Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

12412
Фото © LunaseeStudios | Shutterstock
Фото © LunaseeStudios | Shutterstock

Марина Вишнякова, Управляющий партнер ЗАО «ПиЭмТим», Москва


В этой статье вы прочитаете

  • В какой момент имеет смысл передавать управление молодым бизнесом наемному директору
  • Как вернуть в зрелую компанию дух предпринимательства, не нарушив устойчивости бизнеса
  • Почему в России нет и в обозримой перспективе не будет собственных брендов мирового уровня
  • Что мешает гармоничному развитию компании

Оставим развитие компании пока и начнем разговор с двух тезисов.

1. Проблемы, с которыми сталкивается компания, нужно решать исходя из того уровня зрелости, на котором находится бизнес. Проще говоря, чтобы навести порядок в компании из пяти человек, Вам не всегда нужна система автоматизации – порой достаточно просто доходчиво объяснить, что нужно делать.

2. Одна и та же задача может возникать периодически. И не потому, что ее неверно решили ранее, а потому, что жизнь не стоит на месте, и каждый новый виток спирали может снова поставить знакомую задачу. Однако она требует уже совсем другого решения.

Эти тезисы обнаруживают бессмысленность попыток сделать свой бизнес на основе бенчмаркинговых откровений «как я добился успеха» разных бизнес-гуру. Все, что написано, – это о прошлом, и нет никакой гарантии, что в будущем чудо повторится. Судить о повторяемости события (то есть о наличии закономерности) можно только на очень длинных временных периодах – и то лишь с определенной долей вероятности.

Конечно, сказанное не означает, что чужой опыт не нужно изучать. Просто на него нельзя опираться как на единственное основание. Очень важно понимать, насколько Ваша компания созрела для того или иного решения.

Теперь о собственно о развитии компании. Бизнес в своем развитии проходит несколько фаз зрелости. В этой статье мы предлагаем остановиться на пяти этапах развития компании, поскольку абсолютное большинство компаний (99,99999%) с достаточно высокой вероятностью попадут в одну из них. Переход в каждую следующую фазу напрямую не связан со временем существования компании или ее масштабом, но зависит от зрелости предприятия, в том числе от особенностей системы управления.

Замечу, что эта теория отличается от теории жизненного цикла компании Ицхака Адизеса. Главное в том, что бизнес всю свою жизнь (весь цикл Адизеса) может провести на одной-двух фазах развития компании и при этом быть успешным.

Единственная необходимость, толкающая компанию идти дальше по ступеням фазовой зрелости, – это обостряющаяся конкурентная борьба. Чем на более конкурентном рынке существует компания, тем больше у нее стимулов переходить из фазы в фазу.

Итак, 5 этапов развития компании

Первая фаза развития компании - зарабатывание денег, или стихийное предпринимательство. На этой фазе зависает более 90% всех образующихся компаний и большая часть на ней же и умирает – через короткое или относительно длительное время. Первая фаза развития компании – это период проб и ошибок, быстрых взлетов и стремительных падений. Бизнес уязвим для колебаний рынка, а его выживаемость обеспечивается скоростью принятия решений, которые на первом этапе принимает владелец, являющийся зачастую одновременно и Генеральным Директором, и директором по производству, и финансовым директором, а в редкие часы досуга – и основным маркетологом своего бизнеса.

Компанию, находящуюся на этой стадии зрелости, невозможно продать, так как ее основной актив – собственник. Именно его идеи и пробивная сила двигают бизнес вперед. При этом собственник может говорить, что ему все надоело и он готов все «отдать в управление» или даже «продать». Однако не делает этого по двум причинам. Во-первых, как отмечалось, продавать, кроме самого собственника, особо нечего. Во-вторых, передавать в управление тоже нечего, ведь работа строится по принципу «а ну навались!». Никакому наемному спасителю невозможно объяснить все нюансы запутанных связей и процессов предприятия первой фазы.

С одной стороны, субъективная система управления позволяет все решения принимать очень быстро, но с другой – ее ограничения являются прямым следствием ограничений в голове собственника. Компания быстро выходит на предел своей эффективности и работает в этом состоянии, пока не уйдет с рынка или не перейдет на следующую фазу.

Ключевое слово первой фазы – деньги. Если руководитель какой-то компании на вопрос о главной цели бизнеса говорит: «Заработать денег!» – знайте, что перед Вами человек первой фазы по уровню своей управленческой зрелости.

Основные вопросы, которые решаются на первой фазе, связаны с определением конкурентных преимуществ компании (бизнеса).

  1. Почему наш продукт будут покупать?
  2. Почему продукт будут покупать именно у нас? (До тех пор пока ответ на второй вопрос будет упираться в персону собственника, компания будет пребывать на первой фазе).

Что выводит бизнес на следующий этап развития компании.

  1. Обострение конкурентной борьбы.
  2. Амбиции собственника, желание масштабировать бизнес.

Важный итог первой фазы. Компания удержалась на рынке более трех лет и накопила достаточно средств для дальнейшего развития. Собственник изымает из бизнеса достаточно денег, чтобы жить безбедно, но эти суммы существенно меньше вложений в развитие бизнеса.

Характеристики первой фазы развития компании:

Финансы. Собственник не разделяет свои деньги и деньги компании. Объем бизнеса считается по наличным деньгам и деньгам в обороте. Привлекаемые средства идут на покрытие операционных нужд. 

Маркетинг. Нужен только для операционной поддержки продаж.

Персонал. Персонал подбирается по принципы «свой, а там научим». Все делают всё. 

Вторая фаза. Выстраивание устойчивой системы на основе реализации конкурентных преимуществ. Вторая фаза развития компании наступает только в том случае, если конкурентные преимущества бизнеса определены и освоены настолько, что объем заказов от рынка начинает превосходить имеющиеся производственные ресурсы (сосредоточенные в руках собственника и еще нескольких надежных людей). Способ управления «навались!» уже не дает прежних результатов, дальнейшее развитие требует системности, планирования действий на больший период, чем просто операционный день или неделя. Компания вынуждена выделять отдельные функции и закреплять их за конкретными людьми, чтобы наращивать объемы бизнеса и не только улавливать, но и прогнозировать требования рынка, закреплять за собой место в выбранной рыночной нише.

На этой стадии начинается описание бизнес-процессов (так как уже есть что описывать – у компании есть история производства, продаж, взаимодействия с поставщиками и потребителями, в отличие от первой фазы, когда эти отношения разовые, случайные, трудновоспроизводимые), принимается организационная структура, соответствующая бизнесу. Обычно это линейно-функциональная структура, так как один из критериев эффективности второй фазы – высокий уровень исполнительской дисциплины. Обязательно происходит создание структурированных подсистем управления: управленческого учета, планово-бюджетной, анализа финансово-хозяйственной деятельности (а не просто бухгалтерской отчетности, цифры которой удовлетворяют государство, но редко говорят о фактическом положении дел в компании). В это же время компания старается упрочить свое рыночное положение за счет работы над товарным предложением, закрепляет за собой торговую марку и приступает к развитию бренда.

Вторая фаза для многих компаний становится последней на долгие сытные годы. Бизнес хорошо структурирован, понятен, предсказуем – а значит, хорошо прогнозируем и масштабируем.

У любой медали есть две стороны, поэтому прогнозируемость бизнеса второй фазы развития компании может стать существенной угрозой, если рынок конкурентный, а уникальность торгового предложения со временем ослабевает. Вдобавок хорошо регламентированная и структурированная компания редко отличается гибкостью управленческих решений – значит, скорость реакции на рыночные изменения может снизиться, что добавит уязвимости. В итоге компания может войти в стадию стагнации и постепенно уходить с рынка, а может обвалиться быстро, шумно, неожиданно для всех.

Пример компании второй фазы – «нерушимые» советские предприятия, которым не нужно было ориентироваться на рынок; главным для них было выполнение плана. Сегодня правильно выстроенная полнофункциональная система хороша для бизнесов, существующих не в острой конкурентной среде, – это добывающие компании, бизнес по переработке сельскохозяйственной продукции, компании по производству пищевых продуктов, тканей и пр., производители удобрений, многие логистические предприятия.

Собственник компании второй фазы неминуемо сталкивается с противоречием: для того чтобы развиваться, нужно активно меняться, а компания второй фазы ориентирована на стабильность, поэтому внедрение изменений притормаживает работу.

Расскажите о «Генеральном Директоре» всем, кто делает бизнес

Ключевые слова второго этапа развития компании – система, дисциплина, надежность, конвейер. Люди с мышлением второй фазы всегда подчеркивают значимость системности бизнеса, планомерности загрузки производства, регулируемости продаж.

Основные задачи, которые решаются на второй фазе.

  1. Создание сильной торговой марки или даже бренда.
  2. Выстраивание системы управления и соответствующей бизнесу учетной системы.

Что выводит компанию на следующий этап.

  1. Противоречие между желанием собственника наращивать прибыль и желанием сохранить бизнес стабильным и управляемым. Прежде чем собственник находит верное решение, он нередко меняет нескольких управленцев и только потом убеждается, что дело не в них.
  2. Наличие у компании сильной торговой марки (или уникального торгового предложения), позволяющей серьезно масштабировать бизнес.

Важный итог второй фазы. У компании появляется реальная, а не номинальная стоимость (за счет наличия уникального товарного предложения и отвоеванного положения на рынке, а также за счет выстроенной системы управления, привязанной к наемному труду вообще, а не к конкретному исполнителю); бизнес вырос в разы.

Характеристики второго этапа развития компании:

Финансы. Появляется строгий учет и планирование средств. Возрастает финансовая устойчивость.

Маркетинг. Разрабатывается уникальное торговое предложение (УТП), стратегия позиционирования на рынке. Компания участвует в отраслевых публичных мероприятиях. 

Персонал. Четко разграничивается функционал, создаются положения о поздразделениях и должностные инструкции. Смещается «старая гвардия» (при этом нередки конфликты). Укрепляется дисциплина.

Третья фаза. Управляемое предпринимательство. Третья фаза развития компании – время капитализации инвестиций в структурирование бизнеса, которые были сделаны ранее, и захват большей доли рынка за счет технологичности, масштабируемости наработанного опыта и связей. Отличие компании третьей фазы в том, что рынок и желание собственника масштабировать бизнес заставляют систему управления измениться в сторону большей скорости принятия решений. А скорость принятия решений в крупных компаниях зависит не столько от волшебных средств автоматизации, сколько от степени самостоятельности бизнес-подразделений и развитости горизонтальных связей между ними. Поэтому приходится переходить от вертикали власти к горизонтальному взаимодействию. Этот переход, с одной стороны, дает экспоненциальный (взрывной) рост бизнеса, но с другой – таит в себе угрозу расхождения собственника и бизнеса в разные стороны.

По сути, владельцы бизнеса создают множество воплощений своей изначальной идеи и компании, но уже в виде хорошо структурированных, четко организованных подразделений, способных в короткие сроки занять похожую рыночную нишу на любой территории. Бизнес на третьей фазе развивается хорошо подготовленным десантом.

Ответственность бизнес-единиц за результат вызывает необходимость замены людей с высоким уровнем исполнительской дисциплины на менеджеров предпринимательского типа – то есть по сути таких же рисковых и быстросоображающих ребят, как и сам собственник. Вопрос: что мешает сообразительному менеджеру создать аналогичный бизнес? Ответ: ничего не мешает, если компания не выстроила грамотную систему управленческого и финансового учета и не защитила свой продукт сильной торговой маркой (брендом). А это частые проблемы для многих российских малых предприятий, которые стараются вырасти в средний бизнес и активно территориально диверсифицироваться, как только объемы бизнеса выходят на приемлемый уровень.

На третьей фазе дороги собственника и его детища часто расходятся. Это может быть как обдуманное решение продать бизнес, так и вынужденное поглощение, потому что хорошо отстроенная, но не защищенная (системой учета и брендом) компания стала лакомым кусочком для конкурентов.

Ключевые слова третьей фазы – рост, доля рынка.

Основные задачи, которые решаются на третьей фазе.

  1. Вернуть дух предпринимательства в компанию, не нарушив устойчивости бизнеса.
  2. Диверсифицировать бизнес, сохранив контроль над всеми направлениями.

Что выводит компанию на следующий этап. Если ниша угадана верно и бизнес растет, амбиции собственника все еще не удовлетворены, а конкурентная борьба продолжает обостряться, то компания должна либо перейти на следующую фазу, либо быть продана.

Важный итог третьей фазы. Компания перешла к дивизиональной структуре, сохранив контроль над всеми дивизионами, увеличила свое рыночное присутствие и объемы бизнеса на порядок (а не в разы, как на второй фазе), имеет сильный бренд и готова двигаться дальше.

Характеристики третьего этапа развития компании:

Финансы. Непрофильные функции отдаются на аутсорсинг для оптимизации затрат. Бюджеты утверждаются коллегиально. 

Маркетинг. Оперативные действия подчинены долгосрочной маркетинговой стратегии. Возможен ребрендинг для уточнения позиционирования. Маркетинговые действия ориентированы не только на конечного покупателя, а также на поставщиков и подрядчиков.

Персонал. Осознанное создание корпоративной культуры. Планомерная работа над повышением лояльности персонала. 

Четвертая фаза. Создание империи, правящей на рынке. Масштабирование бизнеса происходит за счет одновременного развития имеющихся активов, а также за счет покупки новых. Компания нередко формирует мультибренды и зонтичные бренды, потому что далеко не все имеющиеся направления деятельности можно уместить под один бренд. Порой единственное, что связывает все бизнесы между собой, – это общность владения. Например, что общего между косметическими магазинами Body Shop и кофейнями Starbucks Coffee? Можно, конечно, поразмышлять об образе жизни и прочем, но ответ, скорее всего, проще: у этих сетей одни владельцы.

Четвертая фаза – это крайне сложный период, когда можно потерять привычное, но не приобрести новое. Так происходит в случае недостатков в системе планирования и учета, недостаточной готовности рынка, переоценке или недооценке его емкости, да и просто невезении.

Компания начинает изобретать программы лояльности, представляющие собой не что иное, как попытки объединить совершенно разные клиентские сегменты.

При успешном развитии событий бизнес может стать горизонтально или вертикально интегрированным холдингом, а собственник – владельцем заводов, газет, пароходов, основателем империи.

Наиболее яркий пример зрелого бизнеса четвертой фазы развития компании – сеть McDonald’s. Есть сильный бренд, есть территориальное присутствие, есть развитая франшиза и устойчивые аутсорсинговые связи.

В России пока нет предприятий четвертой фазы во многом из-за ревностного отношения наших властей к крупному бизнесу. В то же время становится модно строить так называемые горизонтальные холдинги с явным или скрытым участием государства. В отличие от понятных вертикальных холдингов, где активы приобретаются попередельно, по звеньям технологической цепочки (предприятие по выращиванию сахарной свеклы – сахарный завод – кондитерская фабрика – кондитерские магазины; или: нефтяная скважина – сырая нефть – производство мазута – производство бензина – химический завод), в горизонтальном холдинге могут быть совершенно разнопрофильные предприятия. Такова российская специфика компаний четвертой фазы.

Ключевые слова четвертой фазы – лидерство, маркетмейкерство, политика.

Основные задачи, которые решаются на четвертой фазе.

  1. Создать системообразующий бизнес.
  2. Определить, что останется профильными активами в бизнесе, а что нет.
  3. Наладить прочные отношения с государством.
  4. Выйти на IPO.

Что выводит компанию на следующий этап.

  1. Желание превратить свою компанию в национальный бренд, известный во всем мире.
  2. Наличие у собственника стратегии и понимания рынка, а также удачи.

Важный итог четвертой фазы. Бизнес процветает, скорее всего, уже в виде группы компаний, захвачены смежные рыночные сегменты, в то же время произошло освобождение (продажа) от непрофильных или недостаточно прибыльных бизнесов, налаживаются отношения с государством, происходит выход компании на IPO.

Характеристики четвертого этапа развития компании:

Финансы. Финансовая стратегия представляет собой ориентацию на дальнейший рост капитализации, а том числе за счет привлечения стратегических инвесторов и механизмов IPO.

Маркетинг. Развитие зонтичных брендов, мультибрендов. Формирование репутации социально ответственной компании.

Персонал. Используются разнообразные системы управления персоналом - они зависят от зрелости каждого отдельного предприятия. В компанию привлекают лучшие кадры (объявляется охота на таланты).

Пятая фаза развития компании. Завоевать мир своей бизнес-идеей. В компаниях пятой фазы основное внимание уделяется владению бизнес-идеей, ее развитию. Собственно, то, что фактически принадлежит компании и является объектом заботы ее владельцев, – это подразделение, отвечающее за создание новых продуктов (R&D). Все остальное – от закупки сырья до производства и продажи готовой продукции – можно отдать на аутсорсинг подрядчикам, которые прошли строгий отбор на лояльность бренду и соблюдение технологических и качественных параметров.

Если коротко – компания пятой фазы владеет миром в своей нише. Она маркетмейкер, потому что создала тот рынок, на котором уверенно лидирует, потому что созданный продукт действительно уникален:

  • востребован постоянно;
  • не воспроизводим конкурентами.

Бизнесов пятой фазы зрелости в России нет. Например, наши нефтяные предприятия, которые известны в мире, никогда не станут бизнесами пятой фазы просто потому, что востребованность нефти не является воплощением уникальной бизнес-идеи.

Пятая фаза развития компании – это управление знаниями, наиболее активная эксплуатация стартовой бизнес-идеи, созревшей до весомого плода, прошедшей сложный путь развития, преодолевшей рыночные риски. Из известных мне компаний пятой фазы могу назвать только фирму Coca-Cola. Может быть, еще Nestle, но именно в стартовой бизнес-идее – молочных смесях для новорожденных с проблемами пищеварения, а не в шоколадных батончиках.

Еще одна важная вещь: реакция компании пятой фазы на изменения спроса мгновенна! Компания не оставляет конкурентам шанса занять созданную ею нишу, поскольку сосредотачивает у себя в руках всю производственную цепочку за счет выстроенной эксклюзивности отношений с подрядчиками.

Ключевое слово пятой фазы – уникальная бизнес-идея.

Основная задача, которая решается на пятой фазе, – завоевать мир своей бизнес-идеей.

Важный итог пятой фазы. Бизнес-идея завоевала мир, но не ушла в чужие руки.

Характеристики пятого этапа развития компании:

Финансы. Управление портфелем программ и проектов в области финансов. Рост капитализации.

Маркетинг. Поддержание силы бренда, наращивание его стоимости. Активное участие компании в социальных и производственных государственных программах. 

Персонал. Отбор лучших. Нужен персонал, который владеет технологией обновления продукта. Удержание всеми способами ключевых сотрудников и конвейерное управление другими.

Выводы

Переход от одной фазы к другой не совершается одномоментно. По мере развития компании признаки одной фазы угасают и нарастают признаки другой. Развитие остановить невозможно. Вернее, невозможно сделать это без негативных последствий. Поэтому владелец небольшого предприятия, который видит, что рынок предоставляет большие возможности для развития, должен хорошо понимать, что не удастся долго эксплуатировать даже самую гениальную идею, если она не закреплена торговой маркой и хорошо не структурирована. Она либо быстро истощится, либо будет воплощена кем-то другим в крупном промышленном масштабе. В любом случае незадачливый, ленивый или недостаточно смелый собственник лишится своих владений.

Первая фаза должна закончиться, поскольку это еще не бизнес. Компания первой фазы не имеет реальной стоимости, кроме ликвидационной балансовой. А то, что нельзя продать, тебе не принадлежит. Поэтому – парадокс! – бизнес первой фазы не принадлежит в полной мере своему владельцу вопреки его иллюзиям. Чтобы стать полноправным владельцем бизнеса, нужно стремиться перейти от первой фазы ко второй.

Вторая фаза рождает иллюзию достигнутого благополучия – и обязательно обманет своего успокоившегося владельца при колебаниях рынка. В то же время на стабильных рынках компания второй фазы может жить долго, не нуждаясь в дальнейших преобразованиях вплоть до того времени, когда владелец решит продать свой бизнес или просто доживет до конца эксплуатации бизнес-идеи (например, истощения скважины или нахождения альтернативных источников энергии).

Переход от второй фазы к третьей не обязателен, но желателен, если есть амбиции занять не просто долю рынка и жить там довольно долго, но не азартно, а стать успешным, признанным игроком.

Переход к четвертой фазе – это заявка на то, чтобы формировать рынок самим, выйти на национальный масштаб.

Ну а пятая фаза развития компании – это владение миром, причем без лишних затрат, только благодаря бизнес-идее, финальная проверка живучести этой идеи и правильности действий на предыдущих ступенях.

Развитие компании: 5 этапов, к которым надо стремиться

Справка


Марина Вишнякова окончила МГУ им. М.В. Ломоносова по специальностям «экономика зарубежных стран» и «организационная психология». Прошла обучение по программе Executive MBA для владельцев компаний в Chicago Booth (The University of Chicago Booth School of Business). Специализируется на стратегическом менеджменте, управлении проектами, управлении персоналом, развитии карьеры топ-менеджеров. Преподает курс «Управление персоналом» слушателям программ Executive MBA в Институте бизнеса и делового администрирования Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ (ИБДА РАНХиГС). Как эксперт участвует во многих международных проектах, в том числе под эгидой ООН. Автор бестселлеров (оба – М.: Журнал «Управление персоналом») «Охота на менеджера» (2007) и «Охота на менеджера в кризисный период» (2009).

«ПиЭмТим»
Сфера деятельности: организационное консультирование и управление персоналом
Форма организации: ЗАО
Месторасположение: Москва
Численность персонала: около 100
Стаж управляющего партнера в должности: с 2005 года (с момента основания компании)
Участие управляющего партнера в бизнесе: основной владелец



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль