Аттестация персонала: этапы проведения и анализ результатов

14059
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

В этой статье вы прочитаете

  • Как должна проводиться эффективная аттестация персонала
  • В чем заключаются преимущества проведения аттестации персонала
  • Можно ли уволить работника после неудачной аттестации
  • Психологические правила аттестации персонала

Аттестация персонала представляет собой юридическую основу для продвижения по службе, переводов, определения размера зарплаты, вознаграждения, увольнения либо понижения в должности. Целью проведения аттестации персонала является повышение качественного состава коллектива, с эффективным использованием способностей специалистов, улучшением методов и стиля управления персоналом.

Задачи аттестации персонала

  • определение и оценка умений, знаний и качеств сотрудника;
  • оценка, выявление и развитие сильных сторон сотрудника;
  • определение слабых сторон сотрудника с целью их устранения;
  • выявление потребностей в обучении, дисциплинарных проблем, потенциальных жалоб и перспектив выдвижения на ранней стадии;
  • оценка нормального состояния коллектива. 

Рассказывает практик

Андрей Будников, Директор по управлению персоналом и организационному проектированию ОАО «МРСК Урала», Екатеринбург

Мы разрабатывали модели компетенций с целью аттестации менеджеров среднего звена. Для этого ставились следующие задачи:

  1. Получение сведений о степени развития управленческих компетенций у своих работников. Благодаря этим данным руководство может быть проинформировано о влиянии слабых сторон работника на выполнение своих задач, как могут быть задействованы сильные стороны сотрудника.
  2. Оценка потенциала работников, чтобы включить их в свой кадровый резерв.
  3. Определение потребностей в обучении.
  4. Развитие сотрудников. Составили для каждого работника план развития, в том числе рекомендации для сотрудника и его вышестоящего руководителя.

Цели аттестации персонала

1. Административные: повышение, понижение, перевод, прекращение трудового договора.

2. Информационные. Сотрудники информируются о своей квалификации, результатах и качестве труда.

3. Мотивационные. Вознаграждение в виде заработной платы, благодарности, повышения сотрудников. Изыскание резервов для повышения производительности. Мотивация сотрудников и заинтересованность в результатах своей деятельности и организации в целом.

Типы аттестации персонала

Аттестация на основе объективных критериев. Оцениваются конечные результаты работы.

На основе субъективных оценок со стороны непосредственных руководителей.

Методика «360 градусов» — предполагает круговую субъективную оценку персонала. Работника в таком случае оценивают руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты.

Могут быть разные типы аттестации, с учетом информационной базы – по минимально необходимой информации (производственная характеристика, биографические сведения); с применением частичной доп. информации (данные экспертной оценки), с применением полной дополнительной информации (включая сведения экспертной оценки, индивидуально-психологическую характеристику, которая сформирована по данным психологического обследования).

Говорит Генеральный Директор

Виталий Лоханков, Генеральный Директор, «ТБМ-Поволжье»

При формировании комплекса мер аттестации воспользовались методом дифференциации персонала, также элементами классической аттестации по оценке менеджеров по продажам.

«Классика» в нашем случае представлена основным:

  • весь коммерческий персонал проходит оценку;
  • оценка и результатов труда сотрудников, и личностно-деловых характеристик (компетенций);
  • для оценки используется экспертный метод, регулируется специально составленным для этого положением;
  • проведение аттестации персонала предусмотрено дважды в год.

Виды аттестации персонала

Очередная аттестация – обязательна для всех, проводится минимум раз в два года для руководителей и не реже раза каждые 3 года для специалистов и остальных служащих.

Аттестация по истечении испытательного срока – предназначена для выработки обоснованных рекомендаций по использованию специалиста по данным трудовой аттестации.

Аттестации при продвижении по службе – предназначена для выявления потенциальных способностей и возможностей сотрудника, для оценки профессиональной подготовки, чтобы занять более высокую должность, учитывая новые обязанности и рабочее место.

Аттестация при переводе в другое структурное подразделение – требуется при значительном изменении требований и должностных обязанностей, с учетом нового рабочего места.

Методы проведения аттестациии персонала

Возможны разные методы аттестации персонала, но обычно они являются лишь разновидностями следующих:

Ранжирование – подчиненные расставляются по порядку в зависимости от своих достижений (заслуг). При этом обычно расставляются по реальной способности выполнять работу. Хотя при ранжировании могут учитываться и несколько характеристик.

Классификация – распределение сотрудников по несколько предварительно установленным категориям достижений на основании общей эффективности работы сотрудников. Обычно устанавливаются 5 категорий.

Шкала оценок — считается самым распространенным способом аттестации. Основой такой аттестации является перечень личных характеристик либо факторов – напротив каждой из них размещается шкала, обычно содержащая 5 пунктов. При этом менеджер (руководитель) на шкале отмечает, в какой степени определенный фактор либо характеристика присущи для сотрудника.

Метод открытой аттестации – сравнительная инновация, возникшая из неудовлетворительности схемы шкалы оценки. Вместо попыток заставить менеджеров оценивать персональные характеристики, которые не всегда подходят при аттестации, внимание обращается на выполнение работы. При этом менеджер должен написать всего несколько фраз о работнике вместо указания галочек по столбцам.

Говорит Генеральный Директор

Светлана Алаева, Генеральный директор ООО «Максфит»

Регулярно проводим аттестацию персонала, составляя по результатам проверок соответствующие отчеты и рейтинги. Выявляем ежемесячно лучшего работника каждого подразделения, оценивая выполнение наших стандартов. Проводим ежеквартальную оценку сотрудников по инициативности, стимулируя их работу, а самые активные получают интересные награды. В конце года определяются семь лучших специалистов по всей организации.

Психологические правила аттестации персонала

  1. Обязательно сообщить результаты оценки сотруднику;
  2. Оценка не должна сопровождаться критикой;
  3. Нельзя одновременно говорить и про итоги аттестации, и про оплату труда.
  4. Необходимо обязательно объяснить работникам, что аттестация является вовсе не элементом наказания, а средством помощи и работодателям, и работникам для выявления недочетов в профессиональной работе, чтобы эффективно их устранить.

Кто проводит аттестацию

Для основных этапов процедуры требуется формирование рабочих групп, которые будут различаться по своему составу:

Экспертная комиссия  - организуется для экспертных оценок. Включает в своем составе при аттестации руководителей – вышестоящего руководителя, взаимодействующих с ним руководителей других подразделений, непосредственных подчиненных. Экспертами при оценке служащих и специалистов является вышестоящий руководитель и наиболее компетентные специалисты, которые взаимодействуют с оцениваемым по определенным вопросам.

Аттестационная комиссия – оценка корпоративной и профессиональной компетенции, проводя экзамен. Аттестационная комиссия включает председателя комиссии (гендиректора, вице-директора по качеству, директора по направлению, регионального директора и его заместителя), секретаря (ведущего менеджеров по персоналу) и членов комиссии (глав подразделений и высококвалифицированных специалистов, в состав комиссии при необходимости могут входить начальник отдела управления персоналом, вице-директора по товарной группе и пр.).

Критерии, используемые при проведении аттестации

Профессиональная компетентность – критерии, которые соответствуют конкретному виду деятельности, должности. В том числе оценка результатов работы сотрудника при выполнении должностных задач. Качественные и количественные показатели эффективности по выполнению всех функций.

Корпоративная компетентность - критерии, которые позволяют оценить понимание работником задач и целей компании, его человеческие качества.

Профессиональная компетентность. Выделяются профессионально важные качества в зависимости от конкретной должности и выполняемых функций. Разработкой проектов методик аттестации занимаются менеджеры по персоналу, проводя консультации с директорами, главами подразделений и ведущими специалистами. Для этого предусмотрено применение должностных инструкций, выделяются действительно значимые направления деятельности, критерии, которые используются при оценке эффективности.

Корпоративная компетентность включает в себя знание и понимание:

  1. Политики в области качества.
  2. Документов, которые регламентируют деятельность предприятия и всех работников организации.
  3. Организационной структуры предприятия (директорат, структура, основные функции подразделений).
  4. Содержание знаний, которые относятся к профессиональной компетенции, зависят от конкретной профессии (должности);

Техническая компетенция – опытный пользователь ПК (работа в Excel, Word), умение работы с электронной почтой, Интернетом, знание английского и других иностранных языков).

Корпоративно важные качества личности:

  1. Лояльность (готовность принимать и соблюдать корпоративные ценности и нормы, адекватно реагировать на мнение и распоряжения своего руководства).
  2. Развитое логическое мышление (аналитическое, структурированное мышление, а не беспорядочное, со способностью самостоятельного мышления).
  3. Активная жизненная позиция.
  4. Честность, порядочность.
  5. Высокая работоспособность.
  6. Презентабельный внешний вид.

Пошаговый алгоритм проведения аттестации персонала

1. Предварительный этап. Готовится проект внедрения аттестации. Обоснуется и проводится презентация для руководства проекта аттестации. 

2. Этап формализации методик, стандартов, правил. Формируются соответствующие документы, с принятием руководством компании организационных решений. Благодаря грамотному документированию процедуры аттестации в первый раз созданные наработки можно будет использовать и для дальнейших аттестаций в следующие разы.

Рекомендуем составить «Положение об аттестации персонала». Оно будет представлять собой единый внутрикорпоративный нормативный документ. Закрепляются в документе единые требования в отношении процедуры, периодичности, методики аттестации персонала, содержания, утверждения методик аттестации и пр.

3. Пробная аттестация. Чтобы апробировать предложенную процедуру, предполагается запуск пилотного проекта аттестации в отделе управления качеством, с проверкой и доработкой всех стадий методики, внедряемой на предприятии.

4. Подготовительный этап. Работники отдела управления персоналом перед каждой запланированной процедурой аттестации ведут консультационную работу. За две недели до аттестации для аттестуемых предоставляются вопросы для экзамена, критерии аттестации, с консультациями о предстоящих действиях, проведением необходимых разъяснительных бесед.

5. Проведение аттестации. Аттестация проводится на основе разработанных правил и методик.

6. Подведение итогов аттестации. Принимаются управленческие решения, оценивается необходимый период для проведения дальнейших аттестаций, обсуждаются итоги аттестации в коллективе.

Рассказывает практик

Наталья Гришина, директор направления по обучению и развитию, компания «Простые решения»

Аттестация проводится многими компаниями в разные этапы своего развития. Всё определяется конкретными целями организации. Какие задачи ставятся перед проведением аттестации? Всегда следует заранее понимать цель аттестации. Добиться должного эффекта позволяют лишь системно работающие в компании инструменты, которые отлично знакомы вашим сотрудникам.

Менеджерам следует заранее знать, что предстоит с определенной периодичностью проходить серьезную оценку своей работы, умений и знаний. Это обязательное условие для грамотного проведения аттестации. В таком случае аттестация будет полезна не только работодателю, но также менеджерам. Международный опыт подтверждает – эффективной аттестация будет при условии регулярного и системного использования в компании.

Анализ результатов аттестации персонала

Оценка труда:

  • выявляются сотрудники, которые не соответствуют стандартам труда;
  • выявляются сотрудники, соответствующие стандартам труда;
  • выявляются сотрудники, которые значительно превышают стандарты труда.

Оценка персонала:

  • диагностика степени развития профессионально важных качеств работника;
  • выявляются работники с качествами, отклонившимися от стандартов;
  • сопоставляются индивидуальные результаты и стандартные требования работы;
  • оценка роста;
  • оценка перспектив эффективной деятельности;
  • ротация.

Сведение и обработка данных  обычно проводятся по завершении самой аттестации. Чтобы подвести обобщенные итоги, необходимо:

Составление сравнительных таблиц эффективности сотрудников;

  1. Выделение групп риска (неэффективно работающие либо сотрудники с неоптимальным уровнем развития своих профессионально значимых качеств).
  2. Составление сравнительных таблиц эффективности сотрудников.
  3. Подготовка рекомендаций по использованию результатов аттестации.
  4. Проведение собеседований по результатам аттестации. При беседе с аттестуемым ставится задача не только обратной связь с ним, но также уточнить полученные данные и собрать дополнительные кадровые сведения. Далее вносятся уточненные данные в обобщенные формы и будут анализироваться.
  5. Организация хранения данных. Для использования кадровой информации в рамках кадровых и прочих решений требуется грамотная организация хранения данных аттестации.

На этапе принятия решений необходимо уделить особенное внимание вопросам соблюдения трудовой дисциплины со стороны аттестуемых проявлении, их самостоятельности при решении задач, профессиональной пригодности и стремлению самосовершенствоваться.

Плюсы и минусы проведения аттестации персонала

По данным аттестации будет сформирован индивидуальный план развития для каждого сотрудника, направленный на повышение квалификации (за счет тренингов, семинаров, консультаций, стажировок) и карьерный рост.

Минусы аттестации. Слишком частые аттестации (каждый год либо чаще) могут стать демотивирующим фактором для сотрудников, ведь усилия работников должны быть направлены исключительно для выполнения заданных нормативов. Это влечет за собой игнорирование множества факторов, за которые работникам не ставятся оценки при аттестации. Работник начинает первоочередное значение отводить своим данным аттестации, а не успеху компании, Излишняя конкуренция внутри коллектива чревата возможными конфликтами.

Рассказывает практик

Анна Бочарова, директор по маркетингу, бизнес-школа Ростовского государственного экономического университета

Данную процедуру считаю неприемлемой в практике коммерческих организаций, учитывая юридическую сложность и невыгодность для работодателя.

Важно при этом учитывать, что работодатель понимает под эффективностью персонала и аттестацией. По моей практике – обычно аттестация применяется работодателями для карательных задач. В частности, для избавления от неугодных менеджеров.

Реальная оценка для менеджеров по продажам может быть дана лишь на этапе насыщения компании – только тогда возможно формирование статистических отчетов об эффективности работы. Не всегда зависит оценка от менеджера – обязательно требуется учет полномочий специалиста, конкурентоспособность предложения компании и самого продукта. Учитывая, что редко менеджер по продажам работает в компании больше года, аттестация оказывается бессмысленной.

Хотя при работе компании с сильными юристами, аттестация может быть эффективной. Но если за словом аттестация скрываются карательные меры, она будет длиться до первой жалобы сотрудников.

Типичные ошибки при проведении аттестации

1. Ошибка при определении цели проведения аттестации. Если организуется аттестация лишь для сокращения сотрудников, то многие преимущества данной процедуры сводятся на нет (в том числе улучшение бизнес-показателей благодаря грамотной ротации кадров, повышение эффективности труда и пр.).

2. Низкая информационная поддержка процедуры аттестации может оказаться негативным психологическим фактором для коллектива, особенно при первом проведении процедуры.

3. Применение в предварительных оценочных процедурах только субъективных методов (экспертная оценка, "метод 360" и т.д.). Рационально будет использовать данные методы как дополнение реально измеримых показателей: результаты профессионального тестирования, результаты труда, представляющие собой объективные показатели.

4. Неиспользование результатов аттестации в дальнейшей кадровой работе. В том числе для работы с кадровым резервом, ротации, обучения.

Увольнение сотрудника, не прошедшего аттестацию

В случае признания сотрудника не соответствующим своей должности, у руководителя есть право его увольнения, основываясь на подпункте 3 ч. 1 ст. 81 Трудового кодекса. Однако работнику сначала следует предложить другую работу. Приводится данная информация частью 3 ст. 81 Трудового кодекса. Необходимо предоставить для сотрудника список всех имеющихся должностей, которые могут быть предоставлены ему с учетом текущей квалификации.

В случае отказа работника от предложенных вакансий, он может написать на предложении «От предложенной работы отказываюсь» либо направить заявление на имя руководителя компании.

В случае отказа сотрудника от предложенных вакансий либо при отсутствии подходящих вакансий на предприятии, предстоит увольнение. Однако организация при этом должна располагать соответствующими доказательствами.

В случае увольнения сотрудника по результатам аттестации, руководитель должен издать приказ согласно форме № Т-8 (№ Т-8а), утвержденной постановлением № 1.

Составление приказа должно производиться в одном экземпляре. После подписи документа руководителем предприятия, нужно ознакомить под роспись сотрудника.

Далее необходимо внесение в трудовую книжку записи об увольнении сотрудника – «Уволен в связи с недостаточной квалификацией, подтвержденной результатами аттестации, пункт 3 части 1 статьи 81 Трудового кодекса Российской Федерации».

Аттестация персонала по методу Джека Уэлча

«Кривая жизнеспособности» – термин, который компания GE использует для названия методики оценки и аттестации персонала. В рамках данной методики предполагается – каждый руководитель подразделения устанавливает для своих подчиненных шкалу оценок. Он указывает, кого в организации можно относить к худшим (10%), средним (70%) и лучшим (20%).

Поставить такие оценки нелегко: не всегда они оказываются точными. Могут быть упущены некоторые «звезды» и работники, которые могут проявить серьезный потенциал в дальнейшем. Но всё же кривая жизнеспособности является эффективным подходом для повышения возможностей организации идеального, эффективного коллектива. По данной процедуре сотрудники разделяются на классы А, В и С.

Класс А – активные, увлеченные сотрудники, готовые к изучению идей из разных источников. Их усилия направлены на эффективную работу. Придерживаются принципов, разделяемых в компании General Electric («четыре Е»):  высокий уровень энергии, способность принятия сложных решений, умение заряжать других своей энергией, чтобы достигать коллективных целей, способность постоянно выполнять нужную работу и  личные обещания.

Класс В – сердце компании. В этом классе представлены сотрудники, представляющие собой неотъемлемый фактор успеха предприятия.

Класс С –  работники не справляются со своими задачами, что приводит к демотивации остального коллектива. Поэтому работников этого класса приходится увольнять.

Система вознаграждения может варьироваться для всех указанных классов. Например, оклад для класса A оказывается в два-три раза выше класса B. Для работников класса B стоит каждый год предоставлять весомое повышение оклада за признание их усилий для успеха компании. Для класса C повышение зарплаты не нужно.

Хотя такая система не лишена и определенных недочетов. Ведь если класс A определять приятно, то аутсайдеров установить сложно. Особенно ко второму-третьему году работы, когда с худшими уже расстались раньше.

Справка


Межрегиональная распределительная сетевая компания Урала (МРСК Урала)
Сфера деятельности: энергетика
Форма организации: ОАО, создано решением РАО «ЕЭС России» в рамках реформирования российской энергетической системы
Территория: Курганская, Свердловская, Челябинская области, Пермский край; головной офис – в Екатеринбурге
Количество обслуживаемых электроподстанций: более 35 000
Численность персонала: 14 000 человек

Виталий Лоханков окончил Московский институт инженеров железнодорожного транспорта. В «ТБМ-Поволжье» пришел в 2002 году на позицию офис-менеджера. С 2004 года — генеральный директор.

«ТБМ-Поволжье» — торговая компания, осуществляет поставку комплектующих и фурнитуры для производства окон, дверей и мебели. Основана в 1997 году, имеет 4 филиала и 6 региональных представительств. Штат — более 120 сотрудников. Входит в холдинг «ТБМ».

Светлана Алаева окончила Тверской педагогический институт по специальности «учитель физкультуры». Двенадцать лет занималась художественной гимнастикой. С 1998 по 2010 год преподавала на факультете физической культуры в Тверском государственном университете. В клубе работает с 1996 года, с 2001-го – Генеральный Директор; в этом же году создала и возглавила общественную организацию «Федерация аэробики».

ООО «Максфит» – компания, сфера деятельности которой  - предоставление услуг фитнес-клуба. Численность персонала: 80 человек.

Наталья Гришина создает уникальные индивидуальные проекты в области обучения и развития для разных сфер бизнеса. В течение нескольких лет в рамках работы в крупнейшей международной ресторанной сети  занималась реализацией проектов по увеличению качества обслуживания клиентов  через обучение и развитие персонала.

Анна Бочарова, директор по маркетингу, бизнес-школа Ростовского государственного экономического университета. Профессиональную деятельность начала с должности маркетолога-аналитика в 2001 году. Работала в компаниях федерального уровня, специализация — аналитический и стратегический маркетинг. Прошла путь от рядового сотрудника до руководителя отдела маркетинга и продаж. Имеет опыт работы на различных рынках (FMCG, b2b, b2c, b2g). После успешной работы в маркетинге и продажах продолжила карьеру в сфере управления персоналом и продажами, а также в области оптимизации бизнес-процессов. Среди клиентов крупные финансовые группы — корпорация «Открытие», Generali-PPF, промышленные компании «Алеко-Полимер», «Бизон» и многие другие, всего более 20 компаний.

Аттестация персонала: этапы проведения и анализ результатов



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль