Управление персоналом филиала: 6 способов оставаться одной командой даже на расстоянии

2055
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Алексей Федоров, Управляющий партнер группы компаний «220 Вольт», Санкт-Петербург


В этой статье вы узнаете

  • Какие мероприятия позволяют знакомить сотрудников со всей страны друг с другом и поднимать продажи
  • Зачем региональным филиалам иметь представителя в центральном офисе
  • Как использовать корпоративную прессу, чтобы вызывать у сотрудников чувство сопричастности к общему делу

В этой статье я расскажу о своих способах управления персоналом филиала.

Центральный офис нашей компании находится в Санкт-Петербурге, а магазины разбросаны по городам России. Из-за дефицита личного общения между коллегами бывает нелегко донести до каждого стратегические цели компании. Дам несколько советов, как преодолеть барьеры, возникающие из-за больших расстояний между филиалами.

6 моих советов по управления персоналом филиала

Совет 1. Приглашайте региональных сотрудников в головной офис

Управление сотрудниками филиала в другом регионе усложняется тем, что они зачастую оторваны от материнской компании, как правило, не участвуют в крупных мероприятиях центрального офиса и поэтому плохо представляют себе, что происходит в сердце компании, чем мотивированы те или иные управленческие решения.

Мы регулярно приглашаем сотрудников (не только руководителей) из регионов в штаб-квартиру для личного общения. В течение года в центральный офис должен быть командирован хотя бы один линейный продавец из каждого магазина. Например, практически все сотрудники новосибирского филиала бывают в Санкт-Петербурге как минимум раз в год, а коллеги из Москвы приезжают каждые полтора года. Командировка длится от трех до пяти дней. Сотрудники посещают отделы, с которыми взаимодействуют, для лучшего понимания специфики бизнес-процессов; выезжают в другие магазины и, как правило, проходят дополнительное обучение. Обычно поездка вызывает массу положительных эмоций и воспринимается как немалое поощрение. Приведу пример. В каждом нашем магазине есть свои ноу-хау, практически везде можно найти хорошо продающий скрипт или необычную, но эффективную выкладку. Так, по итогам одной из последних командировок была изменена выкладка силовой техники в некоторых магазинах Санкт-Петербурга и Москвы. Новатором стал сотрудник из новосибирского филиала, где и придумали эту уникальную выкладку, позволившую увеличить продажи силового оборудования на 20%. В результате внесенных изменений продажи в Санкт-Петербурге и Москве показали такой же рост.

Руководство центрального офиса также выезжает с командировками в филиалы. Например, я бываю в региональных представительствах минимум четыре раза в год. В 2015 году уже посетил Самару, Ростов, Новгород, на очереди представительства Новосибирска и Екатеринбурга. В результате последних поездок мы полностью поменяли систему безопасности в региональных магазинах, так как обнаружили там ряд серьезных проблем. Кроме того, была внедрена новая система ротации персонала. В частности, теперь мы не боимся набирать студентов в летний сезон на должность консультанта. Первыми к такой практике прибегло руководство магазина в Самаре, теперь это стало нормой для всей сети.

Совет 2. Организуйте обучение на местах

В рамках нашего корпоративного университета предусмотрен выезд штатных тренеров в регионы (например, тогда, когда в ассортименте появляются новинки). У нас в штате четыре тренера, причем у всех своя специализация (от тренингов по продукту до оптовых продаж). Каждый выезжает в регионы раз в два месяца. Обучение строится по принципу мастерской: тренеры вместе с продавцами разбирают инструмент, сравнивают «начинку» от разных производителей, затем тестируют его в различных режимах и условиях работы. Длится такое обучение три дня. Таким образом, сотрудники на местах получают не скучные лекции, а реальный опыт, полезное общение с профессионалами своего дела.

Совет 3. Уберите административные барьеры, мешающие общению

Как показывает практика, сотрудники в регионах более лояльны к компании, чем это принято думать. Вдали от столиц людям важно чувствовать себя частью большой стабильной организации, и они ценят такую работу. Однако, если коммуникации между филиалом и центральным офисом выстроены не лучшим образом, может возникать недопонимание и проблемы. В любой компании всегда найдется то, что можно улучшить, и если сотрудник в Казани или Ростове знает, как это сделать, он должен иметь такую возможность. Для этого с региональными сотрудниками нужно общаться напрямую: собирать корпоративные мероприятия и проводить анкетирование с целью выявления уровня лояльности. К этому списку мы добавили также возможность напрямую обратиться к руководству компании – через корпоративный портал или приемную Генерального Директора. Например, совсем недавно директор нашего магазина в Автове (Санкт-Петербург) предложил изменить выкладку и ассортимент расходных материалов. Мы проанализировали это предложение и выяснили, что клиенты действительно часто интересуются товарами, которых у нас нет. Мы внесли изменения в выкладку и добавили отсутствующие позиции, что в итоге привело к росту продаж расходных материалов на 15% по всей сети.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Совет 4. Проводите общекорпоративные обучающие мероприятия

Несколько раз в год мы устраиваем общекорпоративные мероприятия, которые тесно связаны с профилем нашей деятельности. Например, День садовника или День инструментария. Мы выезжаем за город и разбиваем лагерь. Сотрудники работают с садовой техникой и электроинструментами в полевых условиях (вендоры с удовольствием предоставляют нужное оборудование). Они строгают, пилят, выжигают, косят траву. Обычно мы делимся на несколько команд, которые соревнуются между собой. Если участники мастерят какие-то изделия, то потом они могут забрать их себе на память. Победители получают призы: медали, предметы с корпоративной символикой, а также изделия, которые были изготовлены по ходу соревнования. Например, в рамках конкурса по работе с многофункциональными устройствами каждая команда выпиливала звенья для нескончаемой деревянной цепи. Эта цепь в итоге досталась победителям, и, надо отметить, они были в восторге. На таких мероприятиях сотрудники не только обучаются работе с товарами, но и знакомятся между собой, и налаживают общение. Затраты на мероприятия с лихвой окупаются продажами: клиент охотнее приобретает товар у компетентного продавца, который способен объяснить все тонкости работы с инструментом.

Подобные акции проходят и на локальном уровне – в представительствах в Москве, Екатеринбурге и Ростове. Обычно их посещает кто-то из центрального офиса.

Совет 5. Используйте корпоративную прессу

В нашей компании ежемесячно выходит корпоративное издание «220 Новостей», в котором публикуются интервью сотрудников, рассказы об их достижениях. Особое внимание уделяется региональным специалистам. Получая красочный номер со своей историей, человек чувствует, что он важен компании, и с интересом читает другие интервью и новости. Кроме личных историй, мы публикуем информацию о достижениях компании на рынке, подчеркивая, что эти успехи – заслуга каждого работника. Раз в год проводим для газеты фотосессии, где персонал выступает в разных образах. Постеры отличившихся коллег из регионов вешаем также в холле главного офиса, а постеры сотрудников центрального офиса отправляем в регионы.

Совет 6. Подчеркивайте важность региональных руководителей

Существенную роль в формировании правильной коммуникации с отдаленными филиалами играют руководители на местах. К сожалению, они часто не утруждают себя напоминаниями головному офису о хороших результатах своих подчиненных, а это большая ошибка. Людей надо хвалить, тогда команда будет сплоченной и лояльной. Задача регионального руководителя – добиться, чтобы штаб-квартира выделила бюджет на корпоративные мероприятия на местах: от совместных походов в кафе и игры в пейнтбол до обучения. Авторитет нельзя создать искусственно: если региональный руководитель действительно умеет управлять, если он способен правильно донести идеи своих подопечных до центрального офиса, оперативно решить их проблемы (буквально в течение нескольких дней), то его будут ценить и уважать как подчиненные, так и вышестоящее руководство. В свою очередь, центральный офис должен обязательно советоваться с руководителями региональных подразделений. В противном случае регионы будут чувствовать, что не участвуют в обсуждении и принятии важных решений, и соответственно, не являются полноценными членами команды.

Результаты

Лояльность сотрудников, на мой взгляд, лучше всего отражается в текучке кадров. Между этими показателями существует обратная зависимость: чем ниже лояльность персонала, тем выше текучка, и наоборот. За последние несколько лет текучка кадров у нас снизилась на 25–27% – цифры говорят сами за себя.

Шесть способов сплотить сотрудников филиалов

1. Каждое утро устраивайте видеолетучки по Skype. Благодаря таким летучкам, которые длятся 10–15 минут, руководитель «лично» встречается с сотрудниками, работающими удаленно. Люди видят друг друга, здороваются и пр. Кроме того, руководитель и подчиненные «сверяют часы», уточняют план дел на день.

2. Организуйте вебинары. Если сотрудники из разных регионов вместе решают кейсы, это очень сплачивает. Вебинары хороши тем, что слушатели могут задать вопросы лектору. После обучения полезно проводить зачет или тестирование. Результаты можно выкладывать в открытый доступ, чтобы создать дополнительную мотивацию учиться.

3. Проводите аттестацию для «коллективизации» персонала. Во время аттестации коллеги начинают больше общаться по Skype, переписываться по почте, чтобы рассказать друг другу «как это было». Кроме того, аттестация позволяет каждому сотруднику пообщаться со своим руководителем.

4. Поручите региональным сотрудникам вести некоторые страницы корпоративного сайта. Пусть региональные сотрудники ведут страницу новостей или составляют рейтинги продаж. Чтобы собрать информацию, им придется связываться с коллегами из других регионов.

5. У региональных филиалов должен быть свой человек в центральном офисе. В головном офисе должен быть человек, координирующий работу региональных представителей, желательно с функциями руководителя. Он поможет быстро решить проблемы, возникающие на местах.

6. Создайте среди филиалов конкуренцию. Представители регионов должны знать об успехах и неудачах коллег. Ежемесячно составляйте рейтинг лучших филиалов.

Подготовлено редакцией по материалам журнала «Директор по персоналу» и открытых источников

Управление персоналом филиала: 6 способов оставаться одной командой даже на расстоянии

Справка


Алексей Федоров окончил Санкт-Петербургский государственный университет аэрокосмического приборостроения. С 1993 по 1997 год работал корреспондентом на радиостанции «Радио России» в Санкт-Петербурге. С 1997 по 1998 год занимал должность руководителя дирекции по рекламе радиостанции «FM-107». С 1999 по 2006 год – коммерческий директор ООО «Торговый Дом Северо-Западный», с 2006-го – Генеральный Директор компании. С 2003 года – управляющий партнер ГК «220 Вольт». В 2015 году вошел в топ-250 лучших Генеральных Директоров России по версии журнала «Генеральный Директор».

ГК «220 Вольт»
Сфера деятельности: продажа электроинструмента и оборудования
Территория: головной офис – в Санкт-Петербурге, представительства – в более чем 100 городах России
Численность персонала: 500
Годовой оборот: 206 млн долл. США (в 2013 году по версии журнала Forbes)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль