Валютные риски в контрактах: как поставщикам обезопасить себя в кризисной ситуации

773
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Александр Кузьмин, Генеральный Директор и владелец компании «РусХолтc», Санкт-Петербург


  • Какой пункт договора защитит от резких колебаний валют
  • Как использовать лазейки в контракте себе во благо
  • Как заставить закупщика сети принять ваши условия

Любимое условие закупщиков – неизменность цены на протяжении всего срока действия договора. Форс-мажором, который способен изменить данное условие, у нас может считаться разве что падение Тунгусского метеорита; ослабление же рубля, согласно законодательству, это нормальная рабочая ситуация. Поэтому валютные риски в контрактах надо оговаривать отдельно.

Как не разориться поставщику, который подписал кабальный договор, и продолжать выполнять свои обязательства в кризисной ситуации? Наш пятнадцатилетний опыт поставок в разные сети подсказывает три основных варианта действий.

Вариант 1. Хитрить, чтобы выиграть время

В 2008 году мы подписали договор с крупной сетью, который давал нам эксклюзивные права на поставку зимней стеклоомывающей жидкости. Рецептура была составлена заказчиком таким образом, что валютная составляющая себестоимости достигала 75%. Когда рубль упал, цены на импортные компоненты подскочили. Производить и продавать товар по цене, указанной в договоре, означало нести убытки, перекрывающие прибыль, запланированную на весь зимний сезон. Отказ от поставок вел к потере одного из ключевых покупателей (поставщиков, готовых занять наше место, было так же много, как абитуриентов в театральный вуз).

Мы четыре дня искали сырье по приемлемой цене, но наши усилия были тщетны. На пятый день состоялось совещание, которое должно было поставить последнюю точку в отношениях с заказчиком. На нем случайно оказался руководитель службы мерчандайзинга. Он рассказал, что в гипермаркетах одной сети продается жидкость под собственной торговой маркой по очень низкой цене. Купить ее и переклеить этикетки выходило дешевле, чем производить товар самим, даже если приобретать сырье по докризисным ценам.

В тот же день мы отправили из Питера в Москву три фуры. Директор первого лежащего на нашем пути гипермаркета не сильно обрадовался тому, что мы хотим купить все запасы жидкости. Он отказался продавать товар со склада, отправив нас пробивать каждую канистру в кассе. Мы не стушевались. Стали грузить канистры в тележки. Всего получилось 35 тележек по 20 канистр в каждой. Покупатели смотрели на происходящее в изумлении, гадая, какой нынче грядет дефицит. На чей-то вопрос, зачем столько, находчивый сотрудник бодро ответил: «На свадьбу!» Шутка чуть не сорвала закупку, кассиры наотрез отказались пробивать товар, закупаемый для таких целей (стеклоомывающие жидкости много лет выпускались на этиловом спирте, кассиры подумали, что ее будут предлагать гостям).

Мы выгрузили канистры у входа в магазин и стали ждать фуры. Пока они маневрировали на парковке, сотрудник, оставленный присматривать за горой канистр, отбивался от покупателей, желающих во что бы то ни стало приобрести эту жидкость. Получив отказ, они отправлялись писать жалобы в клиентский отдел. Вскоре к нам вышел директор гипермаркета и стал просить оставить ему хоть полпалеты товара, чтобы не обнулить товарную позицию. Наши сотрудники не растерялись и в обмен на согласие попросили директора позвонить коллеге из ближайшего гипермаркета, чтобы предупредить: мы приедем через 40 минут и хотим загружаться через грузовой шлюз, если, конечно, тот не желает повторения шоу с тележками. Через два дня три загруженные фуры были доставлены в Петербург.

Всю ночь работники склада и большинство сотрудников офиса переклеивали этикетки. На следующий день партия жидкости поступила на АЗС заказчика. Закупленного количества хватило, чтобы продержаться до окончания переговоров об изменении цены на товар. В неформальной беседе руководители сети признались, что уже были готовы наказать нашу компанию. Ничего личного, только бизнес. Уж если наш десятилетний стаж безупречного сотрудничества не остановил партнеров, то всем остальным поставщикам наивно надеяться на снисхождение.

С той поры мы изменили практику заключения длительных договоров на поставки товаров, имеющих валютную составляющую. Сейчас у нас нет ни одного значимого контракта, в условиях которого не предусмотрена индексация отпускных цен в зависимости от курса валют. В дополнительном соглашении всегда есть специальная формулировка (см. образец).

Валютные риски в контрактах: как поставщикам обезопасить себя в кризисной ситуации

Вариант 2. Искать лазейки в контракте

Как бы ни хитрили менеджеры сети, пытливый ум настоящего предпринимателя способен найти вариант, когда «и волки сыты, и овцы целы». Изучайте контракт, многочисленные приложения, коммерческие условия сотрудничества – возможно, Вам удастся найти выход, хотя бы временный. Например, можно снизить себестоимость товара, не нарушая условий договора. Так, в 2008 году одним из спасительных решений оказалось уменьшение закладок спирта в стеклоомывающую жидкость, изготавливаемую для некоторых сетей. Мы воспользовались тем, что оговоренные контрактом свойства товара не включали низкотемпературные характеристики. Вместо продукта, который не замерзает при температуре –25 С˚, мы стали поставлять продукт, который не замерзает при температуре –18 С˚.

Вариант 3. Договариваться

Бизнес – это всегда поиск компромисса между покупателем и продавцом. Будьте готовы потерять часть прибыли – это лучше, чем разрыв контракта и тяжба с сетью по поводу погашения задолженности. Кризис рано или поздно закончится, да и сеть не заинтересована в потере поставщика. Проявляйте гибкость, используйте красноречие, добиваясь решения, приемлемого для обеих сторон, – на то Вы и руководитель, лицо, отвечающее не только за себя, но и за тех, кто в момент кризиса оказался в одной лодке с Вами. Приведу еще один пример. В 2008 году мы вели переговоры с одной сетью. Курс рубля упал, контракт позволял нам изменять цену, но срок принятия новых цен растягивался до трех месяцев, в течение которых поставки должны были осуществляться на прежних условиях. У 140 наименований товаров импортная составляющая достигала 70%, у остальных товаров ее доля была не ниже 50%. На одной чаше весов был убыток по всем поставкам почти на 15%, на другой – 30-процентный штраф за невыполнение заказов и 100-процентный штраф за срыв акционных поставок. Закупщик сети наотрез отказался принимать новые цены раньше срока, не скрывая, что сейчас ему выгоднее нас штрафовать, чем приобретать товары, спрос на которые снизился из-за кризиса.

Нам было нечего терять, поэтому мы предложили вышестоящему руководству (пожилой экспат) встретиться. Переводчиком выступал закупщик, переговоры с которым не принесли результата. Мы оказались его заложниками. К счастью, нам удалось его «нейтрализовать». Сначала мы вежливо выслушали обычное в таких случаях вступление нашего иностранного визави о том, что он представляет мировую сеть, самое главное для которой – имидж, а нарушение условий договора может ему повредить и пр. Мы ответили, что закупаем сырье в Европе за евро, а сеть расплачивается с нами в рублях без учета курса российской валюты, и получается, что за десять единиц товара сеть платит нам как за семь. Последняя фраза была такой: «По сути, наши недопоставки являются прямым следствием недозакупок, вызванных систематическими недооплатами со стороны Вашей сети». Переводчик не смог перевести эту фразу, безуспешно пытаясь расчленить ее на части. Тогда руководитель обратился к нам напрямую по-английски, чтобы узнать, что же мы сказали. Дальнейшие переговоры шли на английском без участия закупщика, и уже через 20 минут непосредственного человеческого общения мы пришли к компромиссному решению. Контракт был сохранен, цены повышены, матрица расширена еще на два десятка позиций.

Главный совет, который я могу дать: не поддавайтесь панике и никогда не сдавайтесь!

Валютные риски в контрактах: как поставщикам обезопасить себя в кризисной ситуации


Александр Кузьмин окончил Военно-морской инженерный университет. Своей компанией руководит более 20 лет.

ООО «РусХолтс»
Сфера деятельности:производство и поставка автотоваров, бытовых товаров, продуктов питания, оборудования для фастфудов; услуги интеграционной логистики уровня 4PL и др.
Численность персонала: 153
Годовой оборот: 1,42 млрд руб. 
Основные клиенты: компании Neste, Statoil, Shell, «Газпром нефть», «Сургутнефтегаз»; гипермаркеты «Лента», «О’Кей» и др.



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль