2 способа повышения конкурентоспособности предприятия

1454
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Вацлав Харант, Генеральный Директор компании «Эколаб Россия и СНГ», Москва


В этой статье вы прочитаете

  • Что нужно учесть при локализации производства в России
  • Какие затраты в кризис нужно оптимизировать в первую очередь
  • Пять этапов оптимизации, которые помогут выявить потери

Нефть, доллар, санкции, геополитика с огромной скоростью перестраивают рынок – условия, которые ранее компании пересматривали раз в год, сегодня могут меняться несколько раз в день. Наша компания нашла два пути повышения конкурентоспособности предприятия: мы запустили проект по локализации производства в России и наладили процесс оптимизации текущих затрат. К решению этих задач мы привлекли сотрудников разных отделов: планирования, сертификации, финансов. Основным двигателем проектов стал отдел управления цепочкой поставок. 

2 способа повышения конкурентоспособности предприятия

Мера 1. Локализация производства

Мы проанализировали возможности для локализации производства тех продуктов, которые ранее импортировали в Россию с заводов-изготовителей других стран. Рассчитали рентабельность решений в тяжелой и легкой промышленности, нефте- и газодобыче, отрасли водных и энергетических услуг, пищевом производстве, здравоохранении, гостиничном бизнесе и т. д. Учли много факторов: объем продаж, планы дивизионов по работе с конкретным продуктом, цены на сырье и производство упаковки, порядок сертификации и т. п.

Чтобы эффект был максимально быстрым, решили сосредоточиться на простых и крупных с точки зрения объема продаж продуктах: на щелочном жидком средстве для мытья посуды, кислотном средстве для удаления накипи в посудомоечных машинах и других кухонных приборах. Заказы на производство этих товаров разместили на российских площадках. Экономия достигается путем сокращения потерь, вызванных разницей курсов валют, а также за счет снижения затрат на доставку и таможню.

Для реализации проекта мы дополнительно приняли в отдел управления цепочкой поставок менеджера по производству, консультанта по производству и технологиям, а также менеджера по закупкам сырья. Их главная задача – скрупулезный контроль качества продукции.

Все наши продукты, прежде чем получить одобрение на локализацию, проходят тестирование в европейских исследовательских лабораториях компании. При малейшем отклонении от принятых нормативов продукт не допускается к производству. Мы также рассматриваем возможность локализации производства сырья на территории России.

Чтобы быстрее реагировать на кризисные изменения, нам пришлось упростить и адаптировать многие процедуры под российские реалии. Например, мы выстроили новые жесткие системы контроля в сфере закупок, в частности, прописали локальную политику, что позволило обезопасить бизнес и сделало возможным выбор более конкурентных поставщиков.

Мера 2. Оптимизация расходов

Существует два пути поднять операционную прибыль. Предположим, компания заработала 100 руб. Из них 60 руб. она потратила, осталось 40 руб. – это и будет операционная прибыль. Вот что можно сделать, чтобы увеличить операционную прибыль на 10 руб.

  1. Поднять продажи на 25% (со 100 до 125 руб.) То есть, чтобы добавить 1 руб. в операционную прибыль, нужно продать на 4 руб. В кризис это возможно, но не все так просто.
  2. Сэкономить 10 руб. на операционных расходах (потратить не 60, а 50 руб.). Получается, что каждый сэкономленный рубль напрямую попадает в операционную прибыль.

Мы решили объединить оба варианта. Проанализировали все статьи операционных затрат и разработали более 40 проектов, нацеленных на сокращение этих расходов; 80% проектов принесли реальную экономию. Так, мы снизили затраты на содержание офиса, пересмотрели условия текущих контрактов с клиентами и вендорами (перевели большую часть из них в рубли).

  1. Оптимизация процесса хранения товаров. Нам удалось значительно сократить сроки хранения товаров на складе и, следовательно, существенно снизить соответствующие затраты. Для этого мы индивидуально общались с каждым клиентом и объясняли, почему для нас так важно, чтобы он забирал продукцию вовремя.
  2. Оптимизация процесса прогнозирования. Мы автоматизировали процессы продаж. Теперь заводы, на которых мы размещаем заказы, видят наши потребности и заранее запасаются сырьем. Мы постоянно совершенствуем точность прогнозирования и работаем над улучшением системы планирования поставок. Сотрудники отдела планирования регулярно общаются с дивизионами и корректируют прогноз потребностей в реагентах для каждого клиента. Это помогает избежать чрезмерного скопления запасов на складах.
  3. Оптимизация схемы поставок. Мы провели анализ всех поставок, выполнили доскональные расчеты. В каких-то случаях было решено консолидировать поставки, в частности, отправлять продукцию с разных заводов-изготовителей на общий склад в Европе, а оттуда в Россию. В других случаях, напротив, оказалось выгоднее работать напрямую с производителем. Специалисты по планированию поставок ежедневно общаются с контрагентами и находят оптимальные пути закупок, что позволяет ускорять поставки и снижать затраты на закупку. Кроме того, сотрудники отдела управления цепочкой поставок начали выводить на тендер каждую поставку. Они устраивают мини-конкурс на лучшую цену уже среди одобренных поставщиков. Это стало своеобразным ноу-хау отдела.

Перечисленные методы повышения конкурентоспособности позволили увеличить операционную прибыль компании в России. Кроме того, нам удается не только сохранять фонд зарплаты, социальные гарантии и рабочие места, но и нанимать новых специалистов, проводить обучение для сотрудников со стажем. Мы с оптимизмом смотрим в будущее. Кризис рано или поздно закончится, а наша компания всегда в полной боевой готовности.

Говорит Генеральный Директор

Елена Шульц, Генеральный Директор компании «20 А», Москва

В нашей компании в оптимизации производственных процессов участвуют почти все сотрудники. Многие бережливые проекты мы реализуем совместно с клиентами. К примеру, когда мы внедряли систему управления качеством, то сформировали смешанную команду специалистов по логистике из представителей нашего предприятия и компании-клиента. Затем вместе анализировали виды сервиса, который оказываем. Это позволяет совершенствовать бизнес-процессы. Покажу на примере оптимизации процессов разгрузки транспорта и приемки товара, как находить и устранять потери.

Этап 1. Постановка цели. Мы сформулировали задачи и критерии их выполнения, определили состав участников, точки мониторинга. Была поставлена цель сократить на 15% время разгрузки транспортных средств и оприходования товара в системе. В команду с нашей стороны вошли специалисты IT-службы, отдела управления качеством и технологической группы, а со стороны клиента – специалисты по работе с заказчиками, руководитель отдела поставок и логисты.

Этап 2. Сбор данных. Мы взяли статистические данные из нашей системы, а также различные показатели процесса разгрузки транспорта и приемки товара (например, сбои в системе, брак в приемке). Также наблюдали за выгрузкой и загрузкой продукции на месте.

Этап 3. Анализ информации. На этом этапе мы установили причинно-следственные связи, приводящие к дефектам. Рабочая группа анализировала данные с помощью инструментов бережливого производства – методов «пять почему», 5S, «семь потерь», диаграммы Парето. Так были выявлены потери в работе операторов, вызванные излишней обработкой единицы товара.

Этап 4. Совершенствование процесса. Один из примеров оптимизации – изменение принципа расстановки палет в зоне экспедиции при разгрузке транспорта. Микспалеты, включающие несколько артикулов товара, стали расставлять ближе к докам, а монопалеты – ближе к зоне проезда техники. Это позволило оперативно размещать монопалеты на стеллажах, не дожидаясь окончания разбора микспалет. Экономится время на приемку машины и на размещение по адресным ячейкам. Кроме того, мы реорганизовали рабочее место бригадира и место хранения вспомогательной документации в соответствии с принципами 5S. Теперь операторы гораздо быстрее находят необходимые сертификаты продукции и этикетки. Также мы поставили повыше информационные и предупреждающие знаки безопасности, чтобы их не загораживали товаром. Кроме того, увеличили их размер.

Этап 5. Контроль. На данном этапе мы контролировали внедрение разработанных решений. Весь комплекс этих действий может занимать от нескольких часов до нескольких дней в зависимости от сложности процессов.

Описанный алгоритм позволил увеличить количество разгружаемых транспортных средств на одних воротах в 1,5 раза и ускорить процесс приемки на 15% (как и планировалось). Это способствовало повышению уровня производственной безопасности на участке. Кроме того, операторы стали допускать значительно меньше ошибок при приемке микспалет.


Вацлав Харант окончил Пражский государственный технический университет. Член совета директоров российского представительства Американской торговой палаты. Осуществил слияние компаний «Эколаб» и «Налко» в России, а также объединил бизнес энергетических услуг компаний «Налко», «Чампион Текнолоджис» и «Мастер Кемикалз».

ГК «Эколаб Россия и СНГ» (часть концерна Ecolab)
Сфера деятельности: предоставление технологий и услуг для обеспечения безопасности продуктов питания, поддержания чистоты окружающей среды и др.
Численность персонала: 47 тыс. (во всем концерне)
Количество наименований продукции: более 200 (в России)
Выручка: 14 млрд долл. США (в 2014 году по всему концерну)

ООО «Логистическое агентство «20А»
Сфера деятельности: логистические услуги
Численность персонала: 400
Годовой оборот: 850 млн руб. (в 2014 году)
Достижения: лауреат премии «Логистический оператор года» в категории «Лучший распределительный центр» (конкурс проводила Европейская логистическая ассоциация в 2012 и 2013 годах)

2 способа повышения конкурентоспособности предприятия



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Вас заинтересует


© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль