Как вовлечь персонал в разработку и реализацию стратегии предприятия

6698
Фото © Flickr
Фото © Flickr
Карпова Валентина
Руководитель отдела персонала

Валентина Карпова, Руководитель отдела персонала ГК «НДМ», Екатеринбург


  • Зачем вовлекать персонал в разработку стратегических планов компании
  • Как понять, каких работников следует включить в команду по стратегическому планированию
  • Какие действия помогут почувствовать персоналу сопричастность к стратегическим планам компании

Как картина отражает внутренний мир художника, так и стратегия компании показывает отношение к бизнесу тех людей, которые ее разрабатывали. Вы хотите, чтобы стратегия вашей компании отражала жизненную позицию персонала? Тогда вовлекайте сотрудников в процесс ее разработки и реализации.

Участие подчиненных в разработке стратегии – залог ее успешного воплощения в жизнь. В этом случае сотрудники воспримут планы развития как собственные, а не навязанные сверху. Это помогает избежать (или значительно снизить) сопротивление людей даже при выполнении самых сложных задач. Еще в ходе формирования стратегии с участием персонала вы получаете следующие возможности:

Увидеть будущие препятствия. Для этого необходимо узнать, что думают члены вашей команды, особенно те, кто настроен отрицательно. Ведь несогласие может быть основано не только на желании поспорить, но и на вполне разумных аргументах, усмотрении препятствий, с которыми может столкнуться компания. Будьте открыты для такого рода информации.

Оценить истинные желания топ-менеджмента. Как друг познается в беде, так и топ-менеджер познается в ситуации трудностей. Если перед человеком поставить труднодостижимые цели, то понять его жизненную позицию можно будет очень быстро. Активность менеджера, сделанные им предложения сразу покажут, имеется ли в действительности у него желание участвовать в развитии компании. Поняв мотивацию топ-менеджера, Вы сможете способствовать его профессиональному росту в Вашей компании. Зрелость менеджера измеряется не высказанными идеями, а ответственностью за результат. Ответственный человек ставит себе цели самостоятельно и осознает, что их достижение должно стать приоритетом. Незрелый менеджер принимает цели, спущенные сверху, либо ставит такие, которых заведомо добьется.

Сформировать команду. В процессе формирования стратегии вполне возможны расхождения во мнениях, споры, конфликты. Не надо этого бояться. Если Вы сформировали стратегию без жарких дебатов и внедрили ее под громкое «ура», скорее всего, она принята неискренне, поэтому работать не будет. Если же Вы преодолели все препятствия и в итоге стратегия принята всеми участниками, то это значит, что теперь у Вас есть не только план развития, но и сплоченная команда менеджеров, способная воплотить его в жизнь.

Повысить мотивацию и ответственность персонала. Вовлечение персонала в разработку стратегии – один из способов нематериальной мотивации сотрудников. Ведь это знак доверия и свидетельство его значимости для предприятия. Данный факт не может не вызвать у человека ответных чувств. Привлекая лучших, Вы формируете и у остальных сотрудников желание стать лучшими. Вовлечение персонала в разработку стратегии повышает ответственность за результат. Когда люди сами ставят перед собой цели, то чувство ответственности появляется уже на этапе постановки задач. Теперь у них нет морального права сказать: «Передо мной поставили нереальную задачу». Ведь это сделали они сами. И остается одно – достигать. Кроме того, будучи вовлеченными в выработку стратегии, сотрудники учатся принимать во внимание не только свою работу, но и видеть задачи компании в целом, а это позволяет им правильно расставлять приоритеты в дальнейшей работе.

Каких сотрудников стоит привлекать к разработке и реализации стратегии? Отвечая на этот вопрос, Вы можете руководствоваться двумя основными критериями:

  1. Сотрудник должен управлять достаточно масштабным участком работы в Вашей компании. Он должен уметь принимать не только оперативные решения (в пределах заданной ему производственной задачи), но и стратегические. Как правило, это все-таки топ-менеджеры. Однако сейчас много молодых растущих компаний, которые не достигли еще этапа стабилизации, стратегические решения в них вынуждены иной раз принимать и рядовые сотрудники. Например, менеджеры по продажам, сталкивающиеся с ситуацией, когда процесс не расписан детально, а решение требуется принять быстро, иначе уйдет крупный клиент. В таких компаниях и работают обычно люди по характеру своему более смелые, активные. Если у Вас есть такие сотрудники, я считаю, что их обязательно надо привлекать к разработке стратегии.
  2. У сотрудника должно быть желание участвовать в разработке стратегии, это должно быть ему интересно. Такой человек либо душой болеет за родную компанию, либо испытывает удовольствие от решения стратегических задач, либо просто достаточно амбициозен и хочет достичь сверхцелей вместе с компанией, сделать ее известной.

Например, у нас в разработке стратегии участвуют руководители филиалов и направлений. У них есть право пригласить на стратегическую сессию одного или нескольких своих сотрудников, но только тех, кто, по их мнению, является профессионалом, сам проявляет инициативу в решении стратегических вопросов, разделяет ценности компании, может принести реальную пользу при выработке стратегии. Такое доверие руководителя хочется оправдать. И тем более – стать одним из тех, кому такое доверие оказано.

Говорит Генеральный Директор

Александр Глушков, Генеральный Директор сети салонов красоты «Моне», Москва

Линейный персонал и топ-менеджемент обладают разными способностями стратегического видения. Рядовой персонал живет больше фрагментами – днями, неделями, «до отпуска», «до зарплаты». Топ-менеджмент, напротив, обладает большим видением перспектив. Соответственно, чем выше позиция, которую занимает сотрудник, тем больше он должен быть вовлечен в разработку стратегии.

Важно также правильно преподнести разработанную стратегию. Линейному персоналу ее надо подавать более эмоционально, объясняя направления развития компании. А для руководящего звена стратегия – это цифры и аналитика, краткосрочные и долгосрочные планы и задачи.

Рассказывает практик

Ольга Огородникова, Директор дивизиона продаж «Татпроф», Набережные Челны

У нас есть документ – «Стратегия развития компании «Татпроф» до 2012 года». В его подготовке участвовали все топ-менеджеры и руководители проектов. Главную стратегическую задачу определили собственники компании. Затем каждый участник высказал свое мнение по поводу того, как реализовать эту задачу. Итоговый документ, конечно, полностью не повторял видения всех участников. Тем не менее каждый ощутил сопричастность к разработке стратегии. Мы дали сотрудникам возможность быть и разработчиками, и исполнителями стратегии. Такая схема работы позволяет избежать безответственности, самоустранения и, что еще хуже, саботажа в ходе реализации стратегии.

Экспертное мнение

Виктор Ларионов, Управляющий партнер компании Most Marketing, Москва

В идеале в разработку стратегии должны быть вовлечены все сотрудники, кроме технического персонала. Другое дело, что нужно различать уровни вовлечения. Скажем, в холдинговой структуре среднего размера (численность около 1000 человек), таких уровней обычно не менее четырех: 

  • совет директоров (отвечает за принятие окончательных глобальных решений);
  • стратегический комитет (расширенный за счет ключевых менеджеров среднего звена – ответствен за представление и обсуждение глобальных решений);
  • руководители подразделений (отвечают за разработку и представление локальных решений);
  • линейные сотрудники (участвуют в разработке и представлении локальных решений).

Формировать стратегию можно на специальных сессиях по стратегическому планированию. При этом важна сама форма проведения сессии. Я считаю, что подобные мероприятия должны проходить не в офисе, а на выезде – в офисе сама атмосфера часто создает эффект якоря: не позволяет подняться над текучкой и увидеть лес за деревьями. Поэтому нужно создать такую обстановку, в которой люди могли бы на время отвлечься от текущих дел (даже отключить мобильный телефон) и посмотреть на бизнес более масштабно. Например, мы недавно проводили стратегическую сессию в загородной гостинице. График работы был очень напряженный, несмотря на выходные дни. По словам управляющего группы компаний, за эти два дня было сделано столько, сколько мы не сделали бы и за две недели, работая в обычном режиме.

Существуют и другие способы привлечения персонала к разработке стратегии:

Создайте копилку идей – банк информации, куда каждый сотрудник может внести предложения по улучшению работы компании. Техническое решение и формат – на Ваше усмотрение. Можно собирать любые идеи, а можно задать конкретный, наиболее актуальный вопрос. Например: «Как увеличить продажи нашего продукта в четыре раза?». Внесите элемент соревновательности и азарта. Идеи нужно анализировать – поручите это модератору сессии, итоги обсуждайте при выработке стратегии. Авторов наиболее интересных и содержательных предложений приглашайте на стратегическую сессию в качестве участников или награждайте. Необходимо публичное поощрение: о создателе лучшей идеи должны узнать все сотрудники. Так они смогут понять, что компания ценит тех, кто думает о ее развитии.

Отражайте процесс формирования и реализации стратегии на внутреннем сайте или в корпоративном издании. Осветите результаты стратегических сессий, принятые планы работы (тем самым Вы не оставите возможности отказаться от них), вынесите на коллективное обсуждение проблемные вопросы, создав, например, тему в корпоративном форуме. Публикуя новости о мероприятии, можно подчеркнуть его статус фотографиями.

Инициируйте групповые обсуждения ценностей компании, вопросов позиционирования и других базовых вещей. Командное обсуждение этих основ позволяет каждому быть вовлеченным в процесс создания не только умом, но и душой. В ходе таких обсуждений появляются формулировки, понимаемые всеми одинаково, а также рождается общее поле ценностей персонала Вашего предприятия.

Говорит Генеральный Директор

Тургай Зарли, Генеральный Директор ЗАО «Шиндлер», Москва

Наша задача – разработать оптимальную тактическую систему и реализовать ее. Важнейшее условие осуществления этой задачи – вовлечение всего персонала в планирование деятельности и работу нашей компании. Этой цели мы добиваемся благодаря использованию комплексной системы действий:

Во-первых, топ-менеджмент компании, руководители департаментов и направлений ясно, полно и эмоционально доносят до сотрудников идеи и цели компании, а также задачи, которые нужно решить. Для нашего предприятия это важно, ведь работа у рядового сотрудника (например, механика) достаточно напряженная. Она должна мотивироваться не только рационально (зарплатой, соцпакетом, специальными льготами и корпоративными предложениями), но и эмоционально. Видение, миссия, ценности компании должны быть понятны сотрудникам, необходимо, чтобы они чувствовали себя частью крупной международной компании.

Во-вторых, мы уделяем большое внимание созданию команды, что положительно сказывается на результатах нашей работы. 

В-третьих, мы ежеквартально проводим совещание с участием всех сотрудников как московского, так и региональных офисов. Это помогает каждому сотруднику быть в курсе событий, происходящих внутри компании. У людей есть возможность задать вопросы руководству, рассказать о своих идеях.

Обратное мнение

Антон Боруш, Директор компании «Айкудеми», Москва

На протяжении последних пяти лет мы неоднократно привлекали рядовых сотрудников к формированию стратегии компании. В большинстве случаев опыт для нас оказался провальным. Перечислю причины, которые привели к такому результату.

Выбор не тех сотрудников. Например, рядовой менеджер по продажам не в состоянии предложить конструктивные идеи в рамках поиска нового логистического маршрута. Он не знает способов доставки, не понимает, чем отличаются разные виды контейнеров. Поэтому большинство его предложений не выдерживает критики. Приходилось тратить много времени на пояснения, почему не подходит та или иная идея, что делало встречи непродуктивными.

Отсутствие мотивации. Топ-менеджеры заинтересованы в высоких показателях компании и развитии бизнеса, чего не скажешь о рядовом водителе или специалисте техподдержки. Эти сотрудники не стремились даже подготовиться к встречам по обсуждению стратегии. Возможно, ошибка в том, что мы не объяснили, какую выгоду получит каждый из них, если предприятие будет работать успешнее.

Нежелание возвращаться к своим обязанностям. Мы заметили, что некоторым сотрудникам бывает сложно вернуться к своим обязанностям после участия в обсуждении нюансов открытия нового производства, распределения финансового потока и т. п. Вероятно, дело в психологии: когда у человека спрашивают о чем-то более существенном, нежели его обычные занятия, он начинает думать, что достоин большего.

Нарушение субординации. На встречах часто возникают разговоры на отвлеченные темы. Это может создать у сотрудника иллюзию неформального сближения не только с руководителем, но и с другими топ-менеджерами. После этого ему сложно сохранить рабочую дистанцию между собой и руководителем.

Единственным плюсом привлечения рядовых сотрудников к формированию стратегии я считаю апробацию кадрового резерва. Но важно помнить, что такая мотивация в отношении перспективных рабочих действует недолго. Если они в течение нескольких лет регулярно предлагают идеи, но остаются при этом в рамках своей должности, то быстро теряют интерес к подобным встречам. Привлечение рядового персонала можно использовать как нематериальную мотивацию, но делать это нужно аккуратно, учитывая отрицательные факторы.


Валентина Карпова окончила факультет психологии Уральского государственного университета в 1997 году. Работала психологом, менеджером по персоналу, бизнес-тренером.

Группа компаний «НДМ» организована в 2003 году; оказывает комплексные услуги на строительном рынке – от проектирования до монтажа и сервисного обслуживания. В состав входят проектная, строительная, торговая и сервисная компании. В 2004 году открылся филиал в Тюмени. Численность персонала – 70 человек.

Сеть салонов красоты «Моне» была создана в 1998 году. На сегодняшний день компания владеет 17 салонами красоты, 15 из которых расположены в Москве и два – в Санкт-Петербурге. В 2005 году компания открыла «Дом красоты Моне». Компания стала первой российской сетью салонов красоты, выпустившей в 2005 году линию средств по уходу за волосами. На сегодняшний день линия представлена 14 продуктами. В 2007 году основала премию Mone Beauty Awards.

Компания «Татпроф» работает на рынке светопрозрачных алюминиевых конструкций с 1990 года. На сегодняшний день компания занимает 17% российского рынка производства алюминиевых профилей методом экструзии (по данным исследовательской компании «Академия конъюнктуры промышленных рынков») и 30% рынка строительных систем. Автоматизированные прессовые комплексы производят 2500 тонн алюминиевого профиля в месяц. Количество сотрудников – более 800 человек. У корпорации есть северо-западное представительство в Санкт-Петербурге.

Компания Most Marketing основана в 2003 году. Специализируется на разработке стратегии и организационной структуры компании, маркетинговых исследованиях и конкурентной разведке, развитии франчайзинга, подборе персонала. Член Ассоциации менеджеров России. Количество сотрудников – около 30 человек. Ключевые клиенты: ГК «Арконада», «Базовый элемент», «Голдер Электроникс», Rolsen, X5 Retail Group.

ЗАО «Шиндлер» – российское представительство компании Schindler Group, которая  была создана в 1874 году в Швейцарии. Компания специализируется на производстве, установке и сервисном обслуживании лифтового, эскалаторного и травалаторного оборудования. В штате работает около 500 человек. Помимо головного офиса, расположенного в Москве, работают филиалы в Санкт-Петербурге, Волгограде, Екатеринбурге и Нижнем Новгороде. Schindler Group имеет более 1000 филиалов в 130 странах, количество сотрудников – 43 000 человек. Лифты и эскалаторы Schindler ежедневно перевозят более 700 млн человек.

ООО «Айкудеми»
Сфера деятельности:производство и продажа аппаратов, ПО для цифровой печати; развитие международной сети по продаже цифрового оборудования
Территория: штаб-квартира – в Женеве (Швейцария), головной офис в России – в Москве
Численность персонала: 60 (в России)
Годовой оборот: 350 млн руб. 

Как вовлечь персонал в разработку и реализацию стратегии предприятия

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль