Как повысить лояльность клиентов, не пытаясь им угодить

1888
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Лукьянчиков Роман
Генеральный Директор

Роман Лукьянчиков, Генеральный Директор Компания «Московские окна», Москва


В этой статье Вы узнаете

  • Как повысить лояльность клиентов, несмотря на сокращение штата сервисных мастеров с 30 до шести человек
  • Как SMS-рассылка помогла дисциплинировать клиентов
  • Как сужение номенклатуры снизило сроки изготовления продукции почти в три раза
  • С какими клиентами не имеет дела компания «Арт-Металл»
  • Сколько ежемесячно тратит на сервис компания «Крестрон Рус»

В этой статье я расскажу, как повысить лояльность клиентов, и какие меры помогли нам снизить количество претензий с их стороны.

Сегодня менеджеры каждой компании, деятельность которой связана с сервисом, отдают себе отчет в том, что от качества и уровня услуг напрямую зависит ее благосостояние. К примеру, 65% обращений на наше предприятие – повторные (или по рекомендациям постоянных клиентов).

Но с ростом объемов выпуска продукции, с одной стороны, и перепроизводством в нашей отрасли, а также повышением конкуренции – с другой, нам пришлось задуматься, где проходит грань между стремлением во всем угодить клиенту и тщательным выполнением обязательств не в ущерб прибыли.

3 меры, которые мы всегда считали убийцами лояльности. Но ошибались!

Непопулярная мера 1. Увеличение срока реагирования на претензию

За 21 год компания остеклила более 300 тыс. жилых объектов, и все их нужно обслуживать. Кредо бывшего руководителя службы сервиса заключалось в том, что нужно угодить клиенту любой ценой, и такой подход сильно бил по карману компании.

Проблемы. Штат рекламационной службы разросся до 30 человек (при 10 машинах). Чтобы осуществить доставку деталей и их замену в один день, сервисный мастер сам забирал со склада нужные для ремонта детали на следующий день после обращения клиента. Мы вынуждены были организовать промежуточный склад в Москве, потому что основной производственно-складской комплекс находится в 100 км от города. Но если требовались крупногабаритные детали, то в день приезда сотрудника на объект все равно приходилось отправлять машину из службы сервиса. Случалось, что мастер приезжал раньше, чем доставлялись детали, и ему приходилось дожидаться их подвоза и опаздывать на следующие вызовы. Также бывало, что в один и тот же дом одновременно приезжали машины и штатной доставки, и сервисной службы. Кроме прочего, для изготовления большинства изделий требовалась нарезка деталей в соответствии с заказанными размерами – в этих случаях доставить их на следующий день никак не получалось.

Такая схема работы, несмотря на дополнительные издержки, не была эффективной на 100%. Спешка вызывала лишь хаос, и мы, как ни старались, не всегда укладывались в обещанный срок реагирования на претензию, а в итоге клиенты оставались недовольны.

Решение проблем. Мы поняли, что иногда скорость обслуживания и стремление все сделать за один день не только не помогают удовлетворить требования клиента, но и вредят бизнесу. Этот вывод заставил нас перестроить внутреннюю схему работы нескольких служб компании. Итак, что мы сделали, чтобы повысить лояльность клиентов?

  1. Изменили график доставки ремонтных материалов и выезда мастера: они стали осуществляться не за один день, а за два. При этом перевозку сервисных материалов мы поручили отделу доставки готовых изделий, у которого 45 машин. Поскольку транспорт был рассредоточен по городу и области и логистика организована грамотно, себестоимость и время доставки ремонтных материалов по рекламационным заявкам сократились многократно. А сервисный парк (10 машин) мы попросту ликвидировали.
  2. Увеличили время реагирования на претензию до недели. Благодаря планированию выездов на неделю вперед и заблаговременной доставке нужных деталей мастера стали успевать выезжать по восьми-девяти адресам в день (до этого – только по двум-трем). Обычно неисправность может подождать неделю, необходимость в экстренном выезде возникает очень редко – несколько случаев в год. В результате штат мастеров уменьшился с 30 до шести человек (оставили лучших, повысив им зарплату), при этом время их приезда к клиенту можно рассчитать достаточно точно.

Результат. Согласно собираемой нами статистике претензий и отзывов клиентов, уровень их удовлетворенности вырос в несколько раз. При этом мы получили огромную экономию за счет сокращения парка сервисного автотранспорта и лишнего персонала.

Непопулярная мера 2. SMS-оповещения вместо звонка диспетчера

С ростом продаж (мы обслуживали более 150 объектов в день) штат диспетчерской службы увеличивался, а число жалоб на несвоевременное прибытие мастера или службы доставки оставалось прежним.

Проблема. На каждый объект специалистам компании нужно съездить неоднократно; каждый раз диспетчер должен согласовывать время с клиентом и со специалистами компании (замерщиком, монтажником, сервисным мастером, службой доставки). Сначала на объект едет инженер и делает замеры, потом служба доставки и, наконец, монтажная бригада. В день диспетчеры делают около 500 звонков клиентам и столько же – выездным бригадам и мастерам. При этом кто-то не мог разговаривать в момент звонка, до кого-то было невозможно дозвониться. А бывали случаи, когда диспетчер звонил клиенту и сообщал, что заказ ему доставят на следующий день, с 12 до 15 часов, а тот долго размышлял, говорил, что ему неудобно, начинал нервничать, просил передвинуть срок или назвать время с точностью до 30 минут. Или диспетчер предлагал произвести доставку в желаемое время суток, но через несколько дней, однако и это не всегда устраивало клиента, так как ему трудно было распланировать свои дела на несколько дней вперед. Не все заказчики понимают: если компания будет привозить товар в тот день и час, когда удобно именно им, цена доставки будет заоблачной – а у нас это бесплатно.

Решение проблемы. Мы решили, что за день до назначенной даты программа будет автоматически посылать SMS-сообщение с указанием даты и времени предстоящих мероприятий (доставки, монтажа и т. д.). В сообщении есть телефон диспетчера, и в форс-мажорных обстоятельствах клиент может позвонить и изменить время. Практика показала, что таких случаев крайне мало.

Результат. Штат диспетчеров мы смогли сократить в несколько раз, улучшились точность оповещения и дисциплина. Также значительно уменьшились затраты на единицу продукции.

Непопулярная мера 3. Ограничение выбора цвета изделий

Пластиковые окна могут быть не только белыми, но и любого другого цвета. Для этого на белый профиль клеится специальная акриловая пленка. Окно может быть цветным с внутренней стороны и белым с улицы и наоборот. Бывают самые разные оттенки, так как существует около сотни возможных цветов ламинации.

Проблема. Большая номенклатура – это, конечно, плюс для клиентов, однако такая вариативность приводила к увеличению срока изготовления продукции и скоплению остатков на складе. Немаловажную роль играл и человеческий фактор. Некоторые цвета очень похожи и различаются минимально; из-за этого возникала путаница на складе или при изготовлении. Люди, рассчитывая на собственное зрение, переоценивали свои возможности. На складах и производстве даже был введен тест для проверки цветового восприятия у сотрудников. При этом цветные изделия чаще всего устанавливаются в загородных домах, а это означает нестандартные формы окон (арки, трапеции), фасадов и дверей. Такие изделия производятся на полуавтоматических линиях; полностью автоматизировать процесс и избежать влияния человеческого фактора невозможно.

Решение проблемы. Выход нашли простой: уменьшили спектр до 20 цветов, причем на складе постоянно хранились изделия только трех цветов. В то же время, если действительно есть необходимость (частично уже установлены изделия конкретного цвета, архитектурный проект задает строгие требования, объем заказа – более пяти окон), мы оставляем конкретным клиентам возможность заказать любое цветовое решение. Но, как показала практика, такие запросы возникают не более десяти раз в год.

Результат. Срок изготовления продукции уменьшился с 14 до пяти дней, что помогло повысить лояльности клиентов.

Когда скорость в сервисе имеет значение

Спешка при оказании услуг, как описано выше, может не укреплять лояльность клиентов, а, наоборот, вызывать дополнительное недовольство. Я думаю, что наращивать скорость работы имеет смысл только в том случае, если Вы хотите сделать клиенту уникальное предложение, которого не могут повторить Ваши конкуренты.

90% нашего оконного рынка работает по следующей схеме: день отводится на доставку, день на монтаж, день на установку откосов – то есть на оказание услуги уходит три дня. Мы стараемся максимально сократить этот срок. Нам уже удается осуществить монтаж и отделку в один день – с помощью собственных монтажных бригад, которые постоянно проходят обучение. При этом выигрывают все: компания несет меньшие затраты, клиент отвлекается от своих дел лишь на день, а наши монтажники зарабатывают больше, чем в среднем по рынку, и дорожат своими рабочими местами. Следующий шаг – организация доставки в тот же день; мы планируем перейти к такой схеме уже с этого года. Проект требует технических решений и инвестиций, но мы уверены, что это будет выгодно всем. А главное, у нашего предложения нет аналогов.

Рассказывает практик

Татьяна Титенко, Руководитель проектов компании «Арт-Металл», Москва

Как руководитель производственного предприятия, я часто выступаю в роли исполнителя работ и услуг. Я считаю, что слепое выполнение требований клиента не только неправильно, но и не выгодно – ни заказчику, ни исполнителю. Конечно, важно стремиться к тому, чтобы число постоянных клиентов росло, но это само по себе сложно: никогда не знаешь, единичный заказ у нового клиента или нет и стоит ли, увеличивая издержки производства, ускорять его выполнение.

Поработав с разными заказчиками, я вывела для себя несколько правил, которые могут повысить лояльность клиентов и сохранить прибыль.

Правило 1. Оценивать каждый заказ не только с точки зрения выгоды, но и с точки зрения адекватности требований клиента. В начальный период работы компания испытывала постоянную нехватку средств, имела лизинговые обязательства по оборудованию. Поэтому для нас был важен каждый заказчик. Однажды к нам обратился посредник, предложивший выполнить работы для его клиента; речь шла о контрактном производстве изделий по чертежам заказчика. Объем требовался довольно большой, и мы с радостью согласились.

Нам предоставили чертежи, произвели оплату, и мы приступили к работе. Очень скоро начались проблемы. Конечный заказчик ничего не смыслил в металлообработке и все переговоры с нашими технологами вел через посредника. Тот вносил предложения уже на этапе обработки и оцифровки чертежей и написания программ для оборудования с числовым программным управлением. Например, писал так: «Детали, располагаемые по торцам трубы, поменять местами относительно просверленных отверстий и расположить их точно так, как на фото», «Гайку, через которую проходит основной винт, расположить на стороне ближе к швеллеру, чтобы увеличить ход винта». Мы начали понимать, что столкнулись со сложным клиентом. Само собой, вносить подобные изменения в готовую документацию со слов и по фото, с правками, сделанными от руки, крайне сложно.

В итоге мы не сдали тот заказ из-за множества корректировок и из-за того, что прошли все сроки (посредник слишком поздно его нам передал). Потери нашей компании – рабочее время оборудования, испорченный материал, зарплата сотрудников. Потери посредника – упущенная выгода от реализации проекта и возможные пени. Но опыт, который мы приобрели, бесценен: больше мы не связываемся с посредниками, представляющими интересы конечного потребителя, а по сути – обычными перекупщиками.

Еще мы поняли, что контрактное производство выгодно только в том случае, если у заказчика есть полный пакет документов и чертежей, а также четкое представление, что ему нужно и как это сделать. Кроме того, важно выстраивать четкий производственный план, и тогда появится возможность сообщать клиентам точные сроки и выполнять заказы вовремя.

Правило 2. Сотрудничество должно быть взаимовыгодным. Сейчас мы стараемся работать по такой схеме. К примеру, клиент размещает заказ на изготовление партии терминалов электронной очереди у подрядчика. Подрядчик знает, как данные устройства изготавливаются и собираются, имеет собственные разработки в области программного обеспечения, а также может установить такую технику и осуществлять сервисную поддержку, но у него нет своей производственной базы для изготовления металлических корпусов. Тогда подрядчик обращается к нам. Мы изготавливаем корпуса, красим их, осуществляем первичную сборку и отгружаем подрядчику, то есть выполняем субподряд.

Эта схема работы намного выгоднее и правильнее для всех участников цепочки «клиент – исполнитель». Мы получаем выгоду от непосредственной продажи своего полуфабриката, подрядчик – от продажи полного комплекса изделий, клиент – от реализации проекта в целом.

Правило 3. Многим можно жертвовать только ради постоянного клиента. Сегодня наша компания не так сильно ограничена требованиями окупаемости, и мы можем пойти на серьезные уступки постоянным клиентам. Например, для некоторых из них мы готовы тратить время и силы на изготовление всего нескольких опытных образцов, понимая, что прибыли с такого заказа почти не получим.

Насколько это важно, я знаю по личному опыту. Около года назад я приобрела автомобиль премиум-класса, а зимой припаркованная на стоянке машина сильно пострадала в результате ДТП. Я рассчитывала получить на время ремонта подменный автомобиль, однако в дилерском центре объяснили, что по условиям договора его бесплатно дают только при слесарном, а не при кузовном ремонте. Пришлось даже написать письмо Генеральному Директору дилерского центра. Но мне пошли навстречу и предоставили автомобиль бесплатно. Потери дилера близки к нулю, а выгода его огромна: в моем лице он приобрел постоянного клиента, кроме того, я рекомендую этот центр своим знакомым.

Как повысить лояльность клиентов, не пытаясь им угодить

Говорит Генеральный Директор

Валерий Скунцев, Генеральный Директор компании «Крестрон Рус», Москва

Наши основные сервисные расходы связаны с доставкой и хранением запасных частей и подменного оборудования, возвратом дефектных частей на завод, зарплатой специалистов и оплатой аренды. Стоимостью самих запчастей можно пренебречь, поскольку она компенсируется заводом-производителем. При наших объемах продаж за последний финансовый год эти затраты составили около 3,5% годовой прибыли.

Чтобы не разориться на сервисе, на мой взгляд, нужно прежде всего позаботиться о квалификации специалистов компаний-партнеров и адекватной технической поддержке, включая помощь в проектировании и пусконаладочных мероприятиях.

За год через сервисный центр нашей компании проходит около 400 устройств (менее 1% всего поставляемого в Россию оборудования марки Crestron). Значительная их часть выходит из строя при неквалифицированном монтаже или из-за нарушений в процессе эксплуатации, но мы в большинстве случаев идем навстречу и принимаем оборудование в гарантийный ремонт.

Кроме того, мы бесплатно обучаем и сертифицируем специалистов, работающих с нашей техникой. Ежемесячный бюджет на тренинги составляет около 170 тыс. руб. (деньги идут на оплату аренды помещения для тренингового центра, гонорар тренера и питание). Эти расходы мы учитываем как маркетинговые, ведь обучение помогает не только снижать затраты на сервис, но и продвигать нашу продукцию.

Как повысить лояльность клиентов: пять советов Джона Шоула

  1. Смотрите на каждого клиента как на потенциального пожизненного покупателя, как на Ваш маркетинговый актив. Довольные клиенты направляют к Вам новых покупателей, поэтому, теряя одного из них, Вы подрываете свой рынок. Чем дольше Вы удерживаете клиента, тем выше ценность этого маркетингового актива.
  2. Особое внимание уделите нематериальным качествам Вашего продукта или услуги. В долгосрочной перспективе для отношений компании и потребителя впечатления, формировавшиеся в течение длительного времени, важнее материальных характеристик товара или услуги.
  3. Помните, что лояльность клиента непрочна и недолговечна. Клиент постоянно подсознательно задает себе вопрос: а что Вы сделали для него в последнее время? Стратегия компании должна подкрепляться регулярным обучением сотрудников и поддержкой руководства.
  4. Даже мелочи в сервисе влияют на прибыль. Например, когда Вы делаете что-то для клиента, даже такую мелочь, как возврат денег или предоставление скидки, отдача будет гораздо больше, чем затраты, поскольку у него останется теплое чувство к компании благодаря Вашему поступку.
  5. Помните: лозунги «клиент всегда прав» и «все для клиента» сами по себе не улучшат сервис. Их не видит никто, кроме акционеров, да и те – лишь в годовых отчетах. Недостаточно один раз сообщить персоналу о высоких стандартах обслуживания клиентов. Нужна кропотливая работа, чтобы изменить отношение и методы работы сотрудников.

По материалам книги Джона Шоула «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество»

Справка


Роман Лукьянчиков окончил Московский институт инженеров сельскохозяйственного производства, прошел обучение в московском международном институте менеджмента «ЛИНК» (получил степень MBA) и петербургском Учебном центре подготовки руководителей. В компании «Московские окна» работает с ее основания (1992 год).

ООО «Московские окна»
Сфера деятельности: производство, продажа и установка окон 
Численность персонала: более 500
Объем производства: 360 тыс. кв. м 
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года

ООО «Арт-Металл»
Сфера деятельности: металлообработка, изготовление металлических изделий и нестандартных конструкций, порошковая покраска, промышленный дизайн и проектирование 
Численность персонала: 26

ООО «Крестрон Рус»
Сфера деятельности: реализация систем комплексного управления техникой и инженерных систем (для зданий и сооружений) производства компании Crestron International, поддержка дилерской сети (в том числе обучение сотрудников), гарантийный сервис оборудования 
Численность персонала: 12 
Объем продаж: 15 млн долл. США



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль