Мотивация персонала гостиницы: правила от лучших отелей мира

4904
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
Лысенкова Елена
Генеральный Директор компании Hospitality In.Comm, Москва


  • На какие возрастные категории ориентироваться при создании системы мотивации персонала гостиницы
  • Почему не стоит размещать сотрудников в отелях, где они работают
  • Какие оптимальные показатели эффективности следует устанавливать для персонала
  • Что такое система корпоративных тарифов, которую используют в крупной сети отелей
  • Пять секретов мотивации сотрудников от лучшего отеля Германии

Следующие правила помогут генеральному директору правильно выстроить систему мотивации персонала гостиницы.

В одной гостиничной сети есть слоган: «Дамы и господа обслуживают дам и господ». Именно эта формулировка наиболее полно отражает миссию любого гостиничного бизнеса: ваши сотрудники такие же гости, как и ваши клиенты (см. также Секреты мотивации персонала одной из лучших гостиниц Европы).

Гостиничное дело – это бизнес человеческого фактора, поэтому тут недостаточно просто написать миссию на стене и потребовать от персонала выучить ее наизусть. Чтобы миссия реально работала, руководство отеля должно лично ежедневно следовать ей, причем в первую очередь по отношению к своим сотрудникам.

1. Принимайте на работу гостеприимных людей

На первый взгляд понятия «гостиничный бизнес» и «индустрия гостеприимства» схожи, однако по сути они кардинально отличаются. Для первого нужны коммерческие навыки, а вот для второго – призвание. Например, когда мы проводим аудит деятельности старых отелей, самое важное – определить не только профессионализм, но и гостеприимство сотрудников.

Чтобы определить уровень гостеприимства, мы используем специальные тесты и индивидуальные интервью (их проведение входит в обязанности HR-менеджера), которые в сумме и дают общее представление. Если у сотрудника нет чувства гостеприимства, научить его этому просто невозможно. Поэтому зачастую гораздо легче обучить всем тонкостям работы человека не из гостиничной индустрии, такого, который умеет замечать потребности других людей и, главное, желает помочь им. Не случайно лучшие гостиницы отличаются именно своим персоналом, который способен предугадывать малейшие желания клиентов, а не только следовать стандартам. Материальная мотивация, в отличие от нематериальной, не позволяет достичь такого результата.

2. Делайте основной акцент на нематериальной мотивации

Средняя заработная плата рядового персонала в гостиничном и ресторанном бизнесе крайне невысока и варьируется в пределах 14–35 тыс. руб. (в зависимости от занимаемой должности). Поэтому нематериальная мотивация играет здесь одну из ключевых ролей.

В зависимости от возраста всех сотрудников отелей можно поделить на две группы (студенты и люди предпенсионного возраста), поэтому большинство отелей работают с двумя типами нематериальной мотивации.

Первым предлагаются различные образовательные программы: стимулирующие поездки за рубеж на стажировки, полезные программы обучения иностранному языку за счет компании. Хорошо зарекомендовали себя программы взаимного обучения. Например, бармены учат делать коктейли или эффектно жонглировать бутылками (так называемый фристайл) своих коллег, работающих за стойкой ресепшн. Горничные делятся друг с другом профессиональными секретами уборки, удаления сложных пятен на одежде. Повара обсуждают кулинарные рецепты и т. д.

Для возрастных сотрудников есть иные возможности: поддержка спортивной формы, всевозможные медицинские программы, корпоративные скидки для родственников на услуги отеля, внутренние услуги департаментов (например, оказание юридических консультаций).

Пример. По опыту скажу, если стоит задача разработки программы нематериальной мотивации, обратитесь к собственным сотрудникам – это всегда приносит результат. Расскажу, как это делается у нас. Мы организуем мозговой штурм, где каждый участник в свободной форме излагает свои идеи. Никакого специального отбора для подобных встреч нет, приглашаем 18–20 сотрудников из числа инициативных и прогрессивно мыслящих. Главное, чтобы они не боялись высказывать свои мысли. При этом специально собираем представителей разных служб отеля и, что важно, разных поколений. В течение трех часов за чашкой чая такая команда способна предложить массу полезных идей для будущей стратегии компании и нематериальной мотивации всех сотрудников. В частности, упомянутая выше юридическая поддержка возрастных работников. Как оказалось, для этой категории сотрудников бесплатные консультации профессиональных специалистов оказались важнее освоения новых навыков и положительно сказались на их мотивации.

В целом подобный мозговой штурм – увлекательный и интересный процесс для всего персонала гостиницы. В каком-то смысле выстраивается целая экосистема, в рамках которой сотрудники разных отделов и департаментов тесно взаимодействуют друг с другом, делясь своим профессиональным опытом.

3. Определяйте эффективность сотрудника в рамках всей иерархии отеля

Гонорар любого сотрудника – это фиксированная и переменная части, которые зависят от выполнения поставленных перед ним KPI. В любом отеле можно определить достаточное количество показателей эффективности, однако, как показывает практика, самая лучшая – это система из пяти KPI (см. таблицу). Первый и второй – общие показатели, третий – показатель для отдела (подразделения), четвертый и пятый – индивидуальные. Рассмотрим подробнее:

  • первый – единый для всех сотрудников отеля, объединяет коллектив общей целью;
  • второй – для каждого департамента, в котором работает сотрудник;
  • третий – для всех работников конкретного подразделения, отражает оцифрованную ключевую задачу отдела на определенный период;
  • четвертый определяет цели в рамках профессиональной деятельности сотрудника (например, количество убранных номеров у горничной);
  • пятый – личный, индивидуальный для каждого сотрудника. Например, у человека проблемы с личной гигиеной, он регулярно опаздывает, не убирает свое рабочее место, не ухаживает за униформой или водит друзей в отель в рабочее время – все это может быть описано и зафиксировано в показателе эффективности.

4. Не позволяйте сотрудникам пользоваться всеми услугами отеля

Какое-то время назад мы предоставляли сотрудникам и некоторым членам их семей возможность несколько дней проживать в этом же отеле. Основной целью было повышение качества сервиса, ведь когда ты обслуживаешь родственников, то априори стараешься делать это лучше. Но идея оказалась не самой удачной. Мы узнали, что в некоторых других отелях случалось, что в бассейне одновременно плавали гость и официант, который обслуживал его всего лишь час назад. Негативный эффект от неловких ситуаций, возникающих в случае пользования услугами своего отеля, превосходил возможный позитивный мотивационный.

Лучшее решение для сети – размещать сотрудников в другом отеле, а не в том, где они работают. В то же время пользование SPA-салоном или салоном красоты очень полезный бонус для отеля и его руководства, так как сотрудники получают возможность поддерживать хорошую форму.

5. Обучайте сотрудников эффективному поведению в конфликтных ситуациях

Побудить человека следовать принятым в компании процедурам не так сложно, намного труднее стимулировать делать то, что в процедуре не прописано. В том числе быть толерантными в конфликтных ситуациях. Мы, например, все конфликты с гостями превращаем в видеокейсы, которые демонстрируем персоналу в качестве обучающего материала. Занимается этим HR-департамент. Мы не можем использовать записи с камер видеонаблюдения в момент конфликта с гостем и поэтому моделируем произошедшие инциденты. Сначала пишем короткий сценарий с максимально точными диалогами. Затем своими силами снимаем небольший видеоролик (на это выделяется бюджет; операторы и актеры – сотрудники отеля). А после разбираем, какие действия и фразы привели к конфликту, что следует и не следует говорить гостям. После подобных разборов сотрудники чувствуют себя более уверенно в общении с конфликтными посетителями. В их арсенале появляется определенный набор фраз и действий, позволяющих сгладить острые ситуации.

Говорит Генеральный Директор

Константин Харский, Генеральный Директор компании «Ценностное управление для бизнеса», Санкт-Петербург

Каждому руководителю гостиницы, желающему выстроить эффективную систему мотивации персонала, следует помнить три правила.

1. Мотивация – это внутренний процесс, и он очень сложно управляется снаружи. Если человек хочет быть гостеприимным – он им будет. Низкая зарплата не отобьет желания быть гостеприимным, но она может отбить у сотрудника охоту работать именно в Вашей компании.

2. На работу надо брать уже мотивированных людей. Набирая персонал, компании в первую очередь обращают внимание на профессиональные знания кандидата. Но уже в первые дни работы становится понятно, есть у человека внутренняя мотивация или нет. Специалисты кадровой службы должны уметь выявлять тех, кто уже хочет работать в отеле, еще на этапе собеседования. Без такого исходного желания получить высокомотивированного сотрудника практически невозможно. Исходя из своего опыта, скажу, что таких очень мало, их необходимо искать.

Есть разные способы определить, насколько человек клиентоориентирован от природы. Мы придумали такой тест, он занимает меньше минуты. Смоделируйте следующую ситуацию. Сделав вид, что входите в отель, поинтересуйтесь у кандидата как у портье: «А вы работаете?» или «Вы меня с женой в один номер поселите?» Либо, представив, что спустились из номера поужинать в ресторан, спросите у него как у официанта: «Можно поужинать?», а после ужина, когда Вы расплатились и больше Вас тут ничего не держит, поинтересуйтесь: «Я уже могу уходить?» Если соискатель ведет себя доброжелательно, старается как можно полнее ответить на вопрос (а не указывает, например, на Вашу невнимательность), значит, он способен быть гостеприимным.

3. Мотивация возникает под влиянием окружения. Если все вокруг радостные и беззаботные, то и Вам легче. Если все вокруг сетуют, то и Ваша жизнь становится тяжелее. Замечали? Руководителю доступны два инструмента, с помощью которых он может мотивировать подчиненных: личный пример и корпоративная культура. Если они противоречат друг другу, сотрудники будут следовать установкам последней. Чтобы понять суть Вашей корпоративной культуры, ответьте сами себе на вопрос: «Кому в нашей компании не выжить, кто наверняка уволится?» Если выжить могут все, это значит, что в Вашей компании корпоративной культуры попросту нет (вернее, она есть, но никакая). Если в компании не выжить лентяям, хамам и лжецам, это хорошая компания. Хотя в большинстве компаний, увы, тяжело живется прежде всего трудолюбивым, лояльным и ответственным – но такую корпоративную культуру мы с Вами строим, сами того не желая.

По опыту скажу, что некоторые сотрудники не мотивированы надлежащим образом потому, что им никто никогда не объяснил все прелести работы в отеле. Надо рассказывать людям истории о том, что происходило с Вами в Вашем отеле или в другом, где Вы были гостем. Если сотруднику скучны эти истории, если ни одна из них не захватывает его внимания, можете спокойно от него избавиться. По мере того как люди будут внимать Вашим историям, они будут вовлекаться в работу, находить в ней радость, научатся гордиться своей способностью помогать гостям. Так из историй, из личного примера складывается мотивация подчиненных.

Мотивация персонала на примере крупной сети отелей

В больших сетевых отелях развита система корпоративных тарифов, чтобы сотрудники имели возможность отдыхать в гостиницах сети по минимальным ценам. Кроме того, скидки могут предоставляться на ряд других услуг. Вот как выглядит эта система в одной международной сети:

1. Специальный тариф для размещения сотрудников во всех гостиницах сети. Тариф фиксированный и составляет всего 1645 руб. за номер в сутки, что в разы ниже реальной стоимости. Такой тариф сотрудник может получить по личной именной карте. Однако есть небольшие ограничения. Проживание по корпоративному тарифу предоставляется, как правило, в дни невысокой загрузки. На свою карточку сотрудник может забронировать не более двух номеров, а также получить пять завтраков по цене 5 долл. США с человека.

2. Сотруднику предоставляется возможность забронировать номер в одной из гостиниц сети для родственников и друзей. Цена в этом случае составит 5215 руб. за номер, такой тариф он может получить на основании специальной формы, выданной в отделе кадров своей гостиницы.

3. Скидки на ресторанное обслуживание. Персонал гостиницы получает специальную скидку в 20% на ресторанное обслуживание в сети, исключая алкогольную продукцию. А в низкие сезоны гостиницы регулярно предлагают специальные тарифы для сотрудников с фиксированным набором услуг.

Кстати, такие идеи можно реализовать не только в сетевых отелях, но и в отдельных гостиницах. Например, заключить корпоративные договоры с другими гостиницами, ресторанами, магазинами либо просто обменяться скидками на услуги.

5 секретов мотивации персонала от лучшей гостиницы Германии

В гостинице Schindlerhof (лучший отель Германии) «персонал» – ругательное слово. Вот какие принципы реализует владелец гостиницы Клаус Кобьёлл.

1. Никакой униформы. В отеле нет униформы, табличек с именами, никаких «отделов кадров» и т. д. Собственник компании убежден, тот, кто вынужден, работая в престижном отеле, проходить через бесцветный служебный вход, внутренне уволился в первый рабочий день. Если еще при этом он ежедневно должен носить куртку цвета мешка с картошкой, то человек больше не является самим собой. Откуда в таком случае возьмется мотивация?!

2. Еда такая же, как для гостей отеля. Еще в 1992 году Клаус сделал так, чтобы сотрудники могли выбирать блюда из меню отеля и питаться так же, как и гости, – только тогда официант может с полным правом сказать клиенту: «Я могу Вам посоветовать Loup de Меr, я только что его попробовал – это изумительно!»

3. Каждый сотрудник – гуру на свой должности. Клаус считает, что в компании не должно быть тех, кто отдает и кто исполняет приказы. Должны быть только коллеги-предприниматели, которые сами могут принимать решения. Так, мойщик посуды – бизнесмен в области тарелок и чашек. У него есть годовой бюджет, он сам закупает посуду, если она разбилась. Чем меньше испорчено, тем больше останется на премию в конце года.

4. Никаких тайн и контроля. Каждому работнику известны все цели и показатели компании, в том числе величина долгов, зарплата владельца, а также правила карьерного роста. Так, в январе 2003 года здесь ввели индекс котировки акций сотрудников – систему MAХ. Это компьютерная программа, имитирующая биржевые торги, но вместо компаний котируются сотрудники (каждый имеет свою акцию). Суть – в предельной прозрачности карьерного роста. Благодаря этой системе за соблюдением правил следит весь коллектив. Сотрудник оценивает свои сильные и слабые стороны, оказывая тем самым влияние на курс своей акции. Руководители лишь просматривают оценки. Личные котировки акций на зарплату не влияют, но рассчитывать на карьерный рост и премии могут только те, кто находится в первой двадцатке. Понизить рейтинг просто – для этого достаточно вызывать нарекания клиентов, не ходить на семинары, чаще брать больничный, не соблюдать стандарты. Повысить сложнее, основной способ – внедрять новые идеи.

5. Зарплата – на последнем месте. Взаимодействие с сотрудниками базируется на пяти принципах: похвала за хорошо выполненную работу, полная осведомленность о фирме, соучастие компании в решении личных проблем, стабильное рабочее место и (только последним пунктом) хорошая зарплата. Благодаря этому подходу Клаус Кобьёлл смог вдвое сократить текучесть кадров и значительно повысить мотивацию персонала.

Мотивация персонала гостиницы: правила от лучших отелей мира



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль