Управление филиалами: как контролировать работу компании в регионах

10132
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Хомутов Александр
Генеральный Директор
  • С чего начинать управление филиалами
  • Как ввести руководителя филиала в курс дела
  • Контроль работы руководителей региональных офисов
  • Информационное обеспечение регионов

Управление филиалами для генерального директора предприятия, в структуре которого есть региональные представительства, - одно из важных направлений: приходится контролировать деятельность руководителей этих подразделений. Мой опыт показывает, что грамотное управление филиалами включает несколько составляющих. Начинается же он с правильного выбора руководителей филиалов.

Управление филиалами: поэтапное планирование

Этап 1. Поиск регионального руководителя

Как это делать. Искать сотрудника в регионе, расположенном в трех тысячах километрах от города, в котором находится ваш офис, можно прибегнув к помощи менеджера по персоналу, регионального кадрового агентства или же опубликовав объявление о вакансии в Интернете и печатных СМИ.

Мы, например, в начале деятельности, когда средств на развитие было мало, давали объявления в Интернете. Сейчас обращаемся в кадровые агентства, но и Интернет продолжаем использовать — размещаем объявления на региональных или городских сайтах. Это дает хорошую отдачу. Однако, при поиске региональных сотрудников через Интернет невозможно провести полноценный предварительный отбор и проверить рекомендации, отчего повышается вероятность взять неподходящего сотрудника (см. пример из нашей практики: Инцидент в Ростове-на-Дону).

Кого искать. Нужно подбирать людей, у которых уже есть знания и навыки, необходимые для работы именно на этой должности, чтобы управление работой филиалом не приносило вам больших проблем и не приходилось навещать филиал чуть ли каждый месяц. Но зацикливаться на знании конкретно той сферы, в которой работает ваша компания, не стоит. Например, мы не требуем опыта работы с продукцией, аналогичной нашей. Если человек умеет продавать, общаться с клиентами, то он быстро научится продавать и ваш товар (см. пример из нашей практики: Незапланированный филиал).

Как проверить кандидатов. Первичную проверку кандидатов можно поручить кадровому агентству или менеджеру по персоналу. Пусть они изучат их опыт работы, проверят рекомендации. Окончательное решение у нас принимает Генеральный Директор после личной встречи с соискателем. Если мы ищем сотрудника для работы в относительно близких к Москве регионах (Ярославле, Смоленске, Нижнем Новгороде), то оплачиваем соискателю проезд на собеседование к нам в компанию. Если решается вопрос о приеме на работу руководителя регионального представительства в отдаленном регионе, то я лично выезжаю на место для проведения собеседования.

Управление филиалами: как контролировать работу компании в регионах

Инцидент в Ростове-на-Дону

Недавно в Ростове-на-Дону приступил к работе новый сотрудник, которого мы взяли по объявлению в Интернете. Его послужной список выглядел солидно — работа в хороших фирмах, диплом известного вуза. Условия ему подошли, он приступил к работе, но вдруг мы обнаружили, что наш сотрудник продолжает рассылать свои резюме с рабочего компьютера — то есть деятельность в нашей компании он рассматривал как временную, чтобы месяц или два, получая зарплату, искать другую работу. Естественно, сотрудник был уволен.

Незапланированный филиал

Житель Новгорода случайно увидел нашу вакансию в Интернете. При этом в Новгороде представительство мы создавать не планировали. Тем не менее, он нам позвонил, сказал, что изучил информацию о компании и товаре и готов обеспечить в своем городе устойчивые продажи, хотя ранее работал совсем с другой продукцией (табак). У него были хорошие навыки общения с клиентами (опыт работы в крупной транснациональной корпорации), он умел организовывать продажи, и надо было только ввести его в курс бизнес-процессов именно нашей компании, рассказать о товаре. В результате за первые три месяца его деятельности все потенциальные клиенты в городе перешли на работу с нашим товаром.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО «Оптово-розничная фирма Хозторг», Архангельск

Сейчас мы меняем в нескольких магазинах заведующих. Если на наши объявления о вакансии не откликаются стоящие претенденты, мы обращаемся в районные и городские комитеты торговли — там работают опытные люди, которые знают свой небольшой район, областной город и хороших местных специалистов.

Что для меня важно в управлении филиалом? Я требую от заведующих умения руководить коллективом, управлять ассортиментом. Для меня важно, как заведующий будет заказывать товар, в каких объемах — от этого зависит оборот компании. Как правило, на собеседовании я задаю вопросы, где претенденты работали раньше, как представляют себе работу у нас. Можно, конечно, и ошибиться. В любом случае я оцениваю сотрудников по результатам работы.

Рассказывает практик

Юрий Голомовзый, Директор по персоналу компании ООО «Чистый мир», Нижний Новгород

Региональные представительства нашей компании выполняют организационные функции. Сотрудник, который отвечает за работу филиала, называется руководителем филиала. Курирует работу руководителя филиала исполнительный директор компании в центральном офисе.

Когда открывается представительство, в регион для проведения собеседований выезжают исполнительный директор, представитель отдела обучения и директор по персоналу. Сложность в том, что со временем менеджер объекта большую часть времени будет проводить один, и при отборе мы учитываем этот важный нюанс. Технология, которую мы используем, представляет собой трехступенчатое собеседование. В первую очередь мы проверяем, насколько кандидат владеет навыками общения с людьми. После всех собеседований принимаем коллегиальное решение, минимизируя таким образом риск неверного выбора.

Экспертное мнение

Анастасия Савальская, Директор департамента HR-консультирования компании MCPG, Москва

Территориально распределенной компании лучше всего использовать единую систему оценки личностных и профессиональных качеств кандидата. Применительно к каждой должности нужно создать «профиль успеха» — набор компетенций, деловых и психологических качеств, необходимых для успешного решения задач компании. Для оценки соответствия кандидатов заданным критериям разрабатывается комплекс профессиональных и психологических тестов, опросников и кейсов. С их помощью можно провести предварительную оценку специалиста, и для этого не требуется приглашать претендента в офис фирмы (кандидаты могут, например, заполнить бланки в местном рекрутинговом агентстве или на сайте Вашей компании).

Таким образом для личной встречи будут отобраны кандидаты, которые не только соответствуют формальным требованиям по опыту работы, но и демонстрируют сильные управленческие качества, знают тонкости и специфику Вашей отрасли, разделяют основные ценности корпоративной культуры Вашей компании.

Этап 2. Введение руководителя филиала в курс дела

Управление филиалом будет осуществляться удаленном от центрального офиса регионе, поэтому важно, чтобы руководитель представительства обладал максимальной информацией (о товаре, бизнес-процессах фирмы, сотрудниках центрального офиса). Например, в нашей компании были приняты «Правила работы региональных представительств», позволившие максимально сократить срок введения сотрудника в курс дела. В них описаны детали бизнес-процессов компании — начиная от передачи сведений по электронной почте (письма на определенную тему должны иметь единое название) и кончая описанием еженедельных, ежемесячных и ежеквартальных отчетов, которые региональные представители обязаны нам присылать.

Кроме того, в нашей компании разработаны две схемы введения регионального представителя в курс дела. Мы различаем две ситуации:

  1. Организация представительства в радиусе 1500 км от Москвы (новый сотрудник приезжает в центральный офис).
  2. Организация представительства в отдаленном регионе.

Вариант 1. Сотрудник сам приезжает в офис. Мы знакомим регионального представителя с начальниками отделов, а также с руководителем московского сервис-центра, который регулирует и координирует работу региональных сервис-центров. Одна из первых задач нового сотрудника при открытии представительства — заключить договор с местным сервис-центром. Ведь наш товар — бытовая техника, поэтому ни один клиент не будет работать с нами, если в регионе нет авторизованного сервис-центра.

Затем мы знакомим нового сотрудника с отделом маркетинга. Здесь ему рассказывают о направлении развития линейки бытовой техники (какая продукция снимается с производства, какие новинки ожидаются в ближайшее время). Далее — склад: региональный представитель должен получить представление об алгоритме его работы, используемой складской технике. Эта информация необходима, чтобы сотрудник досконально понимал, как организован процесс отгрузок. И, наконец, обязательное знакомство с бухгалтерией.

Вариант 2. Отдаленный регион. Не всегда целесообразно сразу приглашать нового сотрудника в головной офис компании. Как правило, когда речь идет об открытии представительства в дальнем регионе, мы используем следующий метод. После выбора кандидата на эту должность еще до официального начала его работы мы отправляем ему посылку с разной информацией: каталоги, CD-диск (около 700 мегабайт) с фотографиями продукции, подробным описанием каждого изделия, отсканированными сертификатами, контентом корпоративных сайтов (чтобы можно было все изучить, не входя в Интернет), рекламными роликами, образцами договоров, правилами работы. Обязательно посылаем рекламно-сувенирную продукцию (наклейки, пакеты, ручки и т. п.).

Далее даем новому сотруднику месяц на подготовительные работы. За это время он встречается с потенциальными клиентами, решает вопросы по организации сервисного обслуживания, прорабатывает варианты аренды офиса и склада. (Деятельность кандидата в течение этого месяца служит своеобразным тестом на профессиональную пригодность. Был случай, когда на этом этапе стало видно, что человек не справится с задачами, и мы расстались до начала серьезных поставок.) Через месяц, когда подготовительная работа проведена, в регион выезжаю я. Моя главная задача в управлении работой филиала — подробно проконсультировать нового руководителя представительства по организации деятельности, наметить планы развития. На месте мы встречаемся с ключевыми клиентами (они охотнее идут на контакт с представителем из центра, и это в свою очередь дает начало развитию клиентской сети), решаем организационные вопросы.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО «Оптово-розничная фирма «Хозторг», Архангельск

Сначала к новому заведующему отправляется старший менеджер по рознице (всего их два — один курирует хорошо работающие магазины, а также занимается несколькими отстающими, а другой отвечает за открытие новых точек продаж, их работу на первом этапе и за все проблемные магазины). Если возникают какие-либо трудности в управлении филиалом предприятия, которые нельзя решить удаленно, приезжаю я. Также на место выезжают бухгалтер и юрист.

Учим по следующей программе: бухгалтерские вопросы, товарооборот (разъяснения дает менеджер по рознице и я), работа с клиентами и закон о защите прав потребителя (юрист). Неважно, знает новый сотрудник какие-то детали этой работы или нет, — мы рассказываем обо всем.

Кроме того, у нас есть должностные инструкции, инструкции по организации работы, распоряжения. Все эти документы мы предоставляем заведующим в первые дни их работы.

Рассказывает практик

Юрий Голомовзый, Директор по персоналу компании ООО «Чистый мир», Нижний Новгород

Вначале для введения в курс дела мы приглашаем нового руководителя представительства в центральный офис. Знакомим его с компанией, чтобы он знал нашу структуру, рассказываем, как и что придется делать.

Далее идет обучение по разработанной нами программе: знакомство с необходимыми для работы документами, профессиональная подготовка по управленческой деятельности и ведению документации.

Следующий шаг — знакомство с отделами, с которыми он будет плотно сотрудничать (отделы кадров, обучения и др.).

Заключительный этап — знакомство с деятельностью наших объектов в Нижнем Новгороде. На объектах глава филиала проводит около двух недель: перенимает практический опыт у руководителя, постигает технологию и нюансы будущей работы.

Этап 3. Управление филиалами и контроль работы руководителей региональных офисов

В первые месяцы работы управлению филиалами следует уделять особое внимание, затем нужно осуществлять его по налаженной схеме, с меньшей периодичностью, но не менее пристально. Так, в нашей компании в первые три месяца работы руководитель филиала присылает отчеты еженедельно, затем — ежеквартально (см. Что включить в отчет).

Мы считаем, что к концу первого месяца у регионального представителя должны появиться клиенты. В соответствии с планом на стабильные показатели сотрудник выходит к концу квартала. Даже если руководитель, ничего не делая, составляет липовые отчеты, к концу первого месяца по отсутствию ожидаемых нами результатов это обнаруживается.

Сотрудник в регионе работает самостоятельно, и даже с помощью отчетов ежеминутно контролировать его невозможно (он может просто выполнять установленный план, не стремясь к улучшению показателей). Поэтому помимо внешнего контроля нужно использовать и дополнительные стимулы, чтобы у человека была заинтересованность в работе. Так, зарплата руководителя нашего филиала включает постоянную часть, которая позволяет ему полностью обеспечить свои потребности, и переменную, зависящую от количества привлеченных клиентов и объема проданного товара.

Если работа регионального представителя нас не устраивает, ставится вопрос о его увольнении. Главное, чтобы при этом не была нарушена работа филиала.

Что включить в отчет

Еженедельно новый региональный представитель присылает нам отчеты, содержащие следующую информацию:

  • когда (дата) и с какой компанией (название, описание) сотрудник встречался;
  • с кем именно (с руководителем или рядовым сотрудником) общался;
  • каков результат встречи;
  • телефоны и электронные адреса компании;
  • встречи, планируемые на следующую неделю, телефоны
  • и электронные адреса предполагаемых клиентов.

По истечении испытательного срока руководитель предоставляет нам ежеквартальные отчеты. Они строятся по той же схеме, что и еженедельные.

Как заместитель помог уволить директора

Два года назад мы решили уволить руководителя регионального представительства в Новосибирске: работник не смог на должном уровне организовать продажи, совершенно запустил товарный учет, своевременно не предоставлял отчеты, не выполнял распоряжения московского офиса. В то же время останавливать из-за увольнения руководителя поставки клиентам мы не могли. Местному агентству дали задание найти нового директора представительства, но в объявлении договорились указать, что ищем заместителя директора. С работающим руководителем мы периодически обсуждали, что в штат требуется новая единица, так как он один уже не справляется. Когда новый директор был выбран и его предшественник в первый день ввел его в курс дела, мы уволили руководителя, который нас не устраивал.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО»Оптово-розничная фирма «Хозторг», Архангельск

Результаты работы мы определяем по отчетам заведующих. Проводим также проверки.

Отчеты получаем раз в месяц (по электронной почте). В них заведующие включают следующую информацию:

  • продажи по основным группам товаров;
  • цены в наших магазинах и магазинах конкурентов;
  • недостатки в организации работы в наших магазинах: что надо наладить, что устранить и зачем (например, чтобы магазин стал привлекательнее для покупателей);
  • другие проблемы (к примеру, необходимо сменить оборудование, вывески и др.).

Кто-то пишет отчет подробно, кто-то — кратко. Если отчет написан плохо и результат работы нас не удовлетворяет, устраиваем проверку магазина. По итогам вносим коррективы в план работы магазина, иногда меняем сотрудников. Как правило, план проверок работы магазинов составляем ежемесячно — в зависимости от полученных показателей, обнаружившихся недостатков.

Рассказывает практик

Юрий Голомовзый, Директор по персоналу компании ООО «Чистый мир», Нижний Новгород

У нас в компании очень жестко поставлен контроль качества. Первое время (от одного до трех месяцев) в регионе постоянно находится наш представитель. Он контролирует деятельность руководителя филиала и возглавляемого им филиала.

Мы разработали программу (регламент) проверки качества, которая охватывает два основных направления деятельности:

  • грамотное ведение документации, соблюдение технологии работы;
  • работа с клиентами и уровень предоставления услуг.

Для управления филиалами по первому направлению (ведение документации) составлен специальный бланк. Его заполняет руководитель филиала. Это нужно, чтобы выявить проблемы, на которые следует обратить внимание менеджера объекта, и предоставить сотруднику информацию или материалы, которые помогут их решить. Если через месяц ошибки не ликвидированы или возникают вновь, то это уже повод задуматься о профессионализме менеджера.

Для проверки качества по второму направлению (уровень предоставляемых услуг) мы проводим мониторинг клиентов. Используем такие методы, как устный опрос и анкетирование. Устные опросы осуществляем силами центрального офиса; кроме того, раз в месяц в филиал выезжает наш исполнительный директор. Проводя анкетирование, раздаем бланки анкет всем работникам фирмы-клиента (таким образом, если в компании клиента работает 25 человек, то мы должны получить 25 заполненных анкет). В основном этим занимаются сотрудники центрального офиса, но зачастую такое поручение получает сам руководитель филиала. Подделывать анкеты не имеет смысла — мы проверяем отзывы, особенно положительные. А плохой отзыв считаем не поводом для наказания менеджера, а способом выявления существующих проблем.

Анкеты играют еще одну важную роль — с их помощью мы получаем полное представление о нуждах и желаниях наших клиентов.

Экспертное мнение

Анастасия Савальская, Директор департамента HR-консультирования компании MCPG, Москва

Во время испытательного срока обратите внимание, как руководитель выполняет распоряжения из центрального офиса, как решает спорные вопросы. Зачастую приходилось сталкиваться с необоснованно раздутыми бюджетами, с представлением о материнской компании как о денежном доноре и т. п.

К проверке нового регионального руководителя можно подключить партнеров компании. Попросите их провести переговоры о закупке ассортимента, который отсутствует в филиале. Как руководитель представительства будет решать задачу? Не возникнет ли у него желание предоставить товар в обход головной компании? Ответы на эти вопросы помогут Вам определить, насколько директор филиала готов к принятию ответственности, оценить его лояльность, профессионализм в ведении переговоров, умение находить решения, выгодные для обеих сторон, и защищать интересы головной компании.

Этап 4. Информационное управление филиалами

Одна из задач руководителя компании в управлении филиалом предприятия — сформировать полноценный канал передачи информации из центрального офиса в регионы. В нашей компании своевременное и адекватное информирование региональных представителей обеспечивается следующим:

Циркулярные рассылки во все регионы сразу. Как только в центральном офисе появляется новая информация (а это бывает два-три раза в день), тут же делается циркулярная рассылка по электронной почте во все представительства.

Информационный сервер, где можно посмотреть (а при необходимости и скачать) любой рабочий файл. Сюда мы переносим информацию, которая занимает много места или может быть интересна не всем (например, рекламный ролик, который мы сняли для одного региона, может быть интересен только там, где идет наша телереклама).

Современное оборудование каждого регионального офиса: хорошие компьютеры, выделенная интернет-линия, IP-телефония.

Специализированное программное обеспечение: складская программа, доработанная нашими программистами, установлена на каждом рабочем месте — как в центральном офисе, так и в регионах.

Несмотря на то что горизонтальный обмен информацией, то есть обмен сведениями на уровне представительств, мы не развиваем (все же каждый регион имеет организационные особенности, собственные схемы мотивации и т. п.), иногда мы практикуем передачу опыта. Например, с появлением в регионах крупных сетевых клиентов (продуктовые сети, сети гипермаркетов) возникла необходимость передавать накопленный опыт. Для этого мы приглашаем представителей из регионов в Москву или Санкт-Петербург, где работа с сетями ведется уже давно и где региональные представители могут получить массу новой и полезной информации о работе с такими клиентами (см. также пример из нашей практики: Обмен опытом).

Обмен опытом

Возникают ситуации, когда сотрудник решает ту или иную рабочую проблему новаторским способом. Сведения о таких методах работы мы передаем всем региональным представителям. Конечно, не везде есть возможность применять новые технологии, давшие эффект в каком-либо регионе, но сотрудники должны знать о них, чтобы стремиться применять нестандартные подходы в своей работе.

Совсем недавно наш представитель в Красноярске привлек к сотрудничеству крупного клиента из другого товарного сегмента. Компания реализовывала электротехнические товары через большую сеть магазинов, используя торговых агентов, однако электробытовой техники в перечне их товаров не было. Наш представитель предложил клиенту обучить торговых агентов работе с нашим товаром, а также убедил в преимуществе расширения ассортимента. В результате суммарный товарооборот получился приличный, хотя партии товаров в отдельные магазины шли небольшие. Мы проинформировали об этой инициативе других представителей, и в нескольких регионах опыт оказался полезным.

Говорит Генеральный Директор

Людмила Корытова, Директор ЗАО «Оптово-розничная фирма «Хозторг», Архангельск

Мы проводим встречи по обмену опытом, чтобы решить проблему неодинаковых показателей работы магазинов. Собираем в головном офисе заведующих, но не всех сразу, а по группам: одна группа — заведующие магазинами с большим товарооборотом, вторая — с оборотом поменьше. Самым успешным заведующим я предварительно даю задание подготовиться к докладу, а на совещании дополняю каждое выступление.

Управление филиалами, которые есть во всех регионах

Максим Чернин, Директор центра регионального управления ОАО «РОСНО», Москва

Для подбора региональных представителей мы применяем разные технологии — привлекаем собственный мобильный резерв кадров, отбираем кандидатов силами HR-подразделений компании, работаем с кадровыми агентствами.

В РОСНО имеются профили успешного сотрудника компании. Они созданы на основе профессиональных компетенций, на которые сориентирован и процесс отбора кандидатов. Это позволяет существенно сэкономить трудозатраты и инвестиции. Нет смысла приглашать на тренинг кандидатов, у которых отсутствуют необходимые специфические компетенции, индивидуализированные с учетом особенностей бизнеса. Например, среди требований, которые мы предъявляем к кандидату на должность директора филиала, — опыт работы в сфере страхования не менее трех лет, опыт управленческой деятельности, экономическое образование. Претендент должен обладать всеми качествами современного менеджера, умеющего эффективно сочетать поставленные перед ним цели с приоритетами собственного развития. Его должны отличать амбициозность, умение и стремление быть лидером как в команде, так и на локальном страховом рынке. Кандидатура, на которой мы останавливаем выбор, может не на все сто процентов соответствовать требованиям по указанным характеристикам, если по другим параметрам человек явно это компенсирует. Приоритетны, безусловно, управленческие навыки и лидерские качества.

Обеспечить эффективное вхождение нового сотрудника в компанию — одна из задач нашей кадровой политики. В компании разработаны адаптационные курсы для сотрудников разных профилей, действует система наставничества. Кроме того, мы постоянно совершенствуем наши программы обучения региональных сотрудников, сочетаем их с обучением в Москве. Внедряем инновации — так, ближе к концу года РОСНО планирует запустить электронный адаптационный курс для новых сотрудников.

Для оценки работы региональных сотрудников мы применяем набор ключевых показателей эффективности (KPI), которые влияют на оценку деятельности каждого и финансовую часть мотивационной составляющей.

Управление работой филиалов представляет собой комплексную систему показателей и процедур, позволяющих постоянно держать руку на пульсе и оперативно реагировать на любые нежелательные отклонения.

Наиболее значима периодическая (ежемесячный срез или поквартальное подведение итогов) оценка выполнения плановых показателей, установленных для филиала и закрепленных в контракте руководителя регионального подразделения. Корректность и обоснованность этих показателей подкреплена реализованной в компании (в том числе на региональном уровне) процедурой стратегического планирования. В начале года проводится отчетный диалог с каждой региональной дирекцией: очень подробно изучаются результаты предыдущего периода, и при необходимости корректируется ведение бизнеса на соответствующей территории. В середине каждого года проводится сессия стратегических диалогов, в рамках которой дирекция представляет менеджменту компании свои планы на среднесрочную перспективу (три года). И, наконец, на основании промежуточных результатов и итогов стратегического контакта во второй половине года проводится плановый диалог и утверждаются основные показатели на следующий год работы.

Помимо регулярной оценки ключевых параметров деятельности филиала и дирекции проводится постоянный мониторинг и анализ других важных показателей: соответствие расходов утвержденной смете, частота и средний размер выплат по массовым видам страхования и др. Несмотря на территориальную удаленность объектов контроля, сегодня, в век современных информационных технологий, можно выстроить достаточно четкую систему мониторинга деятельности регионального подразделения.

В РОСНО значительная часть контрольной, аудиторской функции передана на уровень региональных дирекций, отвечающих за деятельность нескольких филиалов. Постепенно они становятся самостоятельными бизнес-единицами. Однако контроль осуществляют и сотрудники головной компании, выезжающие в командировки в филиалы.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль