие внешние угрозы могут ухудшить наше положение

Шаг 2. Как мы хотим жить? Гармоничное соединение амбиций и ресурсов. На данном этапе мы формулируем четыре варианта стратегической линии поведения и выбираем результирующую стратегию. Варианты — результаты анализа сторон, возможностей и угроз, сформулированных для факторов в таблице Матрица SWOT-анализа. Для упрощения этой части работы мы использовали шаблоны выбора вариантов в таблице Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения. Каждый шаблон представляет собой сценарий развития компании, наиболее благоприятный для конкретного пересечения блоков SWOT-анализа.

Поле стратегий с шаблонами формулирования стратегической линии поведения

Сильные стороны

Слабые стороны

Возможности

Мы — очень сильная компания, перед нами открываются отличные перспективы

Варианты: рост, лидерство, захват доли, поглощения стратегических инвесторов

Мы пока не очень сильны, но перспективы у нас неплохие

Варианты: удержание позиций, привлечение

Угрозы

Мы — достаточно сильная компания, но с возникающими угрозами можем самостоятельно не справиться

Варианты: рост, партнерство, альянсы

Мы не очень сильны, и перспективы у нас плохие

Варианты: уход с рынка, продажа компании

После того как все варианты были сформулированы, мы выбрали тот из них, который, по нашим ощущениям, был наиболее осуществим. Отвергнутые варианты можно будет использовать, если вариант, выбранный нами в качестве основного, не принесет желаемых результатов.

На основе выбранного сценария формулируется цель, содержащая конкретные показатели, достижение которых и будет означать следование выбранной стратегии. Показатели аналогичны тем, которые мы рассмотрели в шаге 1.

Пример реализации стратегии развития предприятия «Труд», выбранной на пересечении сильных сторон и угроз

Цель. Перевод компании из статуса местной в разряд региональной за счет создания пула дистрибьюторов продукта «А» и выхода на крупные специализированные сети региона. Сильные стороны. На тот момент времени мы имели уникальные преимущества в ассортименте и могли быстро наращивать возможности производства. Но нужно было считаться с существованием угрозы копирования наиболее успешных продуктов и ценового демпинга со стороны конкурирующих производств Китая. Поэтому выбранная цель учитывала наши амбиции, возможности быстро увеличить долю на рынке и необходимость противодействовать китайским компаниям за счет консолидации усилий отраслевых дистрибьюторов нашей группы продуктов. Стратегические показатели:

  1. Количество магазинов, с которыми наша компания имеет прямые контракты на поставку, должно достигнуть Х.
  2. Количество производителей, с которыми компания имеет прямые контракты на закупку, должно достигнуть Х.
  3. Годовой доход компании должен составлять Х млн рублей (темп роста не менее Х% в год).
  4. Общий уровень закупочных цен компании нужно снизить на Х% (с учетом годовой индексации в Х%) за счет образования пула для закупки.
  5. Годовая чистая прибыль компании должна достигнуть Х млн рублей (темп роста не менее Х% в год).

Шаг 3. Как подготовить компанию к выполнению выбранной стратегии? Изменения полномочий менеджеров и структуры управления компанией. На данном этапе команда готовит изменения в структуре управления компанией на случай, если потребуется ввести новые должности, отделы или подразделения. Если говорить о компании «Труд», то корректировка целей может выглядеть так:

  • усиление блока закупок для формирования пула закупки и подписания прямых контрактов с поставщиками;
  • усиление блока продаж в части сотрудников, компетентных продвигать продукт в новые розничные каналы дистрибуции;
  • усиление блока дистрибуции, так как выход на сетевой ритейл требует устойчивости в поставках и сервисе.

Необходимые действия. Во-первых, появление самостоятельной службы логистики, которая включает в себя отдел закупок, переданный из коммерческой службы, транспортный отдел и склады из службы производства и отдел дистрибуции, создающийся под новые задачи. Во-вторых, усиление компетенции продаж — появление новых позиций в отделе продаж с ответственностью за продажи в сетевой ритейл.

Шаг 4. Что нам может помешать? Риски и компенсирующие мероприятия. В процессе реализации стратегии могут проявиться факторы, способные повлиять на конечный результат. Они были учтены нами при проведении SWOT-анализа в блоке «Угрозы и слабые стороны». На этом этапе нужно подумать, как нейтрализовать негативное влияние этих факторов в случае наступления угроз или большего ослабления компании, и защитить выбранную стратегическую линию (см. Мероприятия противодействия угрозам).

Мероприятия противодействия угрозам

Угроза

Компенсирующие мероприятия

Ценовой демпинг со стороны конкурентов

В случае снижения цены, корректировка наших цен, но не более чем на 10% единовременно.
В случае завышения цены при рентабельности:

  • более 40% — проведение комплекса мероприятий по поддержке цены (создание дополнительной стоимости за счет упаковки, комплектности);
  • от 20 до 40% — корректировка цены в совокупности с работой по снижению издержек на перепродажу продукта;
  • менее 20% — корректировка цены, вывод с рынка

Шаг 5. В каких случаях мы корректируем стратегию. Стратегия — не догма, и в быстро меняющихся условиях мы предусматриваем возможность возврата к этому документу в следующих случаях:

  1. Спустя год — для плановой корректировки.
  2. В случае появления новых уникальных возможностей реализации потенциала компании (см. Факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии развития предприятия).
  3. Если фактический результат по любому из стратегических показателей по итогам текущего квартала отличается от запланированного результата более чем на 20% в любую сторону (то есть когда мы понимаем, что серьезно ошиблись в прогнозах или не рассчитали собственные силы).
  4. При наступлении или угрозе наступления любых обстоятельств, способных изменить факторы, лежащие в основе принятия стратегической линии. Имеются в виду события, которые было невозможно учесть на момент составления стратегии.

Важно помнить: стратегия развития предприятия — не только инструмент планирования результата, но и процесс постоянного размышления о сути Вашего бизнеса.

Факторы, которые могут повлиять на реализацию стратегии развития предприятия

Сфера

Положительные

Отрицательные

Рынок капитала

Предложение от крупного инвестора по приобретению или совместному развитию бизнеса или его отдельной части

Дефолт, девальвация национальной валюты

Государственное регулирование

Получение крупного государственного подряда на обеспечение социальных розничных сетей

Утрата физических активов в результате непредвиденных обстоятельств

1ОАО «Труд» — производственная компания, владеющая торговой маркой «Труд-Вача», известной на рынке столовых и кухонных принадлежностей для домохозяйств и общественного питания. Штат сотрудников — 1100 человек, ассортимент — свыше 1200 позиций.
2Сильные и слабые стороны, возможности и угрозы нужно сформулировать для каждого фактора, при этом общее количество гипотез в каждой ячейке таблицы не должно превышать пяти — семи значений.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль