Компенсационный пакет топ-менеджера: основные элементы

5605
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Екатерина Ухова, Старший менеджер департамента консультирования по управлению Компании «Эрнст энд Янг», Москва


Структура компенсационного пакета топ-менеджеров такая же, как и у других категорий работников, и включает следующие элементы вознаграждения: фиксированная зарплата (оклад), переменная часть (бонусы, премии), социальный пакет. Вместе с этим при разработке схем вознаграждения для топ-менеджеров используются специальные инструменты, которые не применяются для широкого круга работников.

Существенными отличиями компенсационного пакета являются большая доля переменной части в общей сумме вознаграждения и более продолжительный период, за который выплачиваются ее различные элементы. Особый подход должен вырабатываться и к нематериальной мотивации управленцев высшего звена. Как показывают наши исследования, менеджеры часто увольняются из-за того, что отношения с акционерами (собственниками) не удовлетворяют их. Кроме того, к смене работы менеджеров подталкивает отсутствие в компании корпоративной культуры, недоверие и ограничение прав в области решения поставленных задач.

Сегодня информация об уровне и структуре вознаграждения руководителей на российском рынке является достаточно закрытой. Конкретные элементы в системе вознаграждения существенно отличаются в зависимости от размера компании, функциональных обязанностей сотрудника, его полномочий и уровня ответственности. Однако факторы, лежащие в ее основе, схожи во всех компаниях. В статье рассмотрены основные составляющие элементы компенсационного пакета топ-менеджеров и особенности их нематериальной мотивации.

Фиксированная и переменная составляющие компенсационного пакета

Система вознаграждения топ-менеджеров должна строиться на двух основных предпосылках:

Топ-менеджер имеет возможность непосредственно влиять на результаты деятельности отдельных подразделений и компании в целом и несет за них ответственность. Вознаграждение должно напрямую отражать достижение стратегических целей, поставленных собственниками бизнеса.

Оценивать деятельность руководителей высшего звена имеет смысл за достаточно продолжительный период: в российской действительности это, как правило, срок от года до трех лет. Цели, устанавливаемые собственниками бизнеса перед управленцами, носят стратегический характер и зачастую не могут быть достигнуты за короткий срок.

Как показывает опыт многих компаний, постоянная часть денежного вознаграждения не является основным стимулирующим фактором для руководителей высшего звена управления. Однако базовая заработная плата (как любому сотруднику) гарантирует топ-менеджеру стабильный доход за выполнение должностных обязанностей. Поэтому она по-прежнему остается одним из определяющих факторов при выборе новой работы. Размер фиксированной заработной платы следует поддерживать на уровне среднего или медианного значения на рынке труда (в своем регионе и отрасли).

Соотношение постоянной и переменной части вознаграждения топ-менеджера может быть представлено как 50 x 50. Слишком большая доля постоянной части приведет к тому, что топ-менеджер начнет работать расслабленно, перестанет стремиться достичь более высоких результатов. С другой стороны, слишком высокая переменная часть увеличит риск ухода сотрудника из компании. Если размер его дохода значительно варьируется, конкурентам легче его перекупить, предложив более высокий фиксированный оклад. Кроме того, чрезмерно высокая переменная часть, рассчитываемая на основе конкретных показателей эффективности, провоцирует топ-менеджера игнорировать некоторые обязанности: он начинает обращать внимание только на те задачи, которые оцениваются и, соответственно, за выполнение которых он будет премирован.

Переменную часть вознаграждения топ-менеджеров можно разделить на краткосрочные и долгосрочные (более одного года) программы стимулирования. К первым относятся премии по результатам работы за год, реже — за квартал, полугодие.

Оценка эффективности работы может быть основана на разных показателях, в частности на ключевых показателях эффективности (KPI) компании, а также ее структурных подразделений. Для обеспечения всесторонней оценки деятельности руководителей используется система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), которая приобретает все большую популярность в последние годы. Она учитывает как финансовые количественные показатели (рентабельность, ликвидность, оборачиваемость активов), так и нефинансовые (доля рынка компании, объем реализации продукции, загрузка производственных мощностей и др.). Также при оценке может использоваться и модель компетенций. Обычно с ее помощью оцениваются индивидуальные качества руководителя. Большинство компаний дополнительно поощряют топ-менеджеров за организаторские способности, лидерство, умение работать в команде, ответственность.

Системы расчета премий в разных компаниях различаются. Обычно устанавливается некоторый целевой размер премии, которую работник получит при выполнении определенных показателей на 100%. Также в программе премирования вводятся критерии расчета размера премии при неполном выполнении или перевыполнении оговоренных показателей. Могут быть определены минимальные уровни показателей, в случае недостижения которых премия не выплачивается вовсе. Иногда могут быть зафиксированы предельные значения показателей, превышение которых не ведет к увеличению размера премии. В любом случае параметры системы премирования определяются потребностями бизнеса (см. Метод расчета премий топ-менеджера).

Метод расчета премий топ-менеджера

Все большую популярность приобретает метод расчета премий путем распределения между топ-менеджерами премиального фонда, выделенного собственниками бизнеса. Формирование фонда происходит на основе оценки эффективности деятельности компании и ее подразделений по установленным KPI. Количество премиальных баллов, набранных топ-менеджером по результатам работы, умножается на цену премиального балла, зависящего от размера премиального фонда и общей суммы баллов, набранных всеми топ-менеджерами. Основным преимуществом такой системы является более жесткий контроль за расходованием средств и возможность более четко планировать затраты.

По материалам автора статьи

Компенсационный пакет топ-менеджера: основные элементы

Говорит Генеральный Директор

Александр Глушков, Генеральный Директор сети салонов красоты «Моне», Москва

При подборе топ-менеджеров и назначении зарплаты очень важно учитывать, на каком этапе развития находится компания и каковы ее дальнейшие планы. В зависимости от задач компании — увеличиться в два-три раза или на 20-25 процентов — нужны разные сотрудники. Есть управленцы проектные, стартаповские, антикризисные. Сначала с топ-менеджером обсуждается количество задач, которые ему предстоит решить, намечаются проекты для выполнения, определяются центры ответственности. После этого на основании поставленных задач и возложенной ответственности строится схема мотивации. С каждым вопрос зарплаты решается индивидуально. В любом случае я сторонник того, чтобы процент базового оклада составлял не более 50. Сегодня не все топ-менеджеры готовы даже к такой переменной составляющей бонусного пакета.

Переменная часть включает в себя бонусы за выполнение личных KPI. Ключевые показатели эффективности определяются для каждого индивидуально, обсуждаются с менеджером и никогда не спускаются сверху. Сотрудник (как рядовой, так и топ-менеджер) должен понимать, что от него хочет руководитель компании, и осознавать, что он в действительности сможет это сделать.

Оценивать работу необходимо ежемесячно, ежеквартально, по полугодиям и раз в год. Разрабатывая планы, мы создаем две версии бюджета — оптимистическую и пессимистическую. Затем определяем тот пул бонусов, которые можно выплатить в качестве полугодовых или ежеквартальных премий за решенные задачи. Так регулируется величина переменной части вознаграждения.

Долгосрочные программы стимулирования

Долгосрочные программы, как правило, действуют три — пять лет и направлены не только на удержание ключевых сотрудников, но и на согласование их интересов с интересами собственников бизнеса. На Западе вознаграждение топ-менеджера зависит от рыночной стоимости компании (ее акций). На российском рынке применение программ с использованием акций затруднено по следующим причинам:

Во-первых, возможности реализовывать ценные бумаги из-за неактивности фондового рынка ограниченны.

Во-вторых, не проработаны правовые вопросы и вопросы налогообложения дохода от участия в программах с использованием ценных бумаг. Часто применяется альтернативный подход: топ-менеджеры премируются в денежной форме на основе стоимости или прироста стоимости компании.

Все программы долгосрочного стимулирования либо предполагают повторение своего цикла через установленный период, либо вводятся в действие на определенный срок. Примером может служить период подготовки и выхода компании на фондовый рынок, когда долгосрочную мотивацию вводят практически все компании.

Программы, подразумевающие передачу сотруднику доли в компании

Их суть заключается в том, что компания передает или продает сотруднику определенную долю своего капитала. В результате у сотрудника как собственника бизнеса появляется непосредственная заинтересованность в росте рыночной стоимости компании.

На сегодняшний день в международной практике наиболее распространены следующие типы программ долгосрочного стимулирования руководителей высшего звена:

  1. Бесплатное предоставление акций (возможно, с временным ограничением права распоряжения).
  2. Предоставление права приобрести акции со скидкой.
  3. Предоставление опционов на покупку акций компании по льготной цене.

Среди плюсов таких программ: долгосрочное удержание работников, увязка их интересов с интересами собственников, экономия на текущих денежных выплатах.

К минусам можно отнести, например, то, что зачастую рост или снижение курса акций не связаны с усилиями менеджмента компании. Тем более это актуально в России, где на стоимость ценных бумаг влияет множество факторов, в том числе политических. Колебание стоимости акций может быть вызвано общим спадом рынка, изменением законодательства и т. п.

Программы, не подразумевающие передачи сотруднику доли в компании

Эти мотивационные схемы отчасти нивелируют недостатки описанных выше программ, сохраняя при этом преимущества долгосрочного стимулирования в российских реалиях. Данный тип программ применим к компаниям, акции которых не обращаются на фондовом рынке. Определить текущую рыночную стоимость акций можно, например, с помощью котировок сравнимых компаний или методом дисконтированных денежных потоков. Методика расчета стоимости компании может быть любой, но должна оставаться неизменной на протяжении всей программы.

К программам, не подразумевающим передачи сотруднику доли в компании, относятся следующие:

1. Фантомные программы:

  • денежная премия, рассчитанная на основе рыночной стоимости определенного количества акций (аналог бесплатного предоставления акций);
  • денежная премия, рассчитанная на основе прироста рыночной стоимости определенного количества акций (аналог опциона);
  • денежное вознаграждение, рассчитанное на основании прироста стоимости компании за определенный период.

2. Программы долгосрочного стимулирования, основанные на ключевых показателях эффективности (KPI). По своей сути они схожи с краткосрочными программами стимуляции (премии, бонусы), однако оценка эффективности работы происходит за более длительный период.

Рассказывает практик

Руслан Вестеровский, Директор по персоналу ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты питания» (молочное направление), Москва

На Западе более 60 процентов вознаграждения менеджеры получают в рамках долгосрочных программ (чаще всего на опционах6). Этот метод стимулирования позволяет заинтересовать менеджмент не только в достижении прибыльности бизнеса, но и в увеличении стоимости компании. Срок истечения средних западных опционов — десять лет. Какое стимулирующее воздействие может оказать такой опцион, если российский менеджер работает в компании в среднем три — пять лет?

При введении опционных программ больше всего вопросов у топ-менеджеров возникает по поводу того, что не на все показатели, воздействующие на капитализацию компании, они могут повлиять. Изменение стоимости компании начинает восприниматься как лотерея, в которой все зависит от того, как сложится рыночная ситуация.

На фондовом рынке РФ любые действия менеджера, даже если они предпринимаются, в один момент могут быть изменены так называемыми корректировками рынка. В России опционы — преждевременный инструмент. Большинство менеджеров относятся к ним так: получу — хорошо, не получу — я ничего для этого и не делал.

Оценка топ-менеджера у нас привязана к показателям прибыли, объемам продаж и т. д. Соответственно, менеджер заинтересован в увеличении этих показателей и не стремится запускать долгосрочные инвестиционные проекты, ориентируясь на краткосрочные результаты, по которым оценивается его деятельность в компании.

Сотрудники, как правило, сравнивают свою деятельность с деятельностью коллег. Средний по компании показатель не дает информации, чей вклад в результат больше. Поэтому оптимальной стратегией поведения сотрудников становится демонстрация средней производительности: пусть кто-нибудь другой возьмет на себя тяжелую работу по минимизации издержек и максимизации стоимости компании.

Говорит Генеральный Директор

Александр Глушков, Генеральный Директор сети салонов красоты «Моне», Москва

На мой взгляд, сегодня в российском бизнесе долгосрочные программы мотивации, рассчитанные на срок свыше трех лет, не работают. Компании нашего размера могут просчитать свое развитие только на три года вперед в отличие, например, от японских компаний, где принято планировать работу на 25-50 лет вперед.

Планирование на продолжительный период невозможно из-за изменчивости экономической ситуации в стране (в частности, изменений в налоговом законодательстве), непредсказуемости темпов развития российского бизнеса. Как следствие, долгосрочные программы мотивации пока развиваются и работают крайне слабо. Помимо указанных причин сказывается и недоверие самих топ-менеджеров к таким схемам. Многие топ-менеджеры не до конца определились, в каком секторе они видят себя через несколько лет.

Практику стимулирования сотрудников на основе их участия в капитале компании пока нельзя назвать распространенной среди российских компаний. Часто сотрудники скептически относятся к таким формам отсроченной компенсации. Более популярны у нас фантомные программы и программы долгосрочного стимулирования, основанные на ключевых показателях эффективности. Их используют около трети крупных и средних российских предприятий.

Экспертное мнение

Владимир Альтергот, Старший юрист компании «Пепеляев, Гольцблат и партнеры», Москва

Существует метод мотивации топ-менеджеров, отличный от опционов, но близкий к ним по смыслу. Суть его в том, что на счет Генерального Директора в банке кладутся деньги на депозит. Сумма растет, но снять их Генеральный Директор имеет право только по истечении определенного срока. По закону третье лицо, в пользу которого сделан вклад, приобретает права вкладчика по первому своему требованию к банку, если договором банковского вклада не предусмотрено иное (ст. 842 ГК РФ).

Чтобы максимально обезопасить обе стороны (работодателя и работника), следует зафиксировать в договоре банковского вклада два условия получения денег. Первое — порядок обращения работника к банку, второе — необходимость отработать определенный срок у работодателя. Отработка подтверждается трудовой книжкой или непосредственно работодателем. Получается нечто вроде аккредитива, для получения которого необходимо представить банку ряд документов. Требование о намерении воспользоваться правами вкладчика по договору работник заявляет сразу. В соответствии со ст. 430 ГК РФ договор уже не может быть изменен или расторгнут без его согласия. Трудовую книжку сотрудник приносит после истечения указанного в договоре срока.

В силу принципов свободы договора и гражданско-правовой диспозитивности стороны трехстороннего договора вклада могут преду-смотреть условие о том, что в случае увольнения (документально подтвержденного) до истечения срока, оговоренного соглашением, вклад возвращается вносителю (работодателю).

Социальный пакет для топ-менеджеров

Специальные льготы для управленцев высшего звена ориентированы на помощь в решении личных проблем. Это могут быть медицинское страхование членов семьи, обеспечение личной безопасности, поддержка в решении бытовых вопросов (покупка билетов, заказ гостиниц). Социальный пакет может включать корпоративные пенсионные планы и программы кредитования. Топ-менеджерам обычно предоставляются так называемые статусные льготы: служебный автомобиль, персональный ассистент, членство в клубах и ассоциациях и т. д. Базовый набор льгот призван не только обеспечить социальную защищенность сотрудника, но и оптимизировать его рабочее время, минимизировав не связанную с работой административную нагрузку.

Приобретает популярность формирование социального пакета на основании «кафетерия льгот». Помимо базового набора работник имеет право выбрать льготы самостоятельно из предоставляемого компанией перечня. Сумма, в рамках которой можно выбирать льготы, определяется должностным уровнем и оценкой эффективности работы. Топ-менеджер имеет право докупать льготы за свой счет (см. Неденежные льготы, предоставляемые компаниями своим сотрудникам и Отсроченные выплаты).

Неденежные льготы, предоставляемые компаниями своим сотрудникам

  • Медицинское страхование — 89%.
  • Автомобиль компании — 81%.
  • Мобильный телефон — 79%.
  • Дополнительное страхование (в основном страхование жизни и страхование от несчастного случая) — 76%.
  • Оплата питания — 68%.
  • Занятия спортом — 31%.
  • Индивидуальные пенсионные планы — 13%.
  • Использование «кафетерия льгот» — 6%.

По материалам автора статьи

Отсроченные выплаты

Элементом социального пакета могут быть так называемые отсроченные выплаты. Часть вознаграждения заменяется обещанием поддержать в жизненно важной для человека ситуации: рождение детей, свадьба, обучение, покупка жилья, потеря трудоспособности, даже увольнение по собственному желанию. Для реализации программы отсроченных выплат социальный пакет составляется по принципу «кафетерия»: сотрудник сам выбирает нужные ему льготы (в пределах определенной суммы).

Примером отсроченных выплат является страхование профессиональной ответственности руководителей, когда роль страховщика берет на себя сама компания. Если топ-менеджера обвиняют в неисполнении или нарушении своих обязанностей, компания покрывает расходы на адвокатов, штрафы и т. п. Такая программа введена в компаниях «Вымпелком», «Лукойл», «МТС».

Такие схемы активно применяются в нефтегазовых, химических, фармацевтических и других компаниях с длительным сроком окупаемости инвестиций.

Подготовлено редакцией по материалам СМИ

Нематериальная мотивация

Когда уровень высокого материального состояния достигнут, на первый план для работника выходят содержание работы и нематериальные факторы. Топ-менеджеры смотрят прежде всего на круг полномочий, уровень ответственности, возможность участия в принятии стратегических решений, перспективы развития. Для многих большое значение имеют отношения с руководителем — собственником или первым лицом компании. Также немаловажную роль играют имя компании и ее корпоративная культура. Наличие четких процедур, развитой системы корпоративного управления, прозрачных и достижимых целей становится привлекательным фактором. В таких условиях у топ-менеджера есть возможность сделать себе имя и карьеру.

Говорит Генеральный Директор

Александр Глушков, Генеральный Директор сети салонов красоты «Моне», Москва

Мы работаем в бьюти-индустрии, и большинство наших топ-менеджеров — женщины. Мотивирующим моментом работы для них является уже то, что они причастны к созданию красоты.

Мы предоставляем своим сотрудникам возможность быть всегда в тонусе, хорошо и стильно выглядеть — соответствующие льготы предусмотрены компенсационным пакетом.

Сильным стимулом служит также возможность быть услышанным руководством. Помимо работы у всех есть личная жизнь, личные проблемы. Кому-то необходим кредит на квартиру, кто-то хочет купить машину, а некоторым нужно уйти в отпуск в определенное время. Руководитель должен знать о потребностях каждого. Он должен держать в голове список материальных и нематериальных мотиваций, интересных конкретному топ-менеджеру.

Надо понимать, что мотиваторы работают только в течение какого-то определенного периода, затем их нужно обновлять. Иногда система мотивации может устареть уже через полгода, поэтому корректировать ее необходимо ежеквартально, делая более современной и релевантной по отношению к каждому сотруднику. Это лучший способ управления мотивацией сотрудников для компании нашего уровня.

Ошибки мотивации топ-менеджеров

  1. Принятая система стимулирования периодически не пересматривается. Не учитываются индивидуальные потребности топ-менеджеров.
  2. Выплаты носят слишком отсроченный характер, из-за чего теряют свою мотивирующую силу.
  3. Цели принципиально недостижимы, или у топ-менеджера недостаточно полномочий, чтобы их достичь.
  4. Интересы менеджеров и акционеров не сбалансированы. Например, менеджер может быть на деле заинтересован показывать краткосрочные результаты, несмотря на то что формально компенсационный пакет включает долгосрочные стимулы.
  5. Основная ставка при стимулировании топ-менеджеров делается на материальную составляющую — внимание формированию лояльности не уделяется. В компании нет четких правил игры, культуры общения, психологический климат неблагоприятный.

Когда программы мотивации будут работать

При разработке показателей эффективности работы и связанных с ними компенсационных программ необходимо учитывать мнение их участников. Нередко схемы мотивации спускаются сверху, поэтому, с одной стороны, в них не учитываются действительные потребности тех, для кого они разработаны, а с другой — не принимается во внимание наличие у них достаточных полномочий для выполнения поставленных перед ними задач.

Если четкая система корпоративных показателей эффективности отсутствует, разрабатывать систему премирования, связанную с этими показателями, очевидно, не имеет смысла.

Кроме того, в вопросах мотивации определяющее значение имеет личность первого лица компании: руководитель может свести на нет или, наоборот, многократно увеличить эффективность мотивационных схем для топ-менеджеров.


Екатерина Ухова начала карьеру в компании «Андерсен» в 2000 году после окончания маги-стратуры Университета штата Айова по специальности «экономика и эконометрика». После объединения практик компаний «Эрнст энд Янг» и «Андерсен» в 2002 году работает в «Эрнст энд Янг». Консультирует в области управления персоналом, в том числе по вопросам разработки систем вознаграждения.

Международная компания «Эрнст энд Янг» оказывает услуги в области бухгалтерского учета и аудита, консультирования по вопросам налогообложения и права (в том числе в области управления персоналом), а также консультационного сопровождения сделок. Входит в «большую четверку» крупнейших мировых консультантов. В России работает с 1989 года.

Сеть «Моне» объединяет 15 салонов красоты в Москве и два в Санкт-Петербурге. Общая численность персонала — 360 человек. 

ОАО «Вимм-Билль-Данн — Продукты питания» (ВБД) производит молочные продукты, соки, детское питание. Объединяет 37 перерабатывающих предприятий в России и СНГ. Торговые филиалы открыты в 26 крупнейших городах, дистрибьюторы работают более чем в 40 городах. Численность персонала — более 19,5 тыс. человек. 

Компания «Пепеляев, Гольцблат и партнеры» образована в феврале 2002 года. Оказывает правовые услуги в области налогового, гражданского, корпоративного права, земельного законодательства и защиты интеллектуальной собственности. Компания является членом международной ассоциации Interlaw, которая объединяет ведущие национальные юридические фирмы. Это дает возможность сотрудничать с зарубежными партнерами, чье участие требуется в ряде случаев для реализации трансграничных инвестиционных проектов. Клиенты компании — более 800 российских и зарубежных фирм и учреждений, в том числе МГУ им. М.В. Ломоносова, компании Coca-Cola, Danone. Численность сотрудников — свыше 200 человек. 

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль