Организация управленческого учета на предприятии: 7 проблем и пути их решения

5087
Фото ©  Steve Taylor | Flickr
Фото © Steve Taylor | Flickr

Илья Дискин, Генеральный Директор Компания «Ноймарк», Москва


  • 2 подхода к организации управленческого учета на предприятии
  • 7 возможных проблем при формировании управленческого учета и способы их разрешения

Как правило, решение вопросов организации управленческого учета на предприятии Генеральные Директора отдают на откуп руководителям финансовых отделов. Несомненно, это сфера компетенции финансового директора, однако и Вы должны быть в курсе, как технически формируется система управленческого учета на предприятии. Желательно, чтобы Генеральный Директор придерживался следующих правил:

  1. Не следует навязывать финансовому директору свои принципы отражения операций.
  2. Не стоит обсуждать с акционерами методику формирования управленческой отчетности без участия финансового директора.
  3. Необходимо утвердить в компании документ, который будет регламентировать порядок и сроки формирования управленческой отчетности.
  4. Роль финансового директора в формировании управленческой отчетности

При организации управленческого учета на предприятии в задачи финансового директора входят:

  • выбор способа подготовки отчетности;
  • выбор исполнителя для постановки процесса (внешний подрядчик либо финансовая служба компании);
  • обоснование для Генерального Директора и акционеров выбранных методов отражения тех или иных операций;
  • соблюдение сроков представления управленческой отчетности, анализ исполнения бюджета (личная ответственность финансового директора).

2 подхода к организации управленческого учета на предприятии

Есть два принципиально разных метода подготовки управленческой отчетности:

Управленческий учет компания ведет параллельно с бухгалтерским (так называемый двойной учет). Этот метод больше подходит торговым компаниям, особенно когда поставки товаров осуществляются через длинную цепочку контролируемых менеджментом юридических лиц.

Трансформация бухгалтерской отчетности в управленческую. Этот способ приемлем для большинства производственных компаний. Гораздо легче сделать несколько десятков корректирующих записей в бухгалтерской отчетности, чем несколько тысяч (или даже десятков тысяч) «клонированных» управленческих проводок.

Рассказывает практик

Геннадий Ломасов, Финансовый директор компании «Комус», Москва

При организации управленческого учета на предприятии наша компания использует сбалансированную систему показателей. Она разбита на четыре блока: кадры, бизнес-процессы, работа с клиентами, финансы. В каждом блоке информация собирается по определенным параметрам. Мы активно используем качественные показатели, которые позволяют следить не только за результатом, но и за процессом его достижения (скорость доставки товара клиентам, доля бракованной и возвращенной продукции, новых и повторных заказов в товарообороте, динамика товарооборота, эффективность логистики).

Григорий Моисеев, Финансовый директор компании Sputnik Labs, Москва

Мы рассматривали два подхода к управленческой учетной политике:

  1. Ввод данных управленческого учета в отдельную базу данных («двойной ввод»).
  2. Автоматизированный импорт части данных из бухгалтерского учета.

Определили, что расходы на «двойной ввод» при нашем количестве хозяйственных операций ниже, чем расходы на организацию и поддержку автоматизированного импорта. Поэтому мы выбрали первый метод организации управленческого учета на предприятии.

Возможные проблемы и способы их разрешения

В России нет общепризнанных подходов к формированию системы управленческой отчетности на предприятии. Из-за этого Генеральный Директор может столкнуться с рядом проблем.

Проблема 1. Своеволие финансовых служб при формировании отчетности

Среди причудливых форм управленческих отчетов, с которыми я сталкивался, работая с российскими компаниями, отмечу следующие:

  • смешение в одном отчете экономических величин (доходы и расходы) с финансовыми (денежные потоки);
  • формирование не полноценного баланса, а оборотной его части (по формуле: оборотные активы — оборотные пассивы = оборотный капитал);
  • формирование только отчета о прибылях и убытках или только отчета о движении денежных средств;
  • отсутствие полноценной консолидации отчетности по компаниям группы или по «второй кассе»;
  • отсутствие анализа переменных и постоянных расходов (это приводит к неправильным управленческим решениям по ценообразованию и ассортиментной политике).

Чтобы Вы могли понять и оценить финансовое состояние компании, Вам достаточно четырех отчетов:

  • баланс;
  • отчет о прибылях и убытках;
  • отчет о движении денежных средств;
  • отчет о движении капитала.

Эти документы могут быть подготовлены по-разному. Например, один комплект — по российским стандартам учета, другой — по управленческим стандартам, третий — по МСФО. Никакие другие отчеты не нужны. Можно лишь детализировать цифры в каком-либо готовом отчете, однако это не то же самое, что придумывать принципиально новый формат.

Рассказывает практик

Наталья Газизова, Глава представительства компании «Epicor Scala СНГ», Москва

Чтобы избавиться от «творческого подхода» финансовых служб к подготовке управленческой отчетности, руководителю необходимо определить ключевые показатели деятельности компании. Главное, чтобы по этим показателям Вы могли следить за результатами работы Вашей организации, выявлять тенденции, делать прогнозы.

К примеру, для нас такими показателями являются:

  • объем дебиторской задолженности и невыставленных счетов (DSO, англ. daily sales outstanding — показатель неоплаченных продаж);
  • соотношение объемов продаж нынешним клиентам и новым за отчетный период;
  • валовая маржа (сross мargin);
  • анализ затрат компании (run-rate analysis);
  • вклад каждого из направлений деятельности (каждого вида продукции) в прибыль компании (сontribution);
  • капитальные расходы.

Поскольку наша компания — консалтинговая и проектно-ориентированная, для нас важны и такие параметры, как средняя почасовая ставка консультанта и реализация (показатель, позволяющий определять, насколько наши консультанты задействованы в проектах).

Проблема 2. В какой валюте считать

Среди московских компаний преобладающая валюта управленческой отчетности — доллар США, хотя многие в последнее время переходят на рубли. В регионах даже в периоды высокой инфляции основной валютой управленческих отчетов был и остается рубль. Следует учесть: если, например, главный акционер — монгольская компания, то управленческую отчетность придется составлять в тугриках.

При выборе валюты советую принять во внимание:

Во-первых, пожелания акционеров и топ-менеджеров — ведь для этих людей в первую очередь предназначены управленческие отчеты.

Во-вторых, валюту, в которой совершается преобладающая доля операций. Если Вы активно работаете с зарубежными партнерами, а также имеете долларовые экспортные контракты и банковские кредиты, то в качестве валюты отчетности лучше использовать доллар США. Однако нельзя просто разделить рублевый баланс на текущий курс этой валюты (см. пример из моей практики: Валютная ловушка). Делать это можно только с денежными средствами, кредитами, дебиторской, кредиторской задолженностью и другими «монетарными» активами. А, к примеру, сумму уставного капитала компании необходимо разбить на все рублевые взносы, после чего делить каждый из них на «исторический» курс выбранной валюты — скажем, доллара США (иначе Ваша компания получит нестыковку в цифрах). Только затем нужно складывать получившиеся долларовые эквиваленты взносов в уставный капитал и получать сумму уставного капитала в долларах.

Вы как Генеральный Директор не обязаны разбираться в таких нюансах: это дело финансового директора. Но Вам нужно понимать: если финансисты перевели все статьи отчетности по одному курсу валюты, значит, что-то не так.

Сразу после дефолта 1998 года к нам обратились представители дочерней структуры американской корпорации в России с просьбой разобраться в нестыковке цифр. Сотрудники компании взяли рублевый баланс из программы «1С» и разделили его на текущий курс доллара США. Казалось бы, все в порядке. Однако основные средства компании на сумму 6 млн руб. (до дефолта, когда доллар стоил примерно 6 рублей, их стоимость равнялась 1 млн долл. США) через месяц после дефолта были равны уже 250 тыс. долларов США (в этот момент доллар стоил уже около 24 рублей). Абсурдная ситуация — выходило, что основные средства на сумму 750 тыс. долларов США просто выбыли! И все из-за деления на текущий курс доллара.

Рассказывает практик

Наталья Газизова, Глава представительства компании «Epicor Scala СНГ», Москва

Отчетность можно формировать в той валюте, которая используется у Вас при ведении бюджета, либо в валюте, в которой компания котируется на бирже. Поэтому зачастую необходимо, чтобы отчетность компании можно было конвертировать из одной валюты в другую.

В России мы готовим отчетность как в соответствии с отечественным законодательством — для контролирующих органов, так и по международным стандартам. Отчетность ведется в валюте бюджета (рублях) и в валюте, в которой компания котируется на бирже (в долларах США).

Геннадий Ломасов, Финансовый директор компании «Комус», Москва

Систему управленской отчетности на предприятии надо вести в валюте, в которой компания осуществляет операционную деятельность. Например, нефтетрейдеры оперируют в основном долларами США, а поставщики европейских автомобилей — евро. Другим важным фактором является, безусловно, приверженность национальной валюте. Мы, например, переходим сейчас на рубли. Безболезненный процесс смены одной валюты другой занимает в среднем полгода.

Проблема 3. Как отражать доходы и расходы

Примерно треть российских предприятий отражает в своей внутренней отчетности выручку и расходы с учетом налога на добавленную стоимость. Доводы простые: топ-менеджмент и акционеры считают, что заработанные при отгрузке 118 рублей —«полностью наши» (притом что 18 рублей — это НДС). Точно так же 59 рублей, уплаченные при закупке сырья, — это тоже «полностью наши» расходы, хотя в них содержатся 9 рублей уплаченного НДС, которые Ваша компания может вернуть из бюджета. Такой подход в ряде случаев правомерен. Но надо понимать, что помимо отчета о прибылях и убытках есть еще отчет о движении денежных средств, в котором все финансовые потоки всегда показываются полностью, то есть вместе с НДС.

По моему мнению, в отчет о прибылях и убытках лучше включать суммы без НДС, чтобы не подменять экономические понятия (доходы и расходы) финансовыми (денежные потоки). Иными словами, в отчете о прибылях и убытках не следует использовать показатели, которые уже отражены в отчете о движении денежных средств.

Технически отражать доходы и расходы можно как с НДС, так и без этого налога. Но Вам нужно понимать следующее:

Принятый во всем мире принцип — учитывать доходы и расходы без НДС: ведь НДС не является статьей расходов (и уж тем более доходов), а уплачиваемые (полученные) средства как бы проходят сквозь компанию. По такому принципу постепенно начинают жить и российские предприятия.

Если компания все же решила отражать доходы и расходы с НДС, то финансовая служба должна знать, как это сделать, и аргументировать свое решение. К примеру, Ваше предприятие приобрело дорогостоящее офисное, производственное или складское помещение и может принять к зачету существенную сумму уплаченного НДС. Эти требования к бюджету по НДС могут «таять» несколько лет. В данном случае Ваше предприятие вправе считать, что фактически оно все это время не платит НДС с выручки.

Есть и другие ситуации, когда предприятие на определенном проме-жутке своей деятельности полагает, что НДС — просто прибавка к цене его продукции, а вовсе не налог. Если в Вашей компании принята именно такая учетная политика, дело финансовой службы — правильно рассчитать показатели баланса и отчета о прибылях и убытках.

Говорит Генеральный Директор

Виталий Слизень,  Генеральный Директор группы компаний «Синтерра», Москва

Организация управленческой отчетности на нашем предприятии  идет без учета НДС. Это возвратный налог, и он не влияет на показатели работы компании. Приведение отчета к натуральным показателям важно, поскольку помогает оценить эффективность работы предприятия.

Олег Меркулов, Генеральный Директор ООО «Росгосстрах-Столица», Москва

Когда я использую отчет, мне удобнее, если я вижу, что определенное количество средств потрачено, скажем, на рекламу. При этом очень важно понимать, что сумма, которая была уплачена поставщикам рекламы, и объем услуг, которые они мне предоставили, были оценены по одинаковому принципу. Если расходы очищаются от НДС, получается, что данные о размере рекламных услуг по отношению к оплате занижены, что некорректно.

Проблема 4. Личные расходы собственников

Иногда акционеры, показывая плохой пример финансового управления, приобретают в личную собственность автомобили или недвижимость за счет средств предприятия, а не за счет полученных дивидендов. Причем зачастую эти активы приобретаются на заемные средства. Самая распространенная ошибка финансистов — относить подобные траты на представительские расходы или показывать как статью активов: при этом прибыль компании искажается. Решения по рентабельности и ассортименту товарных позиций, принятые Вами на основе такой искаженной маржинальной прибыли, могут привести к серьезным проблемам. Например, ориентируясь на такой отчет, Вы вычеркнете ряд товарных позиций из ассортимента компании (на основании того, что они убыточны). А на самом деле, если исключить упомянутые «представительские расходы», эти позиции вполне рентабельны.

Советы Генеральному Директору. Отражать личные расходы собственников в системе управленческой отчетности предприятия необходимо как изъятия капитала (хотя в бухгалтерской отчетности они могут фигурировать и как представительские расходы). Другими словами, надо показывать данные затраты так, как будто сначала собственникам были начислены дивиденды, а потом за счет этих сумм они приобрели то или иное имущество. В этом случае прибыль предприятия искажена не будет.

Проблема 5. Как разделять процентные расходы на операционные и имущественные

Представим следующую картину: по указанию акционера предприятие взяло в банке кредит и приобрело на эти деньги, скажем, акции другого предприятия или собственность лично для акционера. За кредит предприятие должно платить проценты. Как быть в этой ситуации Генеральному Директору? Ведь прибыль, за которую он отвечает, искажена в худшую для компании сторону. Это не предприятие генерирует «лишние» процентные расходы, а собственник бизнеса.

Советы Генеральному Директору. Разрешить данную ситуацию может договоренность между Генеральным Директором и акционером. Так, из управленческой отчетности (из расходов) следует исключать суммы процентов по подобным кредитам. Правильно рассчитать «лишние» проценты — дело Ваших финансистов. Замечу, что это не такая тривиальная задача, как кажется. Ведь очень редко достоверно бывает известно, на какие именно деньги — собственные или заемные — куплен актив. Если на заемные, то на средства какого именно кредита? Ведь у компаний обычно несколько кредитов с разными процентными ставками.

Проблема 6. Как отражать запасы

Бухгалтерия всегда показывает запасы продукции — сырья, полуфабрикатов, товаров — по себестоимости (за исключением торговых компаний, которые могут показывать запасы товаров по рыночным ценам). В управленческой отчетности предприятия нередко показывают запасы по рыночным ценам. Это так называемый агрессивный метод признания доходов, который позволяет показывать прибыль еще до того, как продукция реализована. Такой способ удобен для производственных компаний, которые не хотят заострять внимание на разнице между объемами произведенной и реализованной продукции.

Советы Генеральному Директору. Если нет желания каждый месяц проводить глубокий анализ произведенной и реализованной продукции отдельно и объемы эти приблизительно равны, рекомендую оценивать запасы по рыночным ценам. Тогда независимо от того, реализована произведенная продукция (либо приобретенные товары) или еще нет, прибыль за отчетный месяц не изменится.

Кстати, до сих пор многие компании используют производственные доходы и расходы для расчета управленческой прибыли. То есть в отчете о прибылях и убытках на рыночные цены умножается именно объем производства, а не объем реализации. В то же время в себестоимость включаются только производственные затраты за отчетный период, а не затраты, вошедшие в себестоимость реализованной за этот же период продукции. Так легче: затраты, которые в отчетном месяце относились к производству, контролировать несложно. Задача финансового директора — совместить эту позицию с классической (формирование отчета о прибылях и убытках по отгрузке), что вполне возможно.

Рассказывает практик

Григорий Моисеев, Финансовый директор компании Sputnik Labs, Москва

Как отражать запасы — по себестоимости или по рыночным ценам — должны решать менеджеры, учитывая тенденции в движении рыночных цен на хранящиеся товары.

Оценивать запасы лучше по рыночным ценам, если:

цены на товары падают, и за срок оборачиваемости стоимость товаров на складе может снизиться, скажем, более чем на 10%;

модель продаж —«со склада» (компания поддерживает складской запас под будущие продажи).

Оценка запасов по себестоимости не приведет к искажению данных о финансовом состоянии компании в случаях, когда цены на товары падают незначительно или модель продаж —«под заказ» (фактически все запасы обеспечены подписанными договорами).

Проблема 7. Как списывать основные средства в расходы

Один наш клиент заявил, что хочет видеть в составе основных средств только недвижимость, производственное оборудование и транспортные средства. Все остальное — мебель, оргтехнику, компьютерное оборудование и прочее — необходимо было из управленческого баланса списать и никогда там не показывать. Естественно, это повлекло за собой корректировки в прибыли, так как все новые приобретения (скажем, покупку компьютеров) приходилось показывать как расходы отчетного периода. Амортизационные отчисления по таким объектам в управленческой отчетности не признавались.

Советы Генеральному Директору. Если Вы или акционеры Вашего предприятия желаете видеть более четкую картину того, что уменьшает прибыль компании, финансовый директор обязан предоставить такую отчетность. Но важно не забывать следующее правило: главное, чтобы не был нарушен принцип осторожности — основной принцип всей финансовой и управленческой отчетности. Он означает, что доходы и активы нужно признавать по минимуму, а расходы и обязательства — по максимуму. Другими словами, лучше показать заниженную прибыль и заниженную сумму активов, чем завышенную прибыль и нереально дорогие активы. Иначе «бумажная» прибыль распределится на дивиденды, и назад дороги уже не будет. Кроме того, у Вас и акционеров будет излишне оптимистичный взгляд на развитие бизнеса. А это опасно.

На предприятии редко можно увидеть подписанный основными акционерами, Генеральным Директором и финансовым директором документ, отражающий управленческую учетную политику. Однако я настоятельно рекомендую уточнить все аспекты и разработать правила учетной политики, а затем закрепить их в специальном документе. Лучше всего, если именно Генеральный Директор возьмет на себя труд подготовить и утвердить этот документ (тем более что Генеральные Директора зачастую имеют собственный взгляд на отражение в управленческой отчетности тех или иных операций). В некотором смысле руководитель компании будет выступать посредником между акционерами и финансовым директором.

Говорит Генеральный Директор

Олег Меркулов, Генеральный Директор ООО «Росгосстрах-Столица», Москва

Для построения управленческой отчетности советую сформировать учетную политику и четко понять, какие принципы положены в ее основу. В частности, обратите внимание:

  • какой принцип начисления используется (в какой момент в компании регистрируется доход);
  • каким образом структурируются расходы;
  • в какой момент расходы уменьшают прибыль.

Желательно, чтобы управленческий учет велся параллельно и не зависел от скорости обработки документов в бухгалтерском учете, то есть был оперативным. Очень важно, чтобы управленческая отчетность не была перегружена цифрами. Она должна быть понятной пользователям, у которых нет специального финансового образования.

Как избежать конфликтов с акционерами из-за отчетности

Алексей Степутенков, Генеральный Директор компании e-Style ISP, Москва

Между акционерами и Генеральным Директором часто возникают споры по поводу форм и принципов составления управленческой отчетности. Акционерам нужна прибыль, поэтому они гораздо охотнее принимают таблицу «деньги на начало — деньги на конец» по отчетному периоду. Отрицательные стороны такого подхода очевидны: заключая контракты на будущее, Генеральный Директор в конце отчетного периода может набрать предоплаты по услугам или работам, не особо беспокоясь о грядущих тратах по обязательствам.

Описанная неверная мотивация может привести к катастрофе, когда в погоне за получением процента с прибыли Генеральный Директор, ориентируясь на схему «деньги на начало — деньги на конец», фактически «убивает» оборотные средства. При этом затраты на выполнение контрактов совсем не обязательно будут видны акционерам, так как с поставщиками еще не подписан ни один договор.

Вторая схема отражения результатов деятельности за рассматриваемый период основана на учете услуг, оказанных по факту, а также принятых, но не оплаченных услуг. Для Генерального Директора, который использует отчет для оперативного контроля, такой подход наиболее прост и прозрачен. Однако при данной схеме опасен рост кредиторской и дебиторской задолженностей. Соблазн улучшить показатели за счет заключения долгосрочных кредитных договоров велик, а вероятность получения оплаты тем меньше, чем больше отодвинуты сроки получения живых денег. Оплачивать быстрее уже учтенные услуги у Генерального Директора также нет резона.

Таким образом, можно сказать, что в первом случае форма отчетности устраивает акционеров, но Генеральный Директор оказывается перед непростой задачей: как сбалансировать личную мотивацию и дальнейшее развитие компании. Второй метод оценки результатов деятельности более очевиден и менее рискован для акционеров, но мотивация Генерального Директора и при этой схеме не оптимальна. Следовательно, надо использовать оба отчета.

Сгладить противоречия можно путем введения отчетного периода, отличного от календарного года. Анализ деятельности компаний показывает, что пик поступлений денег приходится на IV квартал. Не секрет, что заказчик охотнее расстается с деньгами под конец года, так как либо он уже сориентирован в бюджете, либо у него накопились излишки и он наращивает затраты для оптимизации налогов. Поэтому не стоит подводить итоги 31 декабря: настанет первый квартал, и затраты, необходимые для выполнения взятых обязательств, непременно всплывут. Я бы рекомендовал Генеральным Директорам убедить акционеров в том, что финансовый год должен заканчиваться 30 сентября, а начинаться — 1 октября. Тогда к Новому году Вы сможете получить более точный результат, правильно его оценить и избежать разногласий с акционерами. Сдвиг финансового года по отношению к календарному позволяет получать нечто среднее между первым и вторым подходом к оценке.


ООО «Фарватер-М» действует на рынке с 2003 года, оказывает полный комплекс услуг, связанных с перевозкой грузов. Среди клиентов компании: Государственный Кремлевский дворец, МЧС России, НТК «Аэрокосмос», Международная строительно-промышленная ассоциация.

Компания «Ноймарк» образована в 2002 году. Занимается постановкой финансового управления на промышленных предприятиях, в торговых компаниях и банках. Среди клиентов компании — холдинг «Империал Вин», группа компаний «Еврокоммерц», СКБ-банк и др.

Компания «Комус» создана в 1990 году. Работает на рынках офисных товаров, пищевой упаковки, полиграфических бумаг и картонов. Ассортимент насчитывает более 15 тыс. наименований продукции. У компании семь производственных предприятий. «Комус» располагает широкой розничной сетью — 60 фирменных магазинов в Москве и представительства в 16 регионах России. Численность сотрудников — 4 тыс. человек. Оборот компании в 2006 году составил 591 млн долл. США. По итогам 2006 года компания вошла в рейтинг двухсот крупнейших российских компаний журнала «Forbes». Развивает сеть контакт-центров по обслуживанию корпоративных клиентов, к концу 2006 года их число составило 37.

Компания Sputnik Labs основана в 2001 году. Специализация с момента создания и по сегодняшний день — консалтинг в области управления взаимоотношениями с клиентами (начиная с разработки стратегии, выбора технологии и заканчивая адаптацией пользователей, их мотивацией и обучением). Среди клиентов: «Ингосстрах», «Ренессанс Страхование», Импэксбанк, Московский кредитный банк, МДМ-банк и др.

Компания «Epicor Scala СНГ» занимается разработкой и вне-дрением информационных систем автоматизации управления класса ERP, SCM (англ. supply chain management — комплексное управление материальными и информационными потоками на протяжении цепочки поставки), CRM и ESA (enterprise service automation — автоматизация сервисных компаний и проектно-ориентированного бизнеса). Компания имеет офисы в Москве, Санкт-Петербурге, Алма-Ате и Киеве. Штаб-квартира находится в Ирвине (США, штат Калифорния), офисы и филиалы расположены по всему миру. В числе корпоративных клиентов в СНГ: Novotel, Marriott, Hyatt, «Тетра Пак», ABB,Danone, CPC Foods, фабрика «Большевик», Челябинский электрометаллургический комбинат, ОАО «Светогорск», Новороссийское морское пароходство.

Группа компаний «Синтерра» образована в 2005 году в результате объединения компаний«Комет», «РТКомм.ру», «Телеком-Центр», «Алсеан-Н» и ряда региональных операторов связи под единым брендом «Синтерра». Компании группы владеют лицензиями на предоставление услуг телефонии в 22 регионах России, а услуг передачи данных и аренды каналов — на всей территории РФ. Общая численность сотрудников группы — около 1000 человек. Офисы «Синтерры» находятся в Москве, Волгодонске, Новосибирске, Ростове, Самаре, Уфе, Челябинске, а также в Лондоне.

Компания «Росгосстрах-Столица» была образована в 2003 году. Обладает крупнейшей сетью продаж в регионе — около 200 офисов в Москве и области. «Росгосстрах-Столица» несет ответственность по 1,7 млн действующих договоров страхования. Клиенты компании — более 10 тыс. субъектов хозяйствования в Москве и Московском регионе. Сумма страховых сборов по итогам 2006 года составила 9,5 млрд рублей (по данным Федеральной службы страхового надзора). В числе клиентов — Посольство США в России, компании «Моссельпром», Lufthansa, аэропорт «Домодедово», Ruhrgas, «Nike Россия», «Связной», «Славнефть», банк «Русский стандарт» и др.

Компания e-Style ISP оказывает услуги голосовой связи, предоставляет в аренду собственные оптические каналы, дает доступ в Интернет. Ориентирована на обеспечение высокого качества обслуживания, комплексно решает задачи по техническому обеспечению и предоставлению услуг операторам связи, системным интеграторам и организациям с быстро растущей инфраструктурой связи. Клиенты: Большой театр, фонд М. С. Горбачева, компании Gillette, Braun, Avaya, Duracell, RSI, «Натали Турс».

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль