Как наладить сотрудничество между работниками разных отделов внутри компании

2063
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Дмитрий Ким, Генеральный Директор компании «Дробмаш», Выкса; управляющий партнер компании Interim team, Москва; кандидат социологических наук


В этой статье вы прочитаете

  • Какие меры помогут оперативно начать преобразования
  • Кто лучше всего подходит на роль интегратора
  • Как развить в менеджерах умение вовлекать персонал

В предыдущей статье[i] я рассказал о первом из шести правил эффективного лидера, которые предложил Ив Моро, партнер компании Boston Consulting Group. Правило гласило: удлините «тень» решений, другими словами, объясните сотрудникам, что будет через месяц, год, два, три, если реализовать то или иное изменение. Второе правило, о котором я расскажу в предлагаемой статье, призывает усилить роль интеграторов, то есть менеджеров, которые должны помочь вам сломать барьеры между работниками и отделами, наладить сотрудничество внутри компании.

Как найти интеграторов и воплотить изменения в жизнь

Я налаживал работу нескольких предприятий. Для поддержки изменений на текущих проектах всегда создаю учебные центры и ввожу в их штат инженеров и техников по развитию производственной системы. Этих «бойцов» выбираю из числа коллектива предприятия: рабочих и руководящего состава (инженеры с высшим образованием, техники со средним или средним специальным). Во главе учебного центра – руководитель, который подчиняется мне (Генеральному Директору) напрямую. Цель инженеров – идеологическая и методологическая поддержка проектов изменений, которые направлены на повышение производительности труда, увеличение прибыли на одного сотрудника, доведение средней зарплаты до лучших отраслевых показателей.

Идею создания учебных центров мне подсказали японские наставники. До знакомства с ними я считал, что развитие производственной системы – прямая обязанность менеджеров. Так оно и есть. Однако на начальном этапе такой подход не работает: пока я лично участвую в процессе преобразований (внедрении 5S, TPM, стандартизации, создании производственных ячеек и др.), работа двигается. Но стоит отвлечься на другие функции, например маркетинг и продажи, как все откатывается к первоначальному или худшему состоянию. Система не заработает, пока не изменится сознание большинства сотрудников. Поменять мышление можно, изменив привычные действия: научиться класть предметы на свои места, не плевать на пол, убирать рабочее место, помогать коллегам решать проблемы, не нарушать технологию и т. п. Воспитание новых привычек – длительный процесс. Именно поэтому нужны интеграторы – сотрудники, освобожденные от рутины, которых можно быстро научить новой модели поведения и сделать своими единомышленниками и последователями.

На первом проекте мне рекомендовали выделить из коллектива численностью 1,2 тыс. человек группу из 17 инженеров (техников). Я не стал формализовывать критерии отбора, а предложил директорам направлений выделить из своих сотрудников самых молодых и активных. Выдвиженцев перевели в учебный центр с сохранением среднего заработка.

После формирования учебного центра мы совместно с наставниками из компании Toyota engineering corporation провели аудит производственной системы по методике GBM (англ., Global Benchmarking – глобальный бенчмаркинг). Максимальный балл по методике – 5, он означает, что производственная система безупречна (идеал, к которому нужно стремиться). Хороший показатель – 3 балла, он означает, что по уровню развития персонала и процессов компания способна конкурировать на мировом рынке. Исходное состояние нашей компании было оценено на 1,2 балла. Мы поставили цель – за три года достичь не менее трех баллов. Разработали дорожную карта проекта и начали работу.

Как интеграторы действуют на местах

Улучшение на предприятии я всегда начинаю с построения системы оперативного решения проблем, установления железной дисциплины и повсеместного наведения порядка (в том числе внедрения 5S). В основе моей системы оперативного решения проблем лежит отсутствие страха наказания за сообщение о проблеме и инструменты визуализации. К примеру, для визуализации мы вывешиваем на видных местах листы ватмана («экраны решения проблем»), где каждый может сделать запись о проблеме. Затем настраиваем менеджмент на их оперативное решение. И здесь сложно обойтись без сокращения уровней управления. Так, в первом проекте у нас было девять уровней: от Генерального Директора до рабочего включительно. Мы сократили их до четырех.

Из-за избыточных функций и уровней управления сильно размывается ответственность, начальники пытаются спихнуть решение проблемы на подчиненного, а сотрудники – друг на друга, например электрик на механика. Однако сократить количество функций и управленческих звеньев недостаточно. Люди настолько привыкают строить барьеры между отделами, что не представляют, как можно начать сотрудничать и помогать друг другу. Справиться с этой проблемой и помогает поддержка интеграторов.

В нашем случае инженеры по развитию производственной системы каждый месяц проходят недельное обучение, чтобы овладеть инструментами ее развития: 5S, cтандартизированная работа, ТРМ (система всеобщего ухода за оборудованием), SMED (система быстрой переналадки). Оставшиеся рабочие дни месяца интеграторы инициируют и курируют внедрение улучшений на местах. В их полномочия входит создание рабочих групп для оперативного решения проблем, при этом они могут привлекать менеджеров любого уровня, включая Генерального Директора. Результатами проектов они делятся со всем коллективом, наглядно демонстрируя, насколько важна для достижения целей взаимопомощь. При этом подчеркивается, что отказ помочь коллеге, а также нежелание попросить о помощи самому является ошибкой. После двух таких ошибок, приведших к невыполнению договоренностей, мы с сотрудником расстаемся. Так и ломаются барьеры между людьми, сотрудничаешь с коллегами – молодец, не сотрудничаешь – меняйся или уходи.

На одном проекте директор по эксплуатации и ремонтам трижды не смог организовать ремонт станка в сроки, которые сам же установил. Причем за время, отведенное на решение задачи, он ни разу не позвонил ни мне, ни другим директорам с просьбой о помощи. Мы его публично уволили. Позже я спросил у ремонтников, почему они так подвели начальника. На что они ответили, что за три года слышали от него только два варианта оценки качества своей работы: либо плохо (в оригинале была нецензурная лексика), либо очень плохо – так какой был смысл для него стараться? Этот директор оказался не готов наладить сотрудничество даже со своими подчиненными.

Как развить в менеджерах умение вовлекать персонал

Чтобы менеджеры высшего и среднего звена понимали свою роль интеграторов, они должны посещать курсы, тренинги, помогающие ломать стереотипы, развивать бизнес-мышление, объединять людей для достижения намеченных целей. Поэтому мы отправляем интергаторов на управленческие тренинги, такие как «Эффективные коммуникации», постановка задач по методике SMART, «Позитивное влияние», «Лидерство в производственной команде». Собираем встречи по развитию производственной системы, проводим демонстрацию впечатляющих результатов прямо на производственных участках.

Менеджеры, которые смогли развить навыки вовлечения, демонстрируют хорошие результаты. Показательный пример – начальник электроремонтного участка, который сумел вовлечь в процесс изменений рабочих в электроремонтном цехе. На токарном участке был очень неровный пол с крупными выбоинами. Внедрение первых трех шагов системы 5S вдохновило рабочих на радикальные улучшения культуры производства. В частности, он предложил сделать новый пол. Материалы выделила администрация, а всю работу выполнил начальник участка и сами рабочие. После на входе они установили табличку: «В грязной обуви не входить. Вытирать обувь здесь». Этот участок стал в компании эталоном организованного рабочего пространства.

Начните менять систему изнутри

Производственная система на предприятии не может быть создана извне, и устойчивость ей придают только внутренние усилия персонала. Каждый может стать проводником изменений. Такую возможность создают эффективное взаимодействие сотрудников и система малых улучшений (кайдзен), и ведущую роль в ней играют менеджеры-интеграторы. Рабочая смекалка, рациональные идеи и предложения всегда присутствуют в производственном процессе, но порой не находят практической реализации (всегда «некогда» и «своих дел по горло). Наладьте сотрудничество между людьми, и результаты не заставят себя ждать.


Дмитрий Ким окончил Северо-Кавказскую академию государственной службы в Ростове-на-Дону по специальности «государственное и муниципальное управление», Высшую школу бизнеса МГУ им. М.В. Ломоносова по программе Executive MBA. С 2006 по 2009 год – Генеральный Директор ООО «Химстроймонтаж», ООО «ХГ НИТОЛ» (Усолье-Сибирское). С 2010 по 2011 год – директор по производственной системе ОАО «Завод минеральных удобрений» (входит в химическую группу «Уралхим»).

ЗАО «Дробмаш»
Сфера деятельности:производство дробильно-сортировочного оборудования
Численность персонала: 750
Годовой оборот: 1 млрд руб.
Подписчик журнала «Генеральный Директор»: с 2006 года

Interim team
Сфера деятельности: проектное управление бизнесом
Численность персонала: 12



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль