Методика принятия решений: поэтапный процесс

4301
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Ирина Сироткина, Генеральный Директор Имидж-агентство «Ген гениальности», Саратов


В этой статье Вы узнаете

  • Что на самом деле влияет на ваше решение
  • Методика принятия управленческих решений
  • Специфика принятия решений в кризисное время

В статье описывается методика принятия управленческих решений, специфика принятия решений в кризисных ситуациях, приводится опыт практиков.

Умение принимать верные управленческие решения — один из основных показателей профессионализма Генерального Директора. Однако очень часто руководители принимают решения, основываясь лишь на интуиции (см. Что влияет на Ваше решение). Нередко это касается выбора нового направления для развития бизнеса. Руководителю кажется, что выбранная область прибыльна и при этом не занята конкурентами. Он начинает вкладывать в нее деньги, но отдачи они не приносят. Решение, основанное не на интуиции, а на специальных исследованиях, будет совершенно иным. Так, исследования могут показать, что выбранная ниша слишком мала и не перспективна, поэтому и не занята никем. Интуитивный подход чреват существенным процентом неоптимальных решений. Гораздо более правильным является решение, основанное на специальных методиках принятия управленческих решений.

Что влияет на ваше решение

Личность Генерального Директора. Каждый человек обладает собственной системой ценностей, которая и будет отражаться на его решениях.

Время. С течением времени ситуация может кардинально измениться. При этом даже оптимальное решение может стать неэффективным. Важно следить за изменениями, вовремя вносить в решения коррективы и, если потребуется, даже полностью менять решения. Другой фактор — временное давление, потребность принять решение быстро, основываясь на логике и интуиции, а не на рациональном анализе. Успешность такого решения зависит лишь от удачи. Также бывает, что компании вкладывают деньги «в будущие технологии», стремясь опередить всех участников рынка. В результате вложения не оправдываются, а более осторожные компании оказываются в выигрыше.

Недостаток информации о проблеме. Именно по этой причине руководители часто принимают неверные решения. Здесь важно быть уверенным в источниках тех данных, на базе которых проводится анализ ситуации.

Кадровая погрешность. Непрофессионализм, низкая мотивированность, сопротивление переменам со стороны работников, которым поручена реализация решения, могут помешать воплощению самой лучшей идеи. Поэтому на этапе реализации очень важен постоянный контроль.

Методика принятия управленческих решений

Процесс принятия решений можно разбить на две стадии: анализ проблемы и принятие решения. Обратите внимание: это не догма, процесс принятия решений может быть и более детализирован.

Этап 1. Анализ проблемы

Проблема — это не более чем разница между существующим и желаемым положением вещей. Соответственно, чем меньше усилий будет предпринято, чтобы ликвидировать разрыв между этими состояниями, тем эффективнее принятое решение.

Работать с проблемой нужно следующим образом.

Сначала Вам нужно осознать, что проблема существует.

Далее нужно понять суть проблемы. Для этого вам надо получить ответы на вопросы: что в действительности происходит на предприятии, каковы причины происходящего. Для этого постарайтесь выявить симптомы затруднений. Как правило, они общие для всех предприятий:

  • недостаточная прибыль (может быть вызвана низкой мотивированностью персонала; тогда необходимо понять, чем объясняется такой спад в работе: работникам не хватает квалификации, недостаточно разработана система вознаграждения, в компании плохой микроклимат);
  • плохой сбыт продукции;
  • недолжный уровень качества;
  • низкая производительность труда;
  • высокие издержки;
  • конфликтность и текучесть кадров.

Симптомы обычно дополняют друг друга, например, плохое качество продукции неминуемо вызывает проблемы со сбытом и т. д.

Когда симптомы ясны, нужно установить причины возникновения проблемы. Для этого вам понадобится проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию, касающуюся деятельности предприятия. Попросите представить Вам финансовые и производственные отчеты, лично понаблюдайте за работой компании, побеседуйте с персоналом о сложившемся положении вещей.

Этап 2. Принятие решения

Вы выявили и проанализировали проблему. Теперь надо понять следующее:

  • какие ограничения существуют, то есть что может помешать принятию эффективного решения;
  • какие существуют альтернативные решения;
  • по каким критериям вы будете анализировать альтернативные решения.

Ограничения. Зависят от конкретной ситуации на предприятии, но можно выделить и объективные ограничивающие факторы:

  • неадекватность имеющихся ресурсов, то есть имеющиеся ресурсы не позволяют успешно решить возникшую проблему;
  • кадровые ограничения (недостаток квалифицированных сотрудников);
  • финансовые ограничения;
  • рыночные ограничения (например, недостаточная емкость рынка или сильное конкурентное давление);
  • правовые ограничения;
  • морально-этические ограничения;
  • ограничения полномочий.

Приведу пример. Руководитель одного из направлений предприятия перестает качественно выполнять свои обязанности. Анализ ее деятельности показывает, что единственно верное решение — увольнение. Но если сотрудница беременна, выполнить решение невозможно: налицо правовые ограничения.

Чем крупнее предприятие, чем тверже оно стоит на ногах, тем с меньшим количеством ограничений столкнется Генеральный Директор при принятии того или иного решения.

Альтернативные решения. В идеале желательно разработать все возможные варианты решения проблемы — создать «поле альтернатив». Например, компания занимается производством кондитерских изделий. В какой-то момент руководитель захотел расширить деятельность предприятия. У данной проблемы может быть несколько альтернативных решений: первое — открыть сеть кофеен и реализовывать там свой товар; второе — начать выпуск новой продукции (например, оригинальных хлебопродуктов), поддержав соответствующее изменение обширной рекламной кампанией; третье — переход на оптовую торговлю не только своим, но и закупленным товаром.

Для поиска альтернатив вы можете воспользоваться такими методами, как мозговой штурм, бенчмаркинг. Однако в реальности ни один Генеральный Директор не располагает временем, чтобы уделить внимание каждой альтернативе. Вообще, существует несколько вариантов решений:

  • неэффективные, которые не решат проблему;
  • рациональные, которые позволят решить проблему;
  • оптимальные, которые решат проблему наилучшим образом.

Считается, что рациональных решений может быть множество, оптимальное же всегда одно (см. Примеры оптимальных решений). Важно попытаться найти именно такое решение. Для этого нужно оценить каждый из альтернативных вариантов по установленным критериям, определить достоинства и недостатки всех возможных решений.

Критерии оценки решений. Помимо ограничений Генеральный Директор должен четко представлять, по каким критериям (стандартам) он будет оценивать альтернативные варианты. Например, Вам нужно выбрать нового поставщика. Критерии оценки: качество продукции, имидж предприятия, цена товара, сроки поставок, дополнительные услуги.

Кроме собственно разработки критериев нужно определить для себя их приоритетность. Если, скажем, организация вышла на рынок недавно, в случаях, когда остальные параметры удовлетворяют поставленной задаче, на имидж предприятия можно особого внимания не обращать.

Примеры оптимальных решений

На одном предприятии остро стояла проблема опозданий сотрудников на работу. В принципе, за опоздания можно было ввести штрафные санкции или увольнение. Конечно, меры возымели бы действие, но руководство компании подошло к проблеме иначе. Все работники, приходящие на работу не позднее чем за 15 минут до начала, получали вкусный бесплатный завтрак. В результате опозданий стало в два раза меньше, а потом они и вовсе прекратились.

Другой пример. В период развала СССР предприятия оборонного комплекса, выпускающие датчики, столкнулись с проблемой: как занять никому не нужные производственные мощности и заработать на этом деньги. Некоторые предприятия, тщательно проанализировав рынок, обратились к газовой промышленности. Изменив технические характеристики продукции, они перешли на выпуск датчиков, снижающих давление в газовых трубопроводах. Решение позволило не только остаться на плаву, но и решить проблему стратегического развития предприятия: в дальнейшем эти организации освоили и производство других механизмов для газовой промышленности.

По материалам автора статьи

Методика принятия управленческих решений в кризисных ситуациях

Часто бывает, что решение нужно принимать срочно (например, во время переговоров). Помните, что структура принятия решений не меняется. Диагностика проблемы, поиск и оценка альтернатив — эти этапы необходимы всегда. Нужно лишь научиться проводить всю эту сложную работу в голове за достаточно короткий промежуток времени. Очевидно, что какой-то информации будет недостаточно, но общая картина все равно сформируется. На ее базе и следует выдвигать альтернативы и искать компромиссный вариант.

Чем чаще в спокойных ситуациях Генеральный Директор принимает решения, основываясь на структурном плане, а не на собственной интуиции, тем больше вероятность, что и в кризисной ситуации он сможет спокойно и быстро проанализировать все за и против и найти наиболее приемлемый вариант решения.

Говорит Генеральный Директор

Олег Болычев, Председатель совета директоров группы компаний «Вестер», Калининград

Когда организация находится в кризисной ситуации, необходимо прекращать все разговоры о демократии. В этот момент должен появиться лидер — формальный или неформальный, который скажет всем, что нужно делать. Здесь важно не просто принять правильное решение, но и объяснить его людям.

Подобная ситуация была в период кризиса 1998 года. Мы были вынуждены вдвое сократить численность персонала, в три-четыре раза снизить мотивацию сотрудников. Я собирал людей и объяснял им, что происходит. Если Генеральный Директор хочет чего-то добиться и при этом не испортить кардинально отношения с работающими в компании людьми, пренебрежение к сотрудникам недопустимо, особенно в ситуации принятия непопулярного или жесткого решения.

Константин Харский, Генеральный Директор ООО «Ценностное управление для бизнеса», Санкт-Петербург

Принятие решения в кризисной ситуации отличается от принятия решения в комфортной ситуации только дефицитом времени. В некотором смысле в первом случае действовать легче: в момент кризиса требуется учесть только один, главный критерий: спасти, сохранить, предотвратить, остановить, защитить и т. д. Остальные факторы, которые следовало бы учесть в других случаях, становятся пустяками и игнорируются (временно).

Евгения Высоцкая, Генеральный Директор ЗАО «Перспектива», Санкт-Петербург

В кризисной ситуации я руководствуюсь исключительно здравым смыслом. Главное — отбросить эмоции и сохранить трезвость рассудка. Также необходима быстрота реакции, решительность и уверенность в себе. Осознание того, что неразрешимых проблем не бывает, помогает мне действовать вне зависимости от сложности проблемы. Ведь решение есть всегда. Просто надо его найти. Важнейшие составляющие успеха в таких ситуациях — креативность и гибкость мышления. Нередко возникновение кризисных ситуаций даже побуждает к действию. Кроме того, стресс активизирует скрытые возможности мозга и решение порой приходит само собой, без особых усилий. Как это ни странно, часто помогает юмор. Слегка озорное отношение к ситуации снимает напряжение участников и помогает взглянуть на проблему с другой стороны.

Какие решения являются самыми сложными

Евгения Высоцкая, Генеральный Директор ЗАО «Перспектива», Санкт-Петербург

Пожалуй, самым сложным для меня было решение открыть свою фирму и посвятить ее деятельность развитию малой авиации в России. Самостоятельное управление такой компанией — это не только огромная ответственность перед людьми, но и тяжелая борьба с закостенелостью авиационного бизнеса в нашей стране. Поэтому к тому, чтобы заниматься организацией пассажирских перевозок, туризмом, праздничными и рекламными мероприятиями на вертолетах и самолетах, я пришла не так быстро. Решению предшествовали и многие годы работы по найму, и попытки заняться более простым бизнесом. Неоднократно взвешивала все за и против, пыталась оценить перспективы такой деятельности и свои возможности. Безусловно, любой бизнес — это риск. Без него не обошлось и в моем случае. Но он был осознанным и, думаю, оправданным.

Денис Садовский, Генеральный Директор call-центра «Горячие линии», Москва

Для меня сложным решением стало первое в моей жизни увольнение сотрудника. Тогда мне пришлось расстаться с коллегой, который работал в компании давно, но со временем стал уделять службе все меньше и меньше внимания. Это хороший человек, квалифицированный специалист, но мотивация к работе у него пропала полностью и восстановить ее мне не удалось.

Олег Болычев, Председатель совета директоров группы компаний «Вестер», Калининград

Для меня самым сложным было решение о создании федеральной компании. Построив успешный бизнес в небольшом городе Калининграде с населением 450 тысяч человек, мы рискнули выйти в другие регионы России. Если войдем в пятерку крупнейших российских компаний в области продовольственного ритейла, это будет серьезный успех. А для себя я ставлю задачу войти как минимум в тройку.

Принятие каких решений можно делегировать

Как руководитель организации я несу ответственность за любые действия своих сотрудников. Поэтому ни одно решение не принимается без моего согласия. Максимум, что могу позволить своим сотрудникам, — проработать проблему и предоставить свои варианты действий.

В деятельности моей компании иногда возникают спорные ситуации, когда, возможно, следует отказаться от предоставления услуг, а следовательно, и от прибыли. Решение таких вопросов я не доверяю никому и никогда. В делегировании полномочий важно не столько оказать доверие, сколько осознать свою ответственность и контролировать принятие решений. А чтобы сотрудник чувствовал доверие с моей стороны, я без труда нахожу способ подвести его к правильному решению. Мое косвенное участие позволяет менеджеру считать, что он принял решение самостоятельно. Таким образом, не страдают ни самолюбие сотрудника, ни деятельность организации.

Если сотрудник получил определенную зону ответственности, то все решения в ней он принимает самостоятельно. Если он не просит совета, я не вмешиваюсь, но результаты его действий контролирую. При этом что, когда и в каком объеме я буду контролировать, решаю до того, как передаю полномочия. Параллельно пытаюсь максимально представить себе возможные негативные последствия в случае, если человек, получивший их, будет много ошибаться (то есть не сознательно вредить, а просто выбирать неверные решения).

Скрытые ловушки процесса принятия управленческих решений

Ловушка 1. Формирование устойчивых психологических (эмоциональных) связей (так называемое якорение). Заставляет придавать большое значение исходной информации. Чтобы избежать этого, Вам необходимо:

  • рассмотреть проблему с разных точек зрения;
  • использовать альтернативные решения;
  • обдумать проблему самостоятельно, прежде чем советоваться с другими (чтобы их идеи не стали для Вас «якорем»).

Ловушка 2. Желаемое и действительное. Вы начинаете искать подтверждение собственному мнению, пытаетесь оправдать решения, даже если они утратили актуальность. Нужно:

  • проанализировать собственные мотивы;
  • попросить совета у людей, которые не имели отношения
  • к предыдущим решениям.

Ловушка 3. Неверная формулировка проблемы. Чтобы не попасться, придумайте несколько вариантов формулировки и посмотрите, как меняется задача в зависимости от расставленных акцентов.

Ловушка 4. Постоянство памяти. Заставляет придавать большое значение событиям прошлого, особенно отрицательным. Как избежать: пользуйтесь статистическими данными; не позволяйте субъективным впечатлениям направить Вас по ложному пути.

С кем советуются директора, принимая решения

Олег Болычев, Председатель совета директоров группы компаний «Вестер», Калининград

В первую очередь я советуюсь с тройкой моих партнеров. В нашей компании так сложилось, что акционеры обязаны принимать активное участие в решении возникающих вопросов. Тот, кто выходит из дела, перестает быть акционером. Совещаемся по телефону, при встрече. Даже небольшой обмен информацией — это уже совещание. Во вторую очередь я советуюсь с руководителями бизнес-направлений. Помощники и топ-менеджеры в своей узкой специальности обязаны иметь более глубокие знания, чем руководитель. Глава компании должен уметь видеть ситуацию комплексно, иметь широкие знания во всех сферах деятельности его компании. Наконец, есть люди, которые для меня являются авторитетами. Они могут не быть руководителями, но я знаю, что они обладают особыми знаниями в той или иной отрасли. Наличие таких неформальных советников принципиально важно. Если такие люди есть — организация успешна. Если руководитель считает, что он умнее всех — это смерть для компании.

Евгения Высоцкая, Генеральный Директор ЗАО «Перспектива», Санкт-Петербург

Оказать влияние на мое решение могут лишь авторитетные люди. Это может быть партнер по бизнесу или специалист в вопросах, в которых я не разбираюсь или разбираюсь недостаточно хорошо. Если я обращаюсь за советом, то должна быть уверена в опыте человека, к которому обращаюсь. Тем не менее к любому совету я отношусь критически, стараюсь найти подтверждение или опровержение, основываясь лишь на собственных знаниях. Ведь в результате ответственность за принятое решение несу только я. Даже самый мудрый советчик может ошибаться. Ни признанный авторитет, ни многолетний опыт советчика не могут быть стопроцентной гарантией правильности его рекомендаций.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль