Как понизить заработную плату работнику, чтобы ему не было обидно

1918
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Наталья Куницкая, Учредитель и финансовый директор группы компаний «Метро», Ярославль


  • Как снизить зарплату сотрудникам, чтобы они не ушли из компании

Прежде всего, замечу, что, конечно, лучше вообще не упоминать о понижении заработной платы работнику. Такая формулировка свидетельствует о том, что руководство не выполняет свои обещания и не соблюдает договоренности.

Если вы все-таки надумали кому-то понизить зарплату, то обязательно должны это чем-то компенсировать – конечно, при условии, что снижаете ее не для того, чтобы уволить именно этого сотрудника (если вы хотите от него избавиться, то снижение зарплаты – лучшее средство для достижения цели).

Когда в нашей компании встает вопрос о понижении заработной платы работникам, мы используем следующие решения (см. также: Как сделать понижение заработной платы менее болезненным).

Как сделать понижение заработной платы менее болезненным

1. Объявите, что если не снизить зарплату, то придется сократить штат (возможно, уволить сотрудников, работающих рядом).

2. Объясните, что зарплата снижается, поскольку уменьшились объемы работ. Можно привести расчеты, которые покажут, как за последний год выросла стоимость содержания сотрудника (то есть снизилась эффективность труда каждого).

3. Понизьте зарплату руководящему составу (вам и топ-менеджерам), причем больше, чем другим работникам (к примеру, рядовым сотрудникам лишь на 10%, а руководству – на 20%). Сообщите об этом всему коллективу.

4. Компенсируйте снижение зарплаты сокращением рабочего дня или организуйте бесплатные обеды для сотрудников (компании это обойдется дешевле, чем более высокие зарплаты).

5. Снизив зарплаты, введите премии для сотрудников, например, за идеи по выводу компании из кризиса.

Решение 1. Зарплата фиксируется на определенный период. При приеме сотрудников на работу или включении их в новый проект мы оговариваем (а после и закрепляем приказом), что условия относительно оплаты фиксируются на полгода или год. Это позволяет по истечении срока в случае необходимости изменять оплату. В то же время люди должны понимать, что Ваша компания активно развивается (открываются новые офисы и направления бизнеса, заключаются контракты на большие суммы), а потому условия для сотрудников, которые вовлечены в те или иные стартапы, естественно, лучше, чем у тех, подразделения которых уже работают стабильно.

Решение 2. Компания и сотрудники поровну оплачивают текущие расходы. В свое время мы внедрили так называемые удержания с каждой сделки, заключенной сотрудниками. Большинство наших работников – риелторы, которые получают процент от сделок. Но компания несет расходы независимо от успешности их работы: приходится тратиться не только на рекламу, аренду, связь, но и на обслуживание офисов (чай, кофе, воду, канцелярские принадлежности, бытовую химию и др.). Когда мы подсчитали данные расходы, то ужаснулись, увидев, сколько «пропивают» и «проедают» наши сотрудники.

Тогда договорились, что с каждой успешной сделки будем удерживать небольшие средства на повседневные офисные нужды. Например, если риелтор заключил сделку на 50 тыс. руб., он обычно получает 50% этой суммы (25 тыс. руб.). Мы вычитаем, допустим, 2000 руб.: 50 000 руб. − 2000 руб. = 48 000 руб. Сотрудник получит половину этой суммы (24 тыс. руб.).

Иными словами, мы удержали и с сотрудника, и с компании по 1000 руб. Эти средства передаются руководителям отделов, и все работники могут тратить их по своему усмотрению: на еду, напитки, дополнительную рекламу офиса и т. д.

Решение 3. Снижение оклада происходит за счет увеличения процента прибыли, выплачиваемого сотрудникам. Еще во время кризиса 2008 года, когда обороты компании существенно падали, мы решили снять окладные составляющие у некоторых сотрудников. Это позволяет снизить постоянную финансовую нагрузку на предприятие.

Так, руководители офисов получали и оклад, и процент с оборота. После долгих раздумий и разговоров с ними мы приняли решение убрать оклад, а процент с оборота увеличить. Проанализировали итоги работы за несколько месяцев и на основании этих данных вычислили, каким должен быть процент, чтобы общий заработок остался как минимум на прежнем уровне, а при больших усилиях даже увеличился.

Таким образом, с одной стороны, мы смогли уменьшить зарплату сотрудникам, а с другой – дали им возможность зарабатывать больше.

Решение 4. Сотрудники частично сами уплачивают налоги. Когда законодатели существенно увеличили налоги с фонда оплаты труда, на нашем предприятии страховые взносы выросли с 14 до 30%, а в скором времени достигнут 34%.

Совместно с сотрудниками мы решили: они добровольно примут участие в уплате страховых взносов, то есть частично возьмут на себя ту обязанность, которая до этого целиком лежала на предприятии. Мы не стали понижать зарплату официально, просто в конце месяца все сотрудники сами возмещают предприятию половину тридцатипроцентного налога с фонда оплаты труда. Это повлияло на доходы работников, но в их глазах не выглядело как понижение заработной платы.

Решение 5. Повышаются планы продаж. Долгое время в нашей компании планы продаж не менялись, а между тем за их перевыполнение сотрудники получали премии. Большинству работников они выписывались регулярно, и это стало настолько привычным, что уже никого не взбадривало и не расценивалось как поощрение за хорошую работу. То, что изначально было бонусом для лучших сотрудников, стало восприниматься как должное.

Обратив на это внимание, мы начали повышать запланированные показатели. И сразу столкнулись с негативным отношением: сотрудники восприняли это как понижение заслуженной зарплаты. Нам пришлось долго сглаживать недовольство, разъясняя смысл премирования. В конце концов, таким образом удалось снизить зарплату некоторым сотрудникам и вернуть им стремление показывать нужный для компании результат.

И еще один совет: независимо от способа снижения зарплаты сотрудников обязательно посоветуйтесь с юристами, а также поручите отделу кадров подготовить необходимые документы. Напомню, что обо всех существенных изменениях трудового договора персонал надо предупреждать за два месяца.

Как понизить заработную плату работнику, чтобы ему не было обидно


ГК «Метро»
Сфера деятельности: операции с недвижимостью, оценка, консалтинг, аналитические исследования, юридические услуги, туризм, общественная деятельность
Территория: головной офис – в Ярославле; филиалы – в Воркуте и Рыбинске 
 



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Статьи по теме в журнале «Генеральный Директор»

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями





© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль