Сотрудники, работающие на удаленке: плюсы и минусы

8591
Сотрудники, работающие на удаленке: плюсы и минусы

Фото: Hernani Larrea/Flickr

Аркадий Зарубин Генеральный Директор и владелец агентства Abarus Market Research, Москва


На какие вопросы Вы найдете ответ в этой статье

  •  В чем преимущества дистанционной работы сотрудников
  •  Сотрудники каких категорий могут работать дома
  •  Какие сложности могут возникнуть при организации дистанционной работы и как их решать

Также Вы прочитаете

  • Как в кадровой компании «Анкор» борются с рисками низкой производительности труда удаленных сотрудников
  • Как компания работает без офиса: опыт Генерального Директора издательства «Манн, Иванов и Фербер» 

Когда я решил организовать бизнес, то сразу планировал работать из домашнего офиса. Были проекты, в которых приходилось координировать удаленную работу 40–50 сотрудников. Встречались дома, в кофейнях.

Переговоры с клиентами проводили на их территории, в редких случаях – в офисах друзей. Основная причина выбора такой формы работы – экономия средств. Если все сотрудники компании работают удаленно, Вы экономите на следующем:

На офисе – в среднем по 1000 долл. США в месяц.

На организации рабочих мест – в среднем по 1500–2000 долл. в расчете на каждого сотрудника (техническое оснащение рабочего места – его задача). По мере необходимости оплачивается доступ к Интернету, мобильная и междугородная связь. Дополнительные технические средства, базы данных предоставляются за счет компании.

На оплате труда: большинство наших сотрудников трудится по совместительству, и работа для них – дополнительный заработок, возможность получить новые навыки. Мы платим за результаты. Поэтому за меньшие деньги без потери качества можно привлечь квалифицированных специалистов из провинции. Около 40–50% наших удаленных сотрудников живут в регионах (некоторые являются гражданами СНГ). В основном у нас работают аналитики, сборщики информации, операторы ввода, редакторы (см. также: Каким специалистам подходит удаленная работа). 

Каким специалистам подходит удаленная работа

Наиболее эффективно работать вне офиса могут следующие категории сотрудников:

  • менеджеры;
  • сетевые администраторы;
  • бухгалтеры;
  • инженеры;
  • программисты;
  • архитекторы;
  • юристы;
  • аналитики;
  • деловые и технические исследователи;
  • журналисты;
  • художники и графические проектировщики;
  • операторы ввода данных;
  • операторы различной обработки текстов.

По материалам автора статьи

Рассказывает практик

Ольга Ни, Руководитель отдела по работе с кандидатами кадрового холдинга «Анкор», Москва

В московском офисе нашей компании дистанционно работает 21 человек. Это секретари на телефоне (обзванивают соискателей и уточняют актуальность резюме) и операторы по вводу информации. Секретари работают в основном во второй половине дня, так как большее количество звонков делается в вечернее время на домашние телефоны кандидатов (в день получается около четырех часов работы). Операторы трудятся на протяжении всего рабочего дня.

Секретари на телефоне появились в компании в 1994 или 1995 году, операторы на удаленном доступе – с 1999–2000 года. IT-служба разработала программу, дающую возможность удаленного доступа к базе компании, чтобы часть сотрудников смогла работать из дома. Такая система работы позволила сэкономить на организации дополнительных рабочих мест, ввести сдельную оплату труда и нанимать сотрудников на условиях временной занятости.

Для удаленной работы нужен персональный компьютер с доступом к Интернету и городской телефон. Сотрудники IT-службы компании настраивают оборудование, подключают программу. Затем нового удаленного специалиста инструктируют и он получает первое задание. 

Технология работы с удаленными сотрудниками

Передача заданий, получение результатов. Все задания удаленные сотрудники получают по электронной почте. Текущие вопросы решаются по e-mail или по телефону. Готовую работу (как полностью, так и частично) также передают по электронной почте. Бухгалтерские документы, договора пересылаются по почте заказными письмами.

Контроль работы. Возможностей для контроля немного. Одна из обязательных процедур – представление сотрудниками периодических отчетов (ежедневно или еженедельно). Однако выявить качество работы можно только по результатам. Мы, например, руководствуемся такими критериями:

  • насколько своевременно был отправлен аналитический отчет;
  • соответствует ли итоговое содержание предварительному плану;
  • насколько широко представлена информация по исследуемой теме (чтобы проверить, тщательно ли было изучено информационное пространство, иногда приходится заходить в Интернет);
  • насколько глубоко проведен анализ (наличие противоречивой информации, повторов, невнятных выводов, отсутствие важных разделов – все это свидетельствует о поверхностности работы). 

Совещания. Обычных совещаний (когда все собираются в одном помещении) мы не проводим. С каждым аналитиком работа ведется индивидуально. Встреч удостаиваются только самые продвинутые, так как им можно поручить более сложное исследование, которое порой требует передачи информации лично. Заочные же планерки или совещания нужны обязательно (с каждым по отдельности или с группой) – сотрудники должны знать, что про них помнят и что их работа важна для компании.

Наши удаленные сотрудники незнакомы между собой. Впечатления, что возможность общаться повысит эффективность их работы, пока не сложилось. Кроме того, некоторые фрилансеры скрывают от основных работодателей факт своей работы на стороне.

Рассказывает практик

Ольга Ни, Руководитель отдела по работе с кандидатами кадрового холдинга «Анкор», Москва

Задания для удаленных работников готовят сотрудники отделов, количество задач контролирует руководитель отдела по работе с кандидатами. В случае скопления большого числа заданий у одного удаленного сотрудника руководитель может перенаправить часть из них другому. Сотрудники работают через Интернет или модемный пул (система устроена по принципу интернет-карт: дозваниваешься на определенный номер, подключаешься к серверу и забираешь задания). Каждый телефонный секретарь подключен к одному или нескольким отделам (в зависимости от их загрузки). Таким же образом (через Интернет либо по модемному пулу) передается сделанная работа.

Обычно сотрудники, работающие удаленно, приезжают в компанию для решения кадровых вопросов, оформления кадровой документации, на корпоративные мероприятия. 

Возможные проблемы и пути их решения

Проблемы

Основная проблема виртуального офиса – психологическая: некоторые клиенты, узнав, что у фирмы нет традиционного офиса, относились к нам с недоверием; кандидаты на вакансии тоже иногда считали, что если работаешь дома, то занимаешься несерьезным делом; мои друзья недоумевали, как мне удается зарабатывать деньги, сидя дома. В числе других проблем:

  1. Некачественная работа. На первом этапе аналитик самостоятельно изучает рынок, после чего сообщает, много ли доступной информации по выбранной теме. Недостающие данные восполняются за счет компании: ведется поиск в ее собственных базах, заказывается статистика, проводятся экспертные опросы и т. д. Если первый этап работы аналитик провел поверхностно, не исключено, что компания будет вынуждена покупать информацию, которую можно было достать бесплатно, и тратить на это дополнительное время.
  2. Несвоевременность сдачи работ. Девиз «лучше поздно, чем никогда» в нашем случае не срабатывает. Долгий процесс «переваривания» темы нередко приводит к тому, что готовая работа к моменту сдачи морально устаревает.
  3. Односторонний отказ от завершения работы («глухарь»). Один из самых неприятных вариантов развития событий. На общение с аналитиком потрачено время, информация, средства. Если сотрудник уходит в подполье, заставить его завершить работу практически невозможно.
  4. Нечестность. Редкие, но вполне реальные случаи продажи фрилансером одного и того же отчета разным компаниям.
  5. Увеличение времени выполнения задания. Несмотря на то что задания даются в письменном виде, часто возникает недопонимание и ошибки в работе. Также случается, что идея наилучшей структуры работы и подачи темы появляется не в начале, а уже в процессе исполнения, а иногда и на финальной стадии. При этом попытки призвать сотрудника сделать работу более эффективным способом наталкиваются иногда на сопротивление.
  6. Невозможно точно определить квалификацию сотрудника, пока не увидишь результат. Следовательно, трудно обсуждать размеры будущего гонорара (а этот вопрос стоит всегда). Бывают и обиды. Поэтому новые, непроверенные сотрудники никогда не участвуют в заказных исследованиях, им доверяется только подготовка отчетов для инициативных исследований, не предполагающих жесткие сроки сдачи проекта (см. Как понять, подходит ли человек для дистанционной работы и Тест на самодисциплину).
  7. Процесс управления удаленными сотрудниками отнимает больше сил. Чтобы работать эффективно, большинство людей нуждается в прессинге, установлении правил и дисциплине. По электронной почте воздействовать на отлынивающего сотрудника не получается. Гневные письма приводят к отказу от сотрудничества со стороны фрилансера, причем в данном случае он не рискует испортить собственную репутацию. 

Пути решения проблем

Решить (или смягчить) эти специфические проблемы можно следующим образом:

  • Компания должна установить для себя количественный лимит по приему удаленных сотрудников. Лучше меньше да лучше.
  • Опыт работы и уровень квалификации в случае с фрилансерами важнее, чем при поиске сотрудников для офисной работы. Если необходима более высокая квалификация, последних обучить легче. Поэтому нужно относиться ко всем стадиям подбора внимательнее и стараться набирать только лучших.
  • Важно плотное общение, максимально быстрый отклик на письма. Если у компании слишком много удаленных сотрудников, это может привести к тому, что загруженный руководитель отдела будет реагировать на сообщения с задержкой, что создаст впечатление «заброшенности» и снизит мотивацию работников.

Как понять, подходит ли человек для дистанционной работы

Аналитический склад ума и способность к творчеству – это само собой разумеющиеся требования к дистанционным сотрудникам. Как же определить, что кандидат на должность обладает ими? Нередко помогает знакомство с портфолио. Однако иногда за собственную работу люди выдают коллективное творчество. Поэтому можно также дать тестовое задание в форме задачки или ситуации, требующей творческого решения (например, рассчитать размер рынка по заданным условиям, провести ценовой мониторинг). 

Дисциплинированность, способность к самоуправлению – особо ценные качества для фрилансера. Даже самый глубокий аналитик не сможет эффективно работать дома, если у него нет способностей к самоорганизации. Если он не имел опыта работы вне офиса, он может искренне переоценить свои возможности. Поэтому лучше выбирать тех, кто уже накопил опыт дистанционной работы. Правда, если этот опыт был неудачным, претендент, скорее всего, не отразит его в резюме. Так что, если есть возможность, лучше задавать наводящие вопросы или смоделировать ситуацию, которая позволит выяснить степень организованности кандидата.


Как бы претендент на должность ни расписывал свои успехи, орфографические и пунктуационные ошибки, допущенные в резюме, выдадут его неаккуратность и торопливость в работе. Скромность послужного списка (лаконичность изложения) свойственны сосредоточенным людям.


По материалам автора статьи

Тест на самодисциплину

Американский писатель и бизнесмен Стив Павлина – автор статей о самодисциплине и саморазвитии. В одной из них приводится тест по самодисциплине. Он составлен таким образом, что ближе к концу отвечающему (или тому, кто задает вопросы) становится предельно ясен уровень самодисциплины испытуемого.

  1. Принимаете ли Вы душ каждый день?
  2. Встаете ли Вы каждый день в одно и то же время? А в выходные?
  3. Жалуетесь ли на лишний вес?
  4. Есть ли у Вас вредные привычки (курение, пристрастие к кофе, сладкому, алкоголю), от которых Вы хотите, но не можете избавиться?
  5. Пуст ли Ваш электронный почтовый ящик прямо сейчас?
  6. Всегда ли чисто на Вашем рабочем месте?
  7. А дома всегда прибрано?
  8. Сколько времени ежедневно Вы тратите впустую, на Ваш взгляд? А по выходным?
  9. Какова вероятность, что Вы сдержите обещание, данное другому человеку?
  10. А себе?
  11. Сможете ли Вы без проблем голодать сутки, начиная с данного момента?
  12. Удобна ли структура каталогов с файлами в Вашем компьютере?
  13. Как часто Вы занимаетесь физкультурой?
  14. Вспомните, какую самую тяжелую физическую работу Вам приходилось делать в жизни? Как давно это было?
  15. Сколько часов в день Вы сосредоточенно выполняете свои рабочие обязанности?
  16. Сколько пунктов фигурирует в Вашем списке дел уже больше трех месяцев?
  17. Есть ли у Вас четкие, зафиксированные на бумаге цели в жизни? Есть ли у Вас такой же четкий план по их достижению?
  18. Если Вы потеряете работу, сколько часов в день Вы сможете посвящать поиску новой? Как долго сможете выдерживать такой режим?
  19. Сколько часов в день Вы проводите у телевизора? Сможете ли Вы без проблем отказаться от телевизора на 30 дней, начиная с сегодняшнего?
  20. Как Вы оцениваете свой внешний вид прямо сейчас? Какие выводы могут сделать по Вашему виду другие люди?
  21. Какую еду Вы обычно выбираете — здоровую или вкусную и питательную?
  22. Вспомните, когда в последний раз Вы сознательно прививали себе полезную привычку? Отказывались от вредной?
  23. У Вас есть долги? Вы жалеете, что влезли в долги, или же считаете их вложениями?
  24. Вы сознательно читаете эту статью или просто случайно попали по ссылке?
  25. Можете ли Вы четко сказать, что будете делать завтра? В ближайшие выходные?
  26. Оцените сами свой уровень самодисциплины по шкале от 1 до 10.
  27. Как Вы думаете, чего бы Вы смогли достичь в жизни, если бы, отвечая на предыдущий вопрос, выбрали 9 или 10?

Подготовлено редакцией по материалам сайта www.stevepavlina.com

Рассказывает практик

Ольга Ни Руководитель отдела по работе с кандидатами кадрового холдинга «Анкор», Москва

У нас выработаны определенные требования к знаниям, навыкам и личным качествам удаленных сотрудников. На позиции секретарей на телефоне мы ищем специалистов с сильными коммуникативными навыками, ответственных и стрессоустойчивых. Ведь основная задача секретарей – в ходе телефонного интервью получить всю необходимую информацию о кандидате, оставив при этом хорошее впечатление об «Анкоре». Операторы по вводу данных должны обладать высокой скоростью печати, быть скрупулезными, внимательными к деталям. Кроме того, в нашей компании удаленные сотрудники обязательно проходят тренинги (навыки проведения телефонного интервью, работа с возражениями).

Естественно, что человек, находящийся дома, меньше всего думает о работе: всегда находится множество домашних дел. В этих условиях обеспечить адекватную производительность труда бывает сложно, поэтому для облегчения контроля мы ввели нормы ежедневной работы. Операторы должны обрабатывать задания день в день. Сроки выполнения заданий для секретарей на телефоне устанавливает руководитель: срочные задания должны быть готовы за три рабочих дня, очень срочные – за один.

Говорит Генеральный Директор

Михаил Иванов Экс-Генеральный Директор издательства «Манн, Иванов и Фербер», Москва

На постоянной основе у нас в компании работает от 10 до 14 человек: Генеральный Директор, главный редактор, два ответственных редактора, коммерческий директор, директор по логистике, бухгалтер, редактор аудио-проектов, маркетологи и менеджеры по продажам. Большое количество сотрудников – подрядчиков, привлекаемых на проекты, живут в самых отдаленных местах (от Шанхая до Лондона). Виртуальная штаб-квартира находится в Москве.

Почему мы выбрали такую форму? Есть несколько причин:

  • Специфика творческого труда. Например, лично мне трудно сосредоточиться над текстом в офисе, а дома работается хорошо. Такая организация работы позволяет управлять своим временем: я не трачу время на дорогу, хожу в спортклуб тогда, когда мне удобно.
  • Снижение издержек и возможность привлечения людей из других городов и стран. Проблем с коммуникациями у нас нет: все сотрудники имеют мобильный телефон и компьютер с выходом в Интернет (оборудование должно быть у сотрудника, а мобильную связь мы оплачиваем). Конечно, первое время со стороны партнеров было недоверие: как же так, нет офиса, все сидят по домам. А потом дело наладилось, партнеры поняли, что как раз офис-то может пропасть, а вот люди – нет.

Как я контролирую выполнение задач? Я не знаю, что в тот или иной момент делает сотрудник. Но у всех есть задачи, по которым стоят конкретные сроки. Также у нас есть документ, в котором расписаны все сроки и все процессы по каждому проекту: открывая проект, мы сразу ставим дату, когда книга должна выйти их печати. Зная технологический процесс и учитывая сезонность, рассчитываем, сколько времени понадобится на каждый этап. Конечно, случается, что подрядчики подводят и сдвигают сроки, но, чтобы штатный или внештатный сотрудник вообще ничего не сделал, не бывает никогда.

Как вводим новых сотрудников в курс дела? У нас принята особая политика привлечения и введения новых сотрудников в курс дела: берем людей только на начальные позиции. Например, маркетологи начинают как мерчандайзеры и, пока не разберутся с магазинами (не поймут, как люди покупают), дальше не продвинутся. Поскольку компания малочисленная, новые люди вводятся постепенно, а не по десять человек сразу: иначе за всеми не уследить.

Для работы вне офиса нужна самоорганизация, поэтому важно выяснить, обладают ли этим качеством потенциальные сотрудники. Я считаю, что главное здесь – живой интерес к делу. Если работа рутинная, людей сложно заставить ее выполнять (как в офисе, так и дома), а если интересная – люди сами начинают работать более эффективно, понукать их уже не надо. Важен еще и тот факт, что часть наших сотрудников (маркетологи) работают не дома, а в магазинах.

Как строим работу? Все штатные сотрудники знакомы между собой – периодически у нас обязательно проходят встречи. Маркетологи и менеджеры по продажам собираются раз в неделю. Коммерческий директор с отдельным сотрудником – так часто, как нужно для работы. Ответственные редактора друг с другом и я с каждым из них проводим встречи раз в две недели. Кроме того, ежемесячно у нас бывает большое собрание ключевых сотрудников: мы выезжаем к Игорю Манну на дачу, проводим там почти целый день, обсуждаем ключевые вопросы, по результатам обсуждения составляем внутренний бюллетень. Это позволяет поддерживать единое информационное пространство.

С какими трудностями может столкнуться руководитель, который захочет перевести некоторых сотрудников на дистанционную работу? Во-первых, необходимо и сотрудников, и их непосредственных руководителей обучить технологиям работы вне офиса. Они должны пройти курсы по организации рабочего места дома, управлению временем, грамотной постановке задач. Также нужно учесть, что людям старшего поколения будет трудно перейти на новый режим работы, поэтому постарайтесь точно рассчитать, кого переводить на новый режим работы эффективно, а кого – нет.

Справка


Аркадий Зарубин в 1998 году окончил экономический факультет МГУ им. М.В. Ломоносова, в 2002 – Президентскую программу подготовки управленческих кадров в Академии народного хозяйства при Правительстве РФ. С 1994 года выполнил более 200 консалтинговых и исследовательских проектов. Эксперт Института экономических исследований Мюнхенского университета (IFO) и Российской ассоциации маркетинга.

Агентство Abarus Market Research создано в 2004 году, оказывает услуги по проведению маркетинговых исследований на территории России. Специализация: строительные материалы, автомобили, транспортные услуги. Среди клиентов агентства – компании BASF, Boston Consulting Group, Henkel, Knauf, Kronospan, Nokian Tyres, Pirelli, Saint-Gobain, Tarkett, Альфа-Банк, «Интеко», «КамАЗ», «РОСНО», «Уралсиб». Abarus Market Research – член Российской ассоциации рыночных исследований. Штат – 15 человек. Сотрудники компании работают дистанционно (половина – постоянно, остальные – время от времени).

Кадровый холдинг «Анкор» работает на рынке рекрутмента и кадрового консалтинга с 1990 года. Предлагает услуги по подбору специалистов и менеджеров, заполнению вакансий начального и среднего уровня, выведению персонала из штата компании, предоставлению временного персонала на долгосрочные и краткосрочные проекты, расчету заработных плат; готовит обзоры заработных плат и компенсаций, участвует в массовых проектах, оказывает кадровые услуги компаниям нефтегазового и гостиничного сектора. В структуру холдинга входят 33 филиала, расположенные в городах России и СНГ. Штат – 1000 человек. Оборот за 2011 год – около 2 млрд руб. Сотрудники одного из подразделений компании работают удаленно.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль