Нехватка кадров: где искать хороших работников и как их удерживать

4086
Фото © Flickr
Фото © Flickr
Сидоренко Владимир
Президент компании «Перформия», Москва

Владимир Сидоренко, Основатель и председатель совета директоров компании «Перформия», Москва


В этой статье вы обязательно прочитаете

  • Как работать с персоналом, чтобы никогда не испытывать нехватку кадров
  • Как создать поток кандидатов на рядовые рабочие должности
  • Как удерживать производственных рабочих
  • Как перестать зависеть от ключевых специалистов

Нехватка кадров - частая проблема компаний в регионах. Особенно часто предприятия испытывают трудности с поиском рядовых рабочих и технических специалистов. Случается, что подходящий кандидат один на весь регион, и компании вынуждены за него бороться.

Приведу пример одного нашего клиента – компании «Полиграф», которая продает дорогое полиграфическое оборудование (средняя стоимость – около 1 млн евро). Оборудование требует настройки и периодической проверки. Специалист, который хорошо с этим справляется, один на весь город. Он знает себе цену и раз в полгода переходит из одной компании в другую, и так продолжается в течение нескольких лет. Но руководители предприятий вынуждены с этим мириться, потому что обучить нового специалиста слишком дорого. Обычно монтажу и управлению полиграфическими станками учат на заводах-изготовителях (расходы на это могут превышать 5% от стоимости станка). Прибавьте затраты на командировки сотрудника на завод-изготовитель, на его зарплату и накладные издержки. И при этом нет никаких гарантий, что специалист останется надолго. Так что можно понять опасения директора и его нежелание вкладываться.

В статье я дам советы руководителям региональных компаний, как можно решить проблему нехватки кадров.

Как работать с персоналом, чтобы никогда не испытывать нехватку кадров

Многие директора и менеджеры по персоналу утверждают, что в их регионе нет подходящих кандидатов, однако на самом деле они просто не умеют привлекать нужных специалистов. Часто лучший источник новых кандидатов, особенно в небольших городах, – это ваши же сотрудники. Именно они формируют впечатление о предприятии и отношение к нему. Например, среди опрошенных нами клиентов 50% не испытывает проблем нехватки рабочих кадров. При этом 80% из них говорят, что новых сотрудников на предприятие приводят уже работающие специалисты.

Обычно сотрудник, который привел знакомого на предприятие, получает премию дважды: через три месяца после оформления нового специалиста и спустя год (размер вознаграждения зависит от оклада привлеченного работника и составляет примерно 3–15 тыс. руб.). Однако одной материальной заинтересованности недостаточно. Сотрудники будут приводить знакомых и родственников, только если они гордятся своим предприятием. Покажу на примерах, как этого добиться.

Пример 1. Завод «Самарский Стройфарфор» каждый год провожает детей своих сотрудников в первый класс: выделяет родителям деньги на покупку ранца, тетрадей и письменных принадлежностей. Если ребенок хорошо учится (он показывает на заводе свой дневник), его родители получают определенную сумму денег. Во время летних каникул дети могут подрабатывать, занимаясь посильным трудом. Сами рабочие круглый год участвуют в соревнованиях цехов по футболу, волейболу, баскетболу, шашкам и шахматам. Победители за счет предприятия едут отдыхать в лучший санаторий Самарской области на Волге. Такая кадровая политика приносит плоды: рабочие подолгу остаются на заводе. А в 2014–2015 годах на предприятие приходят уже те, кого завод много лет назад провожал в первый класс. Конечно, не все директора могут себе позволить подобный размах. Но даже небольшим производственным фирмам вполне по силам существенно продвинуться в решении проблем мотивации, если организовать нечто подобное в меньшем масштабе.

Пример 2. Компания «НПС Автоматика» (Павлово) производит оборудование для дорог. Проблемы с персоналом возникают регулярно: рабочие воруют, злоупотребляют алкоголем, слишком медлительны, бывает, что даже норму не успевают выполнить. К решению подошли с разных сторон. Усилили работу над имиджем компании, размещая статьи в СМИ, кроме того, директор предприятия начал регулярно выступать перед рабочими, давая высокую оценку достигнутым результатам. Больше внимания стали уделять коллективной и индивидуальной работе с персоналом (организуются корпоративные соревнования по волейболу и футболу, поездки «на уху»). Создали уголок «Социальная ответственность», где размещается информация о том, как компания помогает местным спортивным командам, как заботится об окружающей среде (например, вычистила местное озеро). Повесили стенды, где фиксируются баллы, набранные бригадами в зависимости от выполнения производственных норм, числа поданных и внедренных предложений по улучшению, количества опозданий. Рабочие премируются исходя из результатов, показанных всей бригадой. И если, например, баллы бригады «упали» из-за того, что один рабочий нарушил дисциплину или не выполнил норму, остальные одиннадцать человек будут очень недовольны таким поведением и сделают все, чтобы его исправить. Это старые, хорошо проверенные и эффективные методы.

Пример 3. Некоторые производственные предприятия тратят столько денег на найм и обучение сотрудников, что эти расходы окупаются только через несколько лет. Поэтому удержание персонала становится для них одной из важнейших задач. Так, компания «Лемакс» (Таганрог), выпускающая газовое оборудование, ввела систему золотых и серебряных значков за стаж. Значок из золота выдается за 10 лет непрерывной работы в компании, при этом сотрудник получает именное удостоверение. Кроме того, у него есть право посадить ель на так называемой «золотой аллее» на территории предприятия. Сейчас эта компания – самый востребованный работодатель в регионе, она не испытывает проблем с нехваткой кадров: ни с наймом, ни с текучкой кадров. Но предприятие не почивает на лаврах и продолжает напоминать о себе: размещает объявления о вакансиях в местных газетах, организует экскурсии для школьников и студентов.

Где искать специалистов, если подходящих в регионе нет

В случае нехватки рабочих и технических специалистов в районе присутствия единственное приемлемое решение – приглашать специалистов из других регионов. Мы провели опрос среди наших клиентов и выяснили, что около 30% предприятий именно таким путем находят квалифицированных технарей и рядовых рабочих. Безусловно, в этом случае отбор кандидатов должен быть максимально жестким. Я советую проверять на практике даже навыки рядовых рабочих. Приведу три примера, как компании успешно решили проблему нехватки кадров в регионе.

Проблема 1. Нехватка рабочих и технических кадров на заводе

Заводу «Самарский Стройфарфор» остро требовались компетентные технологи керамического производства. Тогда Генеральный Директор отправился читать лекции в Белгородскую государственную технологическую академию строительных материалов (ныне – университет). Он не пытался рекламировать свое предприятие, наоборот – это был своего рода вызов. Руководитель говорил, что работа тяжелая, что хорошую зарплату и повышение придется заслужить. По существу, он обращался к студентам, которые хотят трудиться и зарабатывать. А те, кто ищет «работы поменьше, а денег побольше», понимали: этот завод не для них. Генерального Директора интересовали студенты, готовые принять его вызов. Пятерым лучшим он предложил должности технологов. Теперь двое работают на линии санитарно-строительных изделий, еще двое трудятся на линии керамогранита, а один пришел в лабораторию и через некоторое время возглавил ее. Молодым сотрудникам, переехавшим в Самару из Белгорода, выделили «подъемные» в размере 15–20 тыс. руб., арендовали жилье на год. Дальше смотрели на результаты: если показатели были хорошими, завод продолжал оплачивать работнику жилье. Также на начальном этапе (в течение испытательного срока) оплачивался проезд. С тех пор каждый год на заводскую практику приезжают три–пять студентов, и лучших принимают на постоянную работу. Завод и сегодня арендует жилье для новых сотрудников из других городов.

Проблема 2. Нехватка кадров в рознице

Сеть магазинов продуктов питания в Новосибирске «Новые торговые системы» стала нанимать неквалифицированных рабочих из ближнего зарубежья. Они больше, чем местные, держались за место, их было легче контролировать. Когда таких сотрудников набралось достаточно много, сеть организовала общежитие, оформила и легализовала их работу в городе. Конечно, позволить себе подобные расходы может далеко не каждая компания. Но привлечение иностранцев, по расчетам экономистов сети, обходилось дешевле, чем бесконечный найм и увольнение местных рабочих.

Проблема 3. Та же сеть из Новосибирска предприняла несколько попыток открыть при своих супермаркетах кулинарию. Пилотный проект обычно был успешным, но при попытке его масштабировать (открыть хотя бы вторую кулинарию в другом супермаркете) начинались проблемы из-за нехватки технологов пищевого производства. Тогда владельцы сети купили франшизу супермаркета домашней еды «Бахетле» (Казань). Материнская компания делегировала в Новосибирск на некоторое время своих опытных специалистов. Они запустили работу сразу нескольких кулинарий, а также обучили местный персонал. С тех пор головная компания регулярно присылает опытных специалистов, которые проверяют, насколько строго поддерживаются стандарты работы, и на месте обучают технологов.

Как удерживать дефицитные кадры

Наиболее продуктивны сдельная оплата и коллективная мотивация.

Если цех или производственный участок выполнил план, то премию получают все, если нет, то получают в меньшем размере или вообще остаются без денег. В таком случае рабочие сами мотивируют тех, кто трудится рядом с ними. А у них есть методы, которые недоступны ни одному топ-менеджеру. Еще такой подход хорош тем, что рабочие сами решают, какие сотрудники им нужны на предприятии (главным образом те, кто действительно поможет перевыполнить план).

Один из наших клиентов – предприятие «НовосибирскПродМаш» – внедрил коллективную мотивацию. Бригада цеха насчитывает 13 человек, включая бригадира. У всех гарантированный оклад, кроме того, есть премия, которая зависит от результата сотрудника, однако выплачивается она, только если бригада выполнила общий план. Если же план перевыполнен, то каждому сотруднику выдается еще и дополнительная премия. Вновь нанятых рабочих выводят на производство группами из нескольких человек. Часть уходит сразу, остаются те, кто может и хочет работать. Гарантированный оклад небольшой – порядка 17 тыс. руб. Премия за выполнение общего плана примерно такая же, то есть половина зарплаты. Поэтому «старенькие» сотрудники все время подгоняют новичков, поскольку им невыгодно, если кто-то в цеху работает не слишком усердно.


ООО «Перформия»
Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области подбора, найма и оценки персонала
Территория: головной офис находится в Сёдертелье (Швеция), представительства – в 25 странах; головной офис по странам СНГ – в Москве, представительства в России – в 11 городах
Численность персонала: 100 (по России)
Количество обученных компаний: 607 

Владимир Сидоренко учился в Государственной академии нефти и газа им. И.М. Губкина по специальности «прикладная математика». Бизнесом занимается с 1989 года. Создавал и руководил компаниями, которые работали в таких направлениях, как безопасность городских квартир, импорт и оптовая торговля продуктами питания, покупка и сдача в аренду коммерческой недвижимости, оптовая торговля газетной бумагой. В 2001 году основал компанию «Перформия», которой руководит уже 15 лет. В 2008 году МВД России наградило его медалью «За мужество и гуманизм».



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль