Увеличение выручки организации на 25% на примере общепита

5222
Фото © topfranchise.ru
Фото © topfranchise.ru

Алексей Гисак, Управляющий партнер и совладелец группы компаний «Воккер», Москва


  • Как увеличить выручку организации за год на 25%
  • Как повысить вовлеченность ресторана: идеи, которые очень нравятся клиентам

Мы не используем стандартные рекламные каналы, вместо этого регулярно общаемся с клиентами, стремимся повысить их вовлеченность, то есть делаем бренд интерактивным. Конечная цель – увеличение выручки организации. Например, мы просим гостей ресторанов оставлять отзывы, предлагать идеи по улучшению нашей работы.

У кассы разместили QR-коды с таким призывом: «Помоги нам стать лучше, и ты можешь выиграть каждую неделю сертификат на 1000 руб. на посещение нашего ресторана». Приглашали художников-любителей разрисовать коробки для доставки еды, потом запустили несколько вариантов оформления в производство. Одним из удачных способов вовлечь клиентов и повысить их лояльность стал кулинарный конкурс.

В конце 2013 года мы провели конкурс среди поваров-любителей на лучшее авторское блюдо. Победивший сет (закуска, суп и вок) был на два месяца включен в меню. Мы рекламировали его посетителям в специальном буклете. Оставить авторские блюда в меню навсегда нельзя, так как они не соответствуют технологичной концепции производства большого количества еды, предполагающей, что каждый вид продукта должен использоваться во многих блюдах (для сетов-победителей ингредиенты приходилось закупать отдельно).

Для проведения конкурса привлекли партнера – сайт для любителей готовить (handmadefood.ru). Разместили там анонс конкурса и предложили всем желающим в течение месяца присылать рецепты и фотографии блюд. Письма приходили руководителю ресурса, которая публиковала их на сайте. Сначала хотели провести несколько отборочных этапов, но от этой идеи пришлось отказаться: получили не так много заявок, как ожидали, – около 50. Заявки оценивали я, шеф-повар и технолог. Предпочтение отдавали не самому лучшему приготовлению традиционного блюда, а авторскому подходу, когда конкурсант проявлял фантазию, что-то менял в рецепте. Подобных интересных работ оказалось не так много, и мы без труда выбрали трех финалистов. Итоговый поединок проходил в одном из наших кафе. Мы пригласили около 30 зрителей. В жюри вошли ресторанные критики журналов «Афиша» и TimeOut, а также я, шеф-повар, технолог и владелица сайта-партнера. На глазах у зрителей трое участников готовили свои варианты блюд для жюри, а на кухне наши повара готовили эти же блюда для зрителей. Члены жюри, зрители пробовали блюда и голосовали.

Главный приз – пятидневная поездка на двоих в Гонконг; были оплачены перелет, проживание и посещение нескольких ресторанов. Приз предоставило представительство Гонконга по туризму, в чьи задачи входит популяризация этого направления (мое предложение они сразу нашли интересным). Занявшим второе и третье места подарили сертификаты на кейтеринг от нашей компании (выездное обслуживание по банкетному меню) на 12 тыс. и 6 тыс. руб. соответственно. Приз зрительских симпатий (варочная панель) предоставил наш партнер – кулинарный сайт.

Затраты на проведение конкурса оказались минимальными: рекламные буклеты мы распространяли в наших заведениях, еще были расходы из-за закрытия одного кафе на время финального соревнования и траты на два приза от нашей компании. Плюс мое время, выделенное на переговоры о призе, приглашение членов жюри и оценку рецептов.

Мы не планировали, что авторское блюдо станет самым продаваемым, конкурс был направлен прежде всего на рост вовлеченности клиентов. Тем не менее новинку заказывали довольно часто. Повышение лояльности и увеличение выручки в ресторане, обеспеченные именно конкурсом, оценить сложно. Назову общие результаты, которых мы достигли благодаря маркетинговой политике активного вовлечения посетителей в жизнь и работу наших ресторанов:

  • 50% клиентов, заказывающих у нас еду с доставкой, делают это в среднем два раза в месяц;
  • доля негативных отзывов в Сети в общем количестве отзывов снизилось с 15 до 6,7%;
  • в течение двух последних лет оборот компании растет на 25% ежегодно.

Кафе подняло продажи в 5 раз, предложив клиентам стать отзывчивыми

Гоар Грагоссян, Генеральный Директор группы компаний «Наш хлеб», Москва


Мы всегда уделяли большое внимание благотворительности и не хотели отказываться от этой деятельности даже в кризис. Однако бюджет на подобные мероприятия в 2014 году сократился, поэтому перед нами стояла непростая задача: придумать акцию, которая, помимо помощи нашим партнерам, подняла бы продажи компании на новый уровень и оказала бы маркетинговую поддержку новым продуктам в ассортименте.

У нас родилась идея «благотворительного меню», в состав которого вошли постные блюда и специально выпущенное к акции новое пирожное «Паташу». Часть средств от продаж (10–20%) из этого меню уходила на благое дело – в фонд профилактики рака «Живу не напрасно». Блюда, участвующие в акции, мы пометили специальным значком – розовой ленточкой, чтобы привлечь внимание посетителей. Также официанты напрямую предлагали гостям заказать пирожные «Паташу», объясняя, что тем самым можно помочь нуждающимся. Дополнительная маркетинговая поддержка нового меню не проводилась.

В конце месяца проанализировали продажи, рассчитали сумму, которую необходимо перевести в фонд. Деньги отчисляли из чистой прибыли. После акции провели совместную встречу с представителями фонда: поздравили друг друга с успешным начинанием, обсудили новые проекты, которые намерены развивать в дальнейшем.

Реакция посетителей кафе превзошла все наши ожидания. Многие, узнав, что мы передаем средства в благотворительный фонд, вместо одного пирожного покупали четыре или пять, даже не спрашивая, что это за десерт и из чего он сделан. В целом продажи по отдельным продуктам за несколько месяцев взлетели в 3–5 раз без дополнительных затрат. К тому же мы заметили, что благодаря акции повысилась лояльность аудитории к сети пекарен. Многие гости оставляют хорошие отзывы в книгах предложений, признаваясь, что им гораздо приятнее помочь какому-то нужному делу, нежели просто сходить на ланч.

В этом году мы продолжили работу в том же формате, дополнив благотворительное меню новыми блюдами и напитками. Кроме того, решили ввести специальную розовую наклейку «Ем свой хлеб не напрасно!», которую гости могут добавить к своему заказу. Стоит она 10 руб., и средства от ее продажи полностью идут в благотворительный фонд.


ГК «Воккер»
Сфера деятельности: общественное питание (сеть лапшичных)
Территория: головной офис и 14 ресторанов – в Москве, один ресторан – в Екатеринбурге
Численность персонала: 400
Годовой оборот: более 500 млн руб.
Средний чек: примерно 430 руб.
Время приготовления блюда: 120 сек.

ГК «Наш хлеб» (бренд «Хлеб насущный»)
Сфера деятельности: кафе-пекарни
Территория: представительства – в Москве, Санкт-Петербурге
Количество кафе-пекарен: 42
Прирост оборота: на 23%
Численность персонала: 850

Увеличение выручки организации на 25% на примере общепита

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях