Как повысить вовлеченность персонала, чтобы сотрудники сами предлагали идеи и решали проблемы

6712
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Директор по персоналу компании ANM Group, Волгоград

Екатерина Антонова, Директор по персоналу компании ANM Group, Волгоград


  • Как разбудить в работниках желание решать проблемы и расти над собой
  • Простая, но эффективная идея повышения вовлеченности персонала

Простую и эффективную идею, как повысить вовлеченность персонала, нам подсказал Клаус Кобьелл[i] на своем семинаре, устроенном для топ-менеджмента компании.

Предложенная им система называется «индивидуальный индекс сотрудника». В его заведениях эта система работает уже много лет и дает высочайшую, максимальную вовлеченность персонала. Мы начали ее внедрять в этом году.

Мы выделили пять важных для нас критериев, которым должен соответствовать сотрудник, и описали действия, которые ему нужно выполнить. Каждое действие стоит определенное количество баллов.

Например, если сотрудник заметил плохо организованный процесс и описал его, проинформировав руководство, он получит три балла. Если в течение месяца сотрудник сделает десять подобных описаний, то заработает 30 баллов (см. таблицу).

вовлеченность персонала

Вот наши критерии:

  1. Совершенствование процессов. Если сотрудник обнаружил, что какой-либо процесс нуждается в оптимизации, он должен описать проблему и, если может, предложить ее решение (специальные бланки и ящики идей есть во всех офисах). Раз в месяц топ-менеджеры собираются, чтобы ознакомиться со всеми поступившими предложениями.
  2. Инновации. Если сотрудник увидел или прочитал что-то интересное, что можно применить в работе, он должен описать это на другом бланке и тоже отправить в ящик идей.
  3. Личное и профессиональное развитие. Чтобы получить баллы в этой категории, сотрудник должен посещать внутренние семинары и тренинги во внерабочее время. Темы обучения разнообразные: от технологии продаж до методик снятия стресса. Сотрудник также заработает баллы, если выступит на совещании, сделает информационную рассылку или проведет мастер-класс для коллег.
  4. Благодарность коллег. Можно сказать спасибо за помощь, поддержку или совет своему коллеге, записав это на третьем бланке.
  5. Благодарность клиента. Этот критерий распространяется только на те подразделения, где мы можем отследить получение благодарности от клиента. Например, в нашем доме отдыха.

Учет действий ведет менеджер по персоналу – фиксирует их количество за месяц и умножает на нужный балл. Он не только собирает бланки из ящиков идей и ведет журнал посещения семинаров, но и раз в одну-две недели беседует с каждым руководителем о его подчиненных, чтобы выяснить, кто проявил инициативу, кто провел тренинг для коллег и пр. По итогам месяца организуется совещание с участием всего персонала. Руководитель объявляет количество описанных и решенных проблем. Тут же обсуждаются еще не решенные вопросы. В конце собрания руководитель благодарит всех за активность.

Сотрудники, набравшие максимальное количество баллов в каждой из шести бизнес-единиц по итогам месяца, получают призы: за первое место – оплаченную путевку на выходные в наш парк отдыха; за второе – сертификат номиналом 1000 руб. на посещение любого из наших ресторанов; за третье – месячный запас воды или лимонада нашего производства. По итогам года мы награждаем лучших сотрудников в каждой бизнес-единице (всего шесть человек) оплаченной поездкой за границу на отдых и обучение. Кроме того, самого лучшего сотрудника мы приглашаем присоединиться к группе топ-менеджеров, которая ежегодно ездит на семинары к известным предпринимателям.

Благодаря внедренной системе повышения вовлеченности сотрудников мы получили много ценной информации.

Во-первых, люди стали смелее говорить о проблемах на местах. Только за первые несколько месяцев к нам поступило 40 описаний проблемных процессов и еще 22 уже с готовыми решениями. Из общего количества мы приняли и реализуем 16 идей.

Во-вторых, мы заставили людей заниматься самообразованием. Например, мы получили 23 интересные идеи (половину приняли и сейчас внедряем), которые сотрудники предложили благодаря прочитанным ими книгам. Персонал пока не созрел для проведения мини-тренингов, но уже есть четыре случая обмена опытом и знаниями с коллегами.

В-третьих, благодаря ведению сводной таблицы мы видим, кто предлагает больше всего идей, а кто – решений; кто упорнее всех учится, а кто стремится делиться своими знаниями с коллегами. Это позволяет выявлять инноваторов, которым можно поручать новые проекты, а также неформальных лидеров, с которыми мы планируем сотрудничать при реализации изменений в компании и пр.

Как пресечь слухи в компании и поднять вовлеченность персонала до 94%

Галина Пташкина, Директор кластера Россия и Центральная Азия по управлению персоналом компании «Империал Тобакко продажа и маркетинг», Москва

Неформальные лидеры, которые есть в каждом коллективе, – это «вестники» происходящих перемен. Чтобы вовлечь лидеров в развитие бизнеса, мы организуем их встречу с советом директоров. Сотрудники могут высказать свое мнение и получить интересующую информацию без искажений.

Собрания проходят раз в полгода. Центральный и региональные офисы выбирают сотрудников – неформальных лидеров коллектива. Каждый отдел центрального офиса отправляет одного сотрудника. Каждый региональный офис – трех: торгового представителя, супервайзера и менеджера по продажам. На встречи ездят одни и те же люди, однако если «вестник» покидает компанию или не справляется с обязанностями, на его место выбирают другого сотрудника.

О предстоящей встрече «вестникам» сообщают за месяц, чтобы они успели подготовиться, оформить командировку, собрать темы, которые волнуют коллектив и которые необходимо донести до совета директоров. Поскольку половина членов совета директоров - иностранцы, всё переводят на английский язык. Вопросы и предложения неформальных лидеров отправляют для ознакомления заранее. На встрече член совета директоров озвучивает вопросы и дает развернутые ответы, «вестники» фиксируют информацию и затем передают коллегам.

Вопросы сотрудников касаются разных областей, и руководители открыто разъясняют ситуацию. В этом и состоит одна из ключевых особенностей программы – лидер получает информацию не только от функционального директора, но от других руководителей. Впоследствии он соотносит ее с уже имеющимися данными и расширяет свое представление о бизнес-процессах компании.

Формат встречи – бизнес-завтрак, который проходит вне офиса. Продолжительность – три-четыре часа. Участие региональных сотрудников считается командировкой и оплачивается за счет компании. Затраты на проведение встречи – 80–100 тыс. руб., включая аренду зала (если встреча проводится в отеле) и завтрак. Мы не учитываем стоимость авиабилетов и проживания, так как в командировке сотрудники решают рабочие вопросы.

Персонал активно предлагает идеи по улучшению оборудования. Так, на основе пожеланий неформальных лидеров мы создали электронные курсы и дополнительные программы обучения. Однако главная задача программы «Вестники перемен» – улучшение коммуникации, а не сбор идей, поэтому большую часть времени на встречах занимают ответы на вопросы. Идеи обсуждаем, но скорее с точки зрения необходимости бизнесу. Они никак не поощряются.

Неформальные встречи повышают вовлеченность персонала. Мы привлекли внимание персонала к узким местам бизнеса, а главное, сами работники стали инициаторами изменений. Сократилась текучесть кадров, снизилось число конфликтов. По данным ежегодного опроса сотрудников, в 2015 году уровень вовлеченности составил 94%. Это показатель, который характеризует, насколько сотрудникам нравится работать в компании, устраивает ли их зарплата, программы обучения и развития. В основе расчета – результаты опроса персонала, после чего вычисляются средние арифметические данные. К слову, 94% – это лучший показатель среди всех представительств компании в разных странах.


Холдинг ANM Group
Сфера деятельности: дистрибуция алкогольных напитков, аренда коммерческой недвижимости,производство и продажа безалкогольных напитков,ресторанный комплекс, торгово-развлекательный комплекс
Численность персонала: 1000

ООО «Империал Тобакко продажа и маркетинг» (входит в «Империал Тобакко Групп»)
Сфера деятельности:производство и реализация табачных изделий
Территория: офис – в Москве, производство – в Волгограде и Ярославле
Численность персонала в России:1700

[i] Клаус Кобьелл – основатель и владелец ресторанов и отелей, в том числе отеля Schindlerhof Creative Centre, удостоенного специальной награды The European Quality Award за высокое качество услуг. Автор книг «Искренний сервис» (М.: Альпина паблишер, 2009) и «Мотивация в стиле экшн: восторг заразителен» (М.: Альпина паблишер, 2011). Ведущий авторских семинаров.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль