Дружба между руководителем и сотрудниками: нужна ли она

3860
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Денесюк Юлия
Директор по маркетингу компании «Империя Кадров», НП «Эксперты Рынка Труда», Москва

Юлия Денесюк, Директор по маркетингу компании «Империя Кадров», НП «Эксперты Рынка Труда», Москва


Бизнес-консультанты и гуру менеджмента говорят, что если хочешь быть успешным - окружай себя еще более талантливыми и успешными людьми. Это касается не только профессиональной, но и личной сферы: развивая и гармонизируя свое окружение, важно проследить, чтобы в нем задерживались именно те люди, взаимоотношения с которыми приносят ценность в вашу жизнь.

Личное развитие, расширение кругозора, знакомство с бесценным опытом других, развитие эмоционального интеллекта и, наконец, взаимная поддержка – основываются на доверии и уважении, которые возникает между коллегами, что нередко перерастает в дружбу. Так, сглаживаются границы между частным и общественным, профессиональной и личной жизнью.

Cкажи мне, кто твой друг, и я скажу, кто – шеф

Тема дружбы, базирующейся на профессиональной почве, - актуальный вопрос для многих команд. Ведь когда одновременно смешиваются личное отношение и эмоции, профессиональное мнение и амбиции, желание выделиться и добиться результата – может случиться конфликт интересов.

Особенно остро это чувствуется, когда дружба возникает между сотрудником и руководителем. Вопрос, с которым сталкиваются в своей профессиональной карьере многие директора, можно ли дружить с подчиненными, волнует многих профессионалов, считающих, что дружба начальника с сотрудником – прямая дорога к снижению эффективности работника и ухудшению общих бизнес-показателей компании.

Переходу профессиональных отношений в статус дружеских способствует множество факторов: и общая корпоративная культура, когда в традициях компании – организация тимбилдинг-мероприятий, неформальные корпоративные встречи, завтраки и ланчи отличившихся сотрудников с топ-менеджментом; и общие глобальные проекты, когда руководитель вместе с командой вовлечен в процесс реализации, или пул топ-менеджеров привлекают к участию а разработке будущей стратегии самых талантливых сотрудников компании и много других ситуаций и форматов взаимодействия, объединяющих и сплачивающих.

Нельзя забывать и о том, что в каждом случае варианты дружеского тандема «руководитель+сотрудник» имеют свои особенности и подоплеку. Так, двух людей сплачивает совместный проект или в одной организации оказываются давнишние приятели. Новый директор приводит свою команду, руководитель приглашает в компанию свою друга, друзья создают совместный бизнес – вариантов и вариаций может быть масса. И практика показывает, что для самого управленца именно подобные варианты провоцируют больше всего сложностей.

Независимо от этого, негативные моменты могут возникнуть в любой из ситуаций, связанной с дружбой между руководителем и подчиненным. Это и появившийся в рамках работы над общим проектом конфликт интересов, что часто усугубляется, со стороны работника, более активным отстаиванием своей позиции или полным неприятием точки зрения руководителя: ориентируясь на свой статус друга, подчиненный чувствует себя более уверенно и раскованно, «безнаказанно». Это и ситуации, когда самому топ-менеджеру становится сложным принять объективное решение. И в том, и в другом случаях любые разногласия и расхождения во мнениях усиливаются личной обидой – между друзьями, что, безусловно, неприемлемо и со стороны сотрудника, и с позиции руководителя.

Эксперты отмечают и другие отрицательные «атрибуты» такой дружбы: снижение эффективности подчиненного, высокий риск принятия неверных для бизнеса решений (эмоциональная привязанность к другу или боязнь его обидеть нередко мешает руководителю объективно оценивать работу подчиненного), угроза потери авторитета руководителя и др.

Рассказывает практик

Юлия Казакова, Руководитель отдела развития Softline, Москва

Среди «минусов» таких взаимоотношений можно отметить и сложность управления и контроля, а также трудности, которые могут возникнуть при увольнении (скандалы, афиширование коммерческой тайны, раскрытие стратегии и др.)

Хотя в любой ситуации можно найти решение, главное – вовремя купировать некорректное поведение подчиненного. Если это действительно ценный для компании работник, то прямой разговор с детальным пояснением «кто главный» и аргументом, как такое поведение наносит вред всему бизнесу и самому сотруднику, постановка сложной интересной задачи, формализация оценки результатов, исключая фактор личных отношений, – это должно расставить все по правильным местам.

Подобные методы особенно хорошо впишутся в ситуацию, когда сотрудник начинает использовать свое положение как друга в своих личных и профессиональных целях.

Татьяна Громова, Директор розничной сети Valtera, Москва

Для руководителя важно быть откровенным, важно открыто и честно обсудить с сотрудником сложившуюся ситуацию и установить новые «правила» взаимодействия и общения.

Снижение внимания к профессиональным задачам, усердия и добросовестности, размывание границ между личным и общим, когда происходит подмена понятий и личное отношение начинает влиять на корректность принятого решения – безусловно, не все негативные моменты, которые сказываются на бизнес-показателях. Все это может усугубиться тем, как повлияет подобная ситуация на корпоративную культуру и взаимоотношения внутри коллектива. Если в компании здоровая атмосфера, базирующаяся на открытости, прозрачности и честности, к тому же «друг шефа» не злоупотребляет своим особым положением, - такая дружба не должна отрицательно сказаться на других сотрудниках.

Но нередко случается обратное, когда среди персонала появляются сплетни или даже завись, как следствие – внутренний разлад в команде. Или другая ситуация – особенное отношение к одному подчиненному сказывается на работе и результатах другого.

Рассказывает практик

Юлия Казакова, Руководитель отдела развития Softline, Москва

Приведу пример, когда дружба между руководителем и одним из сотрудников привела к снижению оборота компании.

В той ситуации две подруги, которые за 10 лет работы в одной компании доросли до топовых позиций (одна заняла должность директора, вторая – руководителя одного из отделов продаж), взаимодействовали в ущерб другим отделам. Так, в компании существовало два равных по обороту канала продаж: отдел прямых продаж и отдел дистрибуции. Наличие нескольких каналов продаж обычно регулируется ценовой политикой, регламентом защиты проекта и делением целевой аудитории. При спорных пересечениях двух отделов продаж (нарушение ценовой политики, работа с непрофильными клиентами и др.) преференции доставались по дружбе.

Такой подход к решению рабочих моментов повлек демотивацию руководителя второго отдела продаж, невыполнение обязательств партнеров в подразделении, а также привел к падению оборотов по компании в целом.

Анализируя причины и следствия, можно с уверенностью сказать, что самыми опасными последствиями подобной дружбы, выделения приоритета одного сотрудника среди других, являются разлад внутри всего коллектива и, соответственно, снижение эффективности всей компании, негативное влияние на бизнес в целом. Такие ситуации инициируют острые вопросы, с которыми может столкнуться каждый руководитель: можно ли допускать дружбу или дружеские отношения с подчиненным, где границы таких взаимоотношений, как предупредить сложности, которые может повлечь приятельское общение с сотрудником. Хотя, с другой стороны, дружба, возникшая в рамках совместной работы, имеет много позитивных моментов: дружеские отношения, объединяющие коллег (независимо от разницы в их статусе) может и положительно влиять на работу команды и компании в целом.

Так, многие придерживаются позиции, что дружба между коллегами и, особенно, между начальником и подчиненным, - своеобразное партнерство. Если руководитель умеет строить правильные коммуникации в своей команде, корректные взаимоотношения со всеми без исключения подчиненными, независимо от того, приятельские это или исключительно профессиональные отношения, и в рабочих моментах отдавать приоритет именно решению бизнес-задач – в этом случае даже самые тесные личные связи и дружба не должны повлиять на успешный результат команды и всей компании.

Мастерство лавирования между личным и общественным, умение выделять самое важное и сохранять необходимый для бизнеса уровень коммуникаций с любым подчиненным, будь то линейный менеджер или топ-менеджер, - прерогатива хорошего управленца и руководителя. В данном случае, сложнее абстрагироваться от дружбы со своим руководителем и «справиться с личными эмоциями» самому подчиненному. Но это никак не влияет на результат, если и сотрудник заинтересован в успехе общих проектов.

Так, сами управленцы отмечают, что дружеские взаимоотношения с коллегами-подчиненными позитивно влияют на мотивацию сотрудников: повышается их работоспособность, преданность делу и руководству. Именно поэтому в тандеме, построенном на дружеской основе, действуют принципы взаимопомощи и поддержки, складываются более комфортные и понятные для обеих сторон коммуникации, сотрудник легче улавливает нюансы задач и целей, которые ставит шеф, а поддержка самого начальника еще больше стимулирует работника на выполнение сложных задач, провоцирует его инициативу.

Да и сам руководитель больше доверяет и полагается на такого сотрудника. Что, безусловно, означает и снижение контроля со стороны начальника, и условное расширение поля деятельности самого работника (не рост полномочий, а масштабирование сотрудника и его бОльшая уверенность в собственных силах). Именно это стимулирует и творческий потенциал, и креативность, и усердие, и азарт в выполнении самых сложных проектов. Да и в целом, дружеский подход ко всем членам команды позитивно сказывается на общем эмоциональном фоне и корпоративной атмосфере.

Рассказывает практик

Михаил Воронин, Старший партнер Winning The Hearts Group, председатель совета директоров агентства «Подъежики», Москва

Дружба, конечно, не является самоцелью. Моя цель как руководителя, чтобы меня уважали, а считают ли меня коллеги свои другом - это их дело личное. При этом каждый член моей команды знает, что всегда может рассчитывать на меня.

Мы всегда на одной волне, понимаем друг друга с полуслова, доверяем друг другу, что, безусловно, дает мне возможность сократить время контроля. В дружеской атмосфере нам синергичнее делать проекты. И каждому сотруднику важно сделать хорошо, потому что он не хочет меня подводить.

Самое главное здесь - договориться о правилах игры и соблюдать их. Маленький пример, но для меня важный: я люблю когда меня называют «Мишей» и на «ты». Не Михаил, Михаил Михайлович, Мишенька, Мишуля, Миха... Если у кого-то проскальзывает подобное, я сразу появляюсь в его жизни и спокойно объясняю, что так не надо. Обычно не повторяется.

То, что такой формат отношений увеличивает лояльность сотрудников, - факт, который подтверждают на собственном опыте многие управленцы. Они же отмечают повышение эффективности и результативности всей команды.

К факту дружбы со своими подчиненными положительно относятся многие руководители, но со ссылкой на соблюдение определенных рамок, границ. То есть разделяя понятия «настоящая дружба» и «дружеские отношения», управленцы готовы к открытому и тесному общению со своими сотрудниками, дружескому сближению, но в определенных пределах. Возможно, в большей степени это связано с их опасениями, что слишком тесная дружба с кем-то из подчиненных обернется такими сложностями, как демотивацией других сотрудников, потерей доверия среди персонала. Так, даже опросы экспертов подтверждают, что мнения о позитивном влиянии тесной дружбы между начальником и подчиненным придерживаются именно сами сотрудники и в меньшей степени – начальники.

Хорошие и теплые отношения в команде, как и команды с руководителем, всегда предполагают определенные регламенты и ограничения. Именно для того, чтобы сохранить такую тональность взаимоотношений в коллективе и нужны конкретные границы – одинаковые ориентиры для всех без исключения, независимо от статуса и уровня общения с руководством. Развивать и поддерживать дружеские отношения в команде между коллегами всех уровней – отличная база для достижения высоких результатов всего коллектива и каждого в отдельности.

Но соблюдать определенную дистанцию – необходимо. Как и важно не забывать о традициях бизнес-этикета – соблюдении субординации. В различных компаниях она понимается по-разному, во многих командах – принимается условно, с размытыми и «плавающими» границами. Но везде и всегда субординация предполагает не только конкретные регламенты взаимодействия начальника и подчиненного, но и взаимное уважение. Не акцент на подчинении одного человека другому, а порядок принятия решений и выполнения задач для достижения общих целей. Именно так понимают субординацию многие руководители. Именно поэтому необходима дистанция между управленцем и его сотрудниками, нередко условная, но достаточная для того, чтобы все было «на своих местах». Важна ясность в понимании этого и самим начальником, и сотрудниками.

Рассказывает практик

Алексей Аверьянов, Директор по персоналу Ecco Shoes, член НП «Эксперты Рынка Труда», Москва

Когда у меня складываются дружеские отношения с моими подчиненными, я поддерживаю эти связи, и при этом выстраиваю открытые коммуникации со всеми сотрудниками, стараюсь быть справедливым ко всем, т.е. то, что называют «моделью ситуационного лидерства», использую ежеминутно в своей работе.

Мои друзья знают, что спрос к ним будет более повышенным и строгим, чем к другим. Мы доверяем друг другу. Доверие – это и уважение, и чувство справедливости, и уверенность. Подчиненные понимают, что выполнив задачу с более требовательным стандартом исполнения, они имеют возможность развиваться профессионально, и я им в этом помогаю.

Еще один момент – критерии коммуникаций, какие обращения допустимы и по отношению к руководителю, и в направлении сотрудников.

Без сомнения, все зависит от корпоративного этикета и внутренних традиций, но пример всегда подает именно лидер команды. Во многих компаниях процедура общения уже давно упрощена, без лишнего официоза и формальности: так, в командах обращаются к друг другу по имени и на «ты», независимо от статуса и должности, что, конечно, не исключает принципов уважения и соблюдения субординации. Это отличная платформа для развития дружеских отношений и улучшения общего эмоционального фона в команде.

Но есть еще один интересный вопрос, в котором расходятся руководители, ведь у каждого свои принципы и подход к общению с сотрудниками, будь они исключительно подчиненные или настоящие друзья: как в кулуарах, между директорами, да и в открытую, при персонале, называть своих сотрудниками. Не уничижительно ли для членов команды слышать от руководителя обращение «подчиненные»? Как обращаться к сотрудникам – «друзья», «коллеги», «подопечные» - каждый управленец решает сам. Но многие исключают из своей лексики определения «подчиненные», «сотрудники» и ориентируются на дружескую тональность, принципы общности и партнерства, что больше мотивирует и воодушевляет команду – «друзья» или «коллеги».

Рассказывает практик

Юлия Казакова, Руководитель отдела развития Softline, Москва

Я своих менеджеров называю «бойцами». При прямом общении обращение «друзья» хорошо работает в момент мотивационных бесед. Хотя у некоторых управленцев очень «нестандартный» подход в коммуникациях с подчиненными. Слышала, как одна дама-директор своих сотрудников называла «курицами». Это, безусловно, недопустимо.

Используя уничижительные слова-обращения по отношению к своим сотрудникам, сложно заслужить их доверие и уважение. Даже обозначения «подчиненные» и «персонал» многие управленцы стараются использовать реже, так как это может демотивировать, снизить лояльность команды.

Опытный руководитель, лидер понимает это: чтобы заслужить доверие и авторитет, необходимо быть «на равных» со своей командой, создавать комфортную и дружескую атмосферу общности – общих целей и идей. Жесткая субординация, слишком строгое ранжирование всех сотрудников по статусу и акцентирование этого в коммуникациях - могут привести не только к снижению лояльности и эффективности. Это негативно сказывается и на общих результатах и бизнес-показателях компании. Во всем надо знать меру.

Необходимо соблюдать дистанцию и какие-то, пусть и плавающие, границы. Формат дружеских отношений, на котором базируются все коммуникации в команде, – и по горизонтали, и по вертикали – отличный стимул для всех сотрудников. Именно умение управленца сдерживать эти ориентиры помогает не допустить обратной ситуации, когда для подчиненного перестают работать всякие нормы и ограничения.

Рассказывает практик

Алексей Аверьянов, Директор по персоналу Ecco Shoes, член НП «Эксперты Рынка Труда», Москва

Мы привыкли к быстрым изменениям, для нас отношения становятся наподобие «фастфуда», где дружба заменяется «лайками» в Facebook и т.п. В рабочих отношениях пропадает уважение друг к другу, взаимопомощь, чувство ответственности... Такой вариант дружбы приводит к тому, что подчиненные, которые находятся в приятельских отношениях с руководителем, могут позволять себе вещи, которые недопустимы на работе, и что другие сотрудники могут расценивать как несправедливость. Такие действия «убивают» лояльность и мотивацию персонала, а ведь задача руководителя в том, чтобы «глаза горели» у всех сотрудников.

Заслужив уважение и доверие сотрудников, отвечая тем же, не бойтесь развивать дружеские отношения со своими подчиненными. Будьте честными перед собой и перед командой, обозначая ориентиры и границы рабочих отношений, не смешивая личные вопросы с профессиональными. Такая открытая и честная политика – мощный мотиватор, дающий толчок к инициативности, эффективности, стимулирующий лояльность и преданность общему делу.

Рассказывает практик

Татьяна Громова, Директор розничной сети Valtera, Москва

Обычно такие сотрудники готовы совершить невозможное. Они идут до конца, ведь, главное, не подвести команду. Огромный плюс - иметь в компании таких сотрудников.

Михаил Воронин, Старший партнер Winning The Hearts Group, председатель совета директоров агентства «Подъежики»

У нас компания неравнодушных людей. Мы дружим, ругаемся, любим, ненавидим, миримся, целуемся, дурачимся, умничаем и делаем общее любимое дело. Я не умею по-другому работать с командой. Поэтому у нас каждый день что-то происходит. Просто мы живые. И нам важно.

Именно подобных принципов коммуникаций со своими командами придерживаются многие современные менеджеры. Чрезмерно жесткие регламенты и субординация угнетают общую атмосферу, ухудшают настрой и снижают результативность. Дружба, рожденная на профессиональной платформе, как и успешная команда друзей-профессионалов во главе с другом-руководителем – формат многих современных компаний. И если такая форма отношений не противоречит общей корпоративной культуре, принципам компании, почему бы руководителю не дружить со своими подчиненными?

В нашем меняющемся со скоростью света мире каждому приходится учиться быстро адаптироваться и гармонично подстраиваться под любые изменения во всех сферах жизни. Так, меняемся мы сами, меняется наше окружение, стираются границы между частным и общественным, смешиваются дружба и бизнес, профессионализм и личный интерес, границы и грани размываются. Именно поэтому перед менеджерами встают все более сложные задачи, требующие еще большей оперативности и скорости принятия решений, умения самим приспосабливаться к изменениям и адаптировать к переменам своих сотрудников, профессионализма во всем и знания новых инструментов, интуиции и нестандартных подходов в управлении, эмпатии и понимания каждого члена своей команды. И замечательно, что при этом для руководителя персонал – это не просто коллеги. Мыслить и делать дело необходимо «на позитиве», а лучше это получается – вместе с друзьями.

Руководитель и сотрудники: дружба или работа?

Резюмируя мнения экспертов, управленческий опыт тех, кто в своей профессиональной жизни базируется на принципах построения дружеских коммуникаций с каждым членом своей команды, тех, кто сталкивался с ситуациями, когда дружба в тандеме «руководитель+подчиненный» негативно влияла на корпоративную атмосферу и результаты всего персонала, можно сформулировать общие рекомендации. Своеобразные правила, которые могут помочь любому руководителю в управлении своей командой и выстраивании здоровых, ясных и честных отношений между всеми сотрудниками компании.

Ситуация 1. Друзья открывают совместный бизнес

Рекомендация-решение: никогда не создавайте совместный бизнес с близким другом. Потеряете дружбу или бизнес, или все вместе. Исключения случаются, но крайне редко. Рано или поздно один из друзей станет доминантом в бизнесе, дружба «потеряется», а профессиональные коммуникации могут перерасти в личные «разборки».

Ситуация 2. Вы уже близкие друзья и работаете вместе

Рекомендация-решение: не зря говорят, дружба - дружбой, а служба - службой. Если сложилась такая ситуация, и вы нашли в лице вашего подчиненного настоящего друга, – разделяйте ваше совместное время на рабочее и личное (за рамками офиса).

Ситуация 3. Подчиненный начал использовать свой статус друга в личных целях

Рекомендация-решение: если это действительно ценный для компании и бизнеса сотрудник, постарайтесь ясно, честно и безапелляционно «расставить все точки i». Предложите подчиненному участие в интересном проекте, поставьте сложную и увлекательную задачу. Дайте сотруднику время на исправление ситуации. Если он продолжает пользоваться своими привилегиями, прекращайте ваши профессиональные отношения.

Ситуация 4. Вы допустили послабление и простили подчиненного, ведь он ваш друг

Рекомендация-решение: от ошибок никто не застрахован. Ведь вы доверяете и уважаете своего друга и ожидаете ответной реакции. Но, получив прощение, ваш сотрудник начинает «шантажировать» вас, рассчитывая на то, что и в следующий раз его простят. Расставайтесь с таким «другом», ведь ни дружеского уважения, ни профессионального рвения вы от него не получите.

Ситуация 5. Вы приводите свою команду в компанию, управлять которой недавно назначены

Рекомендация-решение: среди вашей «старой» команды есть и друзья, с которыми вы прошли огонь и медные трубы. Конечно, это отмечают все другие сотрудники новой компании. Соберите вместе всю команду, выделите лидеров мнений, руководителей направлений – независимо от их принадлежности к старой или новой команде. Поговорите с каждым и очертите формат ваших будущих коммуникаций – честный, открытый и, что важно, идентичный, как и для ваших старых друзей, так и для новых, с которыми, возможно также сложатся дружеские отношения. Установите общие «правила игры» для всех без исключения.

Ситуация 6. Вы приглашаете в команду своего давнишнего друга, что провоцирует появление сплетен и негатива среди другого персонала

Рекомендация-решение: собрать лидеров мнений и начальников подразделений и обозначить общие критерии общения, делая акцент на том, что эти правила относятся к каждому. Личное общение с другом вынести за рамки офиса и в компании взаимодействовать исключительно по профессиональным вопросам. Как уже говорилось: дружба - дружбой, а служба - службой.

Ситуация 7. Ваши профессиональные отношение с подчиненным/ми становятся более тесными, но вы опасаетесь, что возможная дружба повредит делу

Главное, доверие. Заслужив настоящее уважение и доверие сотрудника, вы никогда не попадете в ситуацию, когда подчиненный, да еще и друг, начнет использовать свое особое положение в личных целях, манипулировать вашими дружескими отношениями. Но, как известно, на ошибках учатся. Если все-таки такое случается, и ваш подчиненный переходит границы - попрощайтесь. Не бойтесь потерять такого «друга» - это не настоящая дружба. Не бойтесь потерять такого сотрудника, ведь он повел себя непрофессионально. А вам нужны только настоящие профессионалы.

Дружба между руководителем и сотрудниками: нужна ли она


Юлия Денесюк окончила филологический факультет Российского Университета Дружбы Народов (РУДН), получила степень МВА (Стратегический маркетинг) в Высшей школе международного бизнеса РАНХиГС при Президенте РФ. В 2014 году вошла в Рейтинг «ТОП-1000 РОССИЙСКИХ МЕНЕДЖЕРОВ» (Ассоциация Менеджеров). Имеет 10-летний управленческий опыт, специализируется в областях маркетинга, PR и развития бизнеса, а также в вопросах развития HR-сферы и области управления персоналом.

ООО «Управляющая компания ИМПЕРИЯ КАДРОВ» специализируется на поиске и подборе персонала; кадровый консалтинг.

Некоммерческое партнерство «Эксперты Рынка Труда» - глобальное профессиональное сообщество, созданное для поддержки партнерских отношений среди профессионалов в области управления персоналом, рекрутинга, трудового права, образования, средств массовой информации, правительственных и неправительственных организаций, предприятий и академических институтов. Аккумулирует более 40000 специалистов в области управления персоналом



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль