10 принципов работы с персоналом, которых придерживаются все настоящие лидеры

5971
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Игорь Пашанин, Генеральный Директор компании «Фабрика окон», Москва


О чем мы вам расскажем в этой статье

  • В чем заключается основная задача руководителя при работе с линейным персоналом
  • Как добиться, чтобы сотрудники брали на себя повышенные обязательства

Шесть лет назад я познакомился с Артемом Агабековым, основателем компании «Фабрика окон». Он уверен, что бизнес, который несет сильную гуманистическую идею, может быть успешен экономически. Я в этом сомневался, но постепенно понял, что мне близок такой подход. За несколько лет мы выработали принципы работы с персоналом. Сегодня бизнес, несмотря на кризис, приносит прибыль, а значит, наши идеи работают.

Принцип 1. Создать смысл для сотрудников. Мы все стремимся реализовать себя. Ясные цели помогают удовлетворить амбиции и включить внутренние ресурсы. Поэтому основная задача руководителя – наполнить будни сотрудников смыслом, помочь найти ответ на вопрос, зачем они делают свою работу (см. также Восемь правил для сотрудников). В нашей компании средние для рынка зарплаты, нет премий за наставничество, но есть нечто большее – стремление сделать мир лучше с помощью хорошей работы и уважения друг к другу. Мы называем это искренним сервисом. Мы не гонимся за быстрой прибылью, а хотим остаться в сердцах клиентов. Если человек работает лишь ради денег, конкурент легко его переманит. Но если он разделяет ценности компании, то останется в ней надолго.

Восемь правил для сотрудников

1. Смотри на мир глазами клиента и действуй в его интересах. Клиентом мы называем любого человека, который к нам обратился, – это может быть как заказчик, так и коллега.

2. Выигрывай вместе. Мы принимаем ответственность за общий результат.

3. Умей видеть, думать и жить позитивно, ведь люди охотнее общаются с тем, кто создает им хорошее настроение.

4. Люби то, чем ты занимаешься. Сделать свою работу по-настоящему интересной – миссия каждого из нас.

5. Будь надежен. Грамотно управляй ожиданиями – старайся давать больше, чем обещал.

6. Принимай вызов. Иди вперед, несмотря на сложности.

7. Играй в высшей лиге – постоянно повышай и оттачивай свое мастерство.

8. Влияй на ход истории. Чтобы завтра было лучше, чем вчера, сегодня нужны изменения и смелость в их реализации.

По материалам автора статьи

Второй принцип работы с персоналом. Нанимать только правильных людей. Когда я пришел в компанию, то увидел отличный отдел продаж и слабый сервис. Она напоминала гиену: сильные челюсти и слабые задние лапы. Челюсти – отделы, которые «раздают ожидания» (маркетинг и продажи), а задние лапы – отделы, которые стремятся их оправдать (технические подразделения). Клиенты, один раз купившие продукт, не возвращались. В Интернете появлялись отрицательные отзывы. Мы начали искать новых руководителей высшего и среднего звена. Отбирали людей, которые хотят что-то поменять в мире. Беседовали с кандидатами основательно, не ограничивая свой выбор несколькими соискателями. Например, на должность финансового директора претендовало около 200 человек.

Так же внимательно мы подбираем линейных сотрудников. Для начала предлагаем им посмотреть ролик и прочитать раздел на сайте вакансий, где транслируются наши ценности. Если после этого кандидат делает вывод, что хотел бы у нас работать, он присылает резюме и затем приходит на первое собеседование. HR-менеджер смотрит в первую очередь на человеческие качества соискателя. Если он нам подходит, его приглашают на групповое собеседование: три-четыре кандидата на одну должность общаются сразу с четырьмя-пятью работниками компании (менеджером отдела персонала, руководителем подразделения, сотрудниками смежных подразделений и учебного центра). Этот этап показывает, готовы ли соискатели взаимодействовать друг с другом. Утвержденный кандидат проходит двухнедельное обучение и дополнительно посещает несколько семинаров для знакомства с правилами компании. Более опытный линейный сотрудник на первых порах подсказывает новичку, что как устроено. Кроме того, его курируют руководитель подразделения и директор по персоналу. Через месяц собираем круглый стол, в котором участвуют генеральный директор, основатель компании, руководитель подразделения, работники смежных отделов, служба персонала и новые сотрудники. Новички делятся идеями, говорят, что нравится, а что нет, все остальные высказывают мнение об их работе.

Тщательный отбор оправдывает себя и в финансовом отношении. По нашим подсчетам, линейный сотрудник начинает приносить прибыль не раньше чем через полгода. Весь этот период мы инвестируем в его обучение. В компании работает 400 человек, из них 158 – более пяти лет.

Для «штучных» должностей предусмотрен двухнедельный оплачиваемый период тестирования. Мы ставим перед сотрудником задачу, для выполнения которой ему приходится общаться с большим количеством коллег из разных подразделений. Например, поручаем провести какой-то анализ. Через две недели он должен показать результат. Параллельно опрашиваем работников, которые общались с новичком в течение этого периода: уборщицу, системного администратора, персонал офиса, сотрудников производства и т. п. Фактически используем метод «360 градусов». Однажды мы, не прислушавшись к сотрудникам, приняли на работу топ-менеджера, отличного профессионала. Но отношение этого руководителя к сотрудникам никак не соответствовало нашим ценностям: она пренебрежительно вела себя с рядовым персоналом. В этом случае либо человек начинает меняться, либо система выталкивает его. Так произошло и у нас. Через некоторое время сотрудница уволилась, почувствовав, что общая атмосфера в компании ей не подходит и она чужая для коллектива.

Принцип 3. Доверять персоналу. Доверие рождает ответное доверие. У нас никогда не было службы безопасности, на производстве отсутствуют контролеры и видеокамеры (есть камеры только внешнего наблюдения по периметру для выявления посторонних недоброжелателей). Мы не контролируем график прихода, у нас нет системы штрафов. Замечания высказываются тет-а-тет, публично никто не порицается. Такое отношение гораздо выгоднее, нежели палочная дисциплина. Доверие строится на ответственности. Мы не ограничиваем людей рамками, даем свободу выбора и возможность привносить в работу свои идеи.

Принцип 4. Добиваться результатов командой. Чтобы продукт принес радость клиенту, нужны усилия многих специалистов: консультанта по телефону, менеджера заказа при выполнении замера и оформлении договора, водителя-экспедитора при доставке, мастера по монтажу при установке. Для объединения сотрудников в команду мы используем ряд инструментов.

Проводим круглые столы с участием линейных сотрудников разных подразделений (служба доставки, отделы монтажа, производства). Так, на одной из встреч мастера по монтажу попросили продавцов прикладывать схему проезда по Подмосковью, а те, в свою очередь, предложили внедрить определенную технологию монтажа. По итогам встречи составляем протокол, который размещаем на информационных стендах, устанавливаем сроки исполнения.

Предоставляем возможность линейному персоналу одного отдела обучать линейный персонал другого. Свежий пример: мастера по монтажу вызвались сами подготовить и провести семинары для продавцов на тему монтажных работ, делая акцент на тонкостях, которые помогут менеджерам избежать претензий.

Устраиваем корпоративные мероприятия. Например, проводили мастер-классы по оригами и лепке, организовали семейные выезды в парк «Этномир», океанариум, зоопарк и др.

Конечно, личные достижения тоже поощряются. Так, по итогам рейтинга мы предлагаем лучшим работникам воспользоваться льготными кредитами, например, на покупку машины: 50% оплачивает компания, а 50% возвращает работник без процентов в течение трех лет.

Принцип 5. Напоминать друг другу о правилах компании. У нас принято говорить «окно», но не «окошко», кроме того, мы все правильно ставим ударение в слове «договор» и не ругаемся матом. Если правило нарушается, замечание руководителю может сделать даже линейный сотрудник, и подобные случаи не единичны. Так, при обсуждении планов на 2015 год я предложил заложить определенный прирост продаж аксессуаров для окон. Коллеги, которые отвечали за это направление, сославшись на одно из наших правил («Принимай вызов. Иди вперед, несмотря на сложности»), указали, что прирост недостаточно амбициозен. И взяли на себя повышенные обязательства.

Принцип 6. Не засиживаться в кабинете. Наши руководители регулярно общаются с клиентами, выезжают к ним вместе с экипажем доставки, часто бывают на производстве. Руководитель должен всегда спрашивать себя «Чем я могу помочь сотрудникам?», тогда сотрудники будут так же заботиться о клиентах. Этой зимой, поездив по клиентам вместе с менеджерами, глава HR-отдела предложила подарить им термосы, контейнеры для еды, адаптеры для машин. В кризис покупательская способность резко снизилась, и пообщавшись с клиентами, мы решили разработать более бюджетные варианты окон. Поняли, в чем секрет успеха лучших сотрудников, которые при тех же условиях продают в три раза больше среднего. Они пытаются решить как насущные, так и потенциальные проблемы клиента. Им важно не столько заключить договор, сколько получить рекомендацию. У них своя огромная клиентская база.

Седьмой принцип управления персоналом. Прислушиваться к мнению линейных сотрудников. Линейный персонал лучше знает, что нужно сделать, чтобы клиент стал счастливее. Задача руководителя – научиться слушать и слышать. У нас рационализаторство поставлено на поток. Но несколько лет назад приходилось доказывать мастерам производства, что рабочее место и условия работы зависят от них. Когда люди поверили, начались удивительные изменения.

На производстве есть несколько лидеров изменений, это рядовые сотрудники, которые взялись за улучшение рабочих процессов на участках остекления, нестандарта и т. д. Инициативная группа собирается во внерабочее время и обменивается идеями. Когда я сказал им, что мы готовы на все, только скажите, что нужно для эффективной работы, мне представили чертежи рабочих мест на участке нестандартных конструкций. Мы заказали стеллажи, столы, механизмы для упрощения и четкости работы. Сейчас рабочие места идеально упорядочены: аккуратно висят инструменты, разложены цветные карандаши и т. д. Участки алюминия и изготовления водоотлива работают почти автономно. Мастера периодически сообщают, что хотели бы изменить, дают задание главному инженеру, какие инструменты купить. Наш директор завода – профессионал, и мы могли бы организовать правильные рабочие места и без участия операторов. Но когда инициатива идет снизу, исчезает сама возможность сопротивления: между собой сотрудники решат вопрос куда быстрее, нежели это сделал бы начальник цеха.

Принцип 8. Задавать вопросы, а не давать готовые решения. Если директор будет только давать решение, он убьет энтузиазм, а сам превратится в оператора. В нашей компании действует принцип коучинга. Допустим, ко мне приходит руководитель с проблемой, я начинаю задавать вопросы, и человек сам находит решение. Мы проводим специальные семинары для начальников линейных подразделений, на которых учим их решать проблемы с помощью вопросов. На производстве используется метод «пять почему».

Принцип 9. Решать любую задачу через призму ценностей. Самым правильным решением я считаю то, которое принято в соответствии с корпоративными ценностями. Компания создает условия для своих сотрудников, те создают условия для клиентов, а клиенты, оплачивая заказ, по сути, выражают благодарность за хорошую работу.

Наши сотрудники уверены, что компания не поступится принципами и не оставит их в сложной ситуации. Они готовы сами пропагандировать наши ценности клиентам. Думаю, что большая часть клиентов приходит к нам благодаря экипажам доставки, мастерам по монтажу и сервису (хотя продажи не входят в их обязанности). Недавно моему знакомому понадобилось заменить два окна, но он передумал и заменил все. На вопрос «Почему?» ответил, что наши мастера так хорошо рассказывали про окна и компанию, что внушили доверие. Сейчас 70–80% повторных продаж мы получаем за счет рекомендаций.

Прибыль и оборот компании не входят в KPI. Мы измеряем свою эффективность с помощью NPS. Опрашиваем каждого клиента после окончания всех работ. В последние годы наблюдаем прирост тех, кто поставил 9 и 10 баллов (эти люди, скорее всего, порекомендуют нас своим знакомым).

Принцип 10. Начинать с себя. На выработку новых ценностей, подбор команды и установление новых правил уходит в среднем около трех лет. Но ничего не получится, если Вы лично не станете проводником изменений. Только в этом случае начнут меняться результаты и люди, которые Вас окружают.

Справка


Игорь Пашанин окончил Национальный исследовательский ядерный университет «МИФИ» по специальности «инженер-физик» и Российский университет кооперации по специальности «менеджмент организации». Начал трудовую деятельность в компании «Проинвест-консалтинг» (сейчас – Startegy Partners Group), также управлял проектами изменений в компании ITeam.

ООО «Фабрика окон»
Сфера деятельности: производство и розничная продажа пластиковых и деревянных окон
Численность персонала: 400
Территория продаж: Москва и Московская область
Индекс лояльности клиентов (NPS): 78% (в 2015 году)



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль