Как внедрить систему «Упорядочение 5S»: российский опыт

1431
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock

Валерий Мальцев, Генеральный Директор предприятия «Комбайновый завод «Ростсельмаш», Ростов-на-Дону

Дмитрий Мареновский, Директор по производству предприятия «Комбайновый завод «Ростсельмаш», Ростов-на-Дону


  • Какой бережливый подход выбрать: европейский или восточный
  • Как внедрить систему «упорядочение 5S» в России
  • Сколько человек должна включать одна рабочая группа
  • Какие конкурсы помогут вовлечь персонал во внедрение улучшений
  • Какие потери в компании «Очаково» ликвидируют в первую очередь

Авторами системы «Упорядочение 5S» считают японских производителей. Однако она вобрала в себя достижения и мировой промышленности, включая опыт СССР. Еще в 1920-х годах здесь была разработана система научной организации труда, которая включала все постулаты современного «упорядочения». В 1990-х годы многие ее достижения были утеряны. Экономические трудности привели к проблемам в оплате труда персонала. Закономерный итог – уход высокопрофессиональных специалистов.

Комбайновый завод, с которого мы начали внедрять бережливое производство, к моменту прихода нового руководства в 2000 году оказался именно в такой ситуации. Чтобы ее изменить, мы начали модернизировать производство. Переоборудовали часть цехов, запустили новые модели. Однако вскоре поняли, что без вовлечения в процесс улучшений всего коллектива дальнейшее продвижение невозможно. Тогда мы решили развернуть на предприятии систему «Упорядочение 5S».

6 этапов внедрения системы «Упорядочение 5S»

Этап 1. Выбор подхода для внедрения системы 5S

Европейский подход. На предприятие приглашается профессионал, который выполняет по крайней мере четыре шага внедрения системы (уборка ненужного, рациональное размещение предметов на рабочих местах, разработка порядка ухода за оборудованием, подготовка стандартов). В этом случае рабочим завода остается лишь поддерживать налаженную систему. Подход позволяет быстро справиться с задачей, однако имеет два недостатка: он дорог и не гарантирует устойчивого результата.

Восточный подход. Предполагает только обучение персонала, то есть реализуется принцип «расскажи суть, а сотрудник сам решит, как сделать». Метод требует временных затрат. Однако полученные работниками знания представляют для них большую ценность, а конечный результат оказывается стабильнее.

Мы предпочли методику с восточным подходом к реализации.

Этап 2. Изучение опыта других предприятий

Часто руководитель считает задачу внедрения системы достаточно простой. Казалось бы, какие сложности может вызвать уборка, обслуживание и наладка оборудования силами работников? Достаточно лишь отдать распоряжение. Однако такой подход ведет к непредвиденным тратам и сопротивлению персонала. Поэтому сначала мы изучили опыт десятков других предприятий. Мы были готовы к финансовым вложениям в наведение порядка и к плотной работе с людьми.

Этап 3. Создание временной организационной структуры и рабочих групп

Изначально систему «Упорядочение 5S» внедряли в производственных цехах и обслуживающих подразделениях (ремонтные, складские, транспортные).

Для этого мы создали временную организационную структуру. Основная структурная единица – рабочая группа, куда входит персонал определенного участка производства. Руководителем назначали мастера. Если число работников участка превышало 20 человек, создавали две группы, на роль лидера выдвигали наиболее уважаемого сотрудника. В результате было создано 350 рабочих групп (каждой присвоили свой номер). Они должны были выполнять ряд функций:

  • регулярно проводить совещания для выявления проблем и поиска их решения;
  • составлять план-график развертывания системы «Упорядочение 5S» на основе общезаводского с распределением обязанностей в группе;
  • готовить информационный стенд, отображающий текущее состояние дел;
  • формировать в установленный срок пакет документов по итогам работы; например, отчеты «было – стало», отражающие динамику решения проблем; правила работы сотрудников в случае выявления поломок или бракованных деталей; графики уборки рабочих зон и пр.

Этап 4. Обучение персонала

До начала внедрения системы мы развернули каскадное обучение. Сначала его прошли лидеры рабочих групп. Успешно выполнив теоретические и практические задания, они проводили занятия уже для подчиненных. Процесс обучения занял около трех месяцев. После этого на общем собрании объявили о запуске проекта.

Этап 5. Вовлечение сотрудников в процесс улучшений

Реализация системы «Упорядочение 5S» в понимании рядового персонала – это обычная рутина. Поэтому на первых порах мы стремились вызвать интерес у людей, объединить их в команду. Например, оснастили комнаты, где проходили совещания, не только компьютерами и принтерами, но и наборами для чаепития.

Для поддержания позитивного отношения коллектива к проектам стали проводить конкурсы: «Лучшее оформление стенда рабочей группы», «Лучший лидер рабочей группы», «Лучшая рабочая группа». Победителей награждали ценными призами, деятельность лидирующих рабочих групп освещалась в корпоративных СМИ.

Изначально проектом руководил директор по качеству. Например, на стартовом субботнике по уборке ненужного мы вывезли 1000 тонн металла (свыше 120 автомобилей «КамАЗ»). Часть была отправлена для переработки на участок подготовки шихты, часть – продана. Но при переходе на следующий этап (рациональное размещение предметов) темпы внедрения снизились, поскольку, требовалось более активное участие руководства. Тогда мы откорректировали обязанности участников временной организационной структуры, стали проводить конкурс «Лучшее рабочее место», ввели систему аудитов.

Этап 6. Перераспределение задач

Спустя два с половиной года темпы внедрения вновь упали. Оказалось, что служба качества и производственные подразделения по-разному понимают принципы реализации методики (для производственников главное – вовремя выполнить работу). Мы поняли, что один человек не в состоянии отвечать за проект. Иными словами, следует вовремя перераспределять задачи тем подразделениям, которые готовы решать их наилучшим образом. На данном этапе руководство проектом принял директор по производству, и процесс сдвинулся с мертвой точки.

При переходе на третий этап (уборка, проверка, устранение неисправностей) часть работ, связанных с оборудованием, взял на себя главный инженер. Это позволило развернуть проект ТPM (англ. Total Productive Maintenance – всеобщее производительное обслуживание), когда в процесс улучшений вовлечен весь персонал.

Мы начали внедрять систему «Упорядочение 5S» с 2006 года. Сегодня она действует во всех подразделениях, что позволило привлечь к решению проблем 50% персонала. Система подачи предложений ежегодно экономит десятки миллионов рублей.

Например, мы реализовали проекты, связанные с логистикой, повышением уровня качества. Более того, достигнутые результаты позволили перейти к следующему этапу – внедрению производственной системы на всех предприятиях «Ростсельмаша».

Экспертное мнение

Виктор Кириллов, Эксперт в области повышения операционной эффективности предприятий, Москва; кандидат экономических наук

Доходы регионального ресурсоснабжающего предприятия формировались за счет оплаты услуг (по установленному тарифу) и инвестиций из городского бюджета.

В 2015 году расходы на эксплуатацию начали расти быстрее тарифов. Объемы платежей от потребителей оказались ниже плановых в связи с реализацией программы ресурсосбережения. Кроме того, город сократил размер субсидий.

Нужно было срочно менять финансовую модель предприятия. Перед руководством стоял выбор:

  • свернуть инвестиционные программы, сократив численность персонала на 22%;
  • повысить производительность труда и уменьшить сроки реализации инвестиционных проектов.

Предпочтение отдали второму варианту.

Поиск потерь рабочего времени. Провели анализ рабочего дня каждой бригады. Оказалось, все бригады делали всё. Возникали ситуации, когда на важные работы направляли бригаду, которая не была самой эффективной. Кроме того, руководители могли отправить бригаду из пяти-шести человек на работы, для которых достаточно трех людей. Это вело к простоям техники. Обеденные перерывы могли затянуться до двух часов в связи со сложностью транспортировки до столовой и обратно.

Чтобы найти оптимальное решение, организовали интервью и фокус-группы с участием руководства. Выяснилось, что у сотрудников нет мотивации работать быстро. Многие придерживались принципа «солдат спит – служба идет». Они не саботировали работу, но и инициативу проявлять не спешили.

Решение 1. Разделение бригад по функциям. В шести подразделениях предприятия работает около 100 бригад. Операции, которые они выполняют, четко разделили по функциям. Сформировали мини-бригады из трех человек для работ, не требующих использования спецтехники. Данный шаг позволил без изменения численности персонала на 6% увеличить число бригад, а также уменьшить простои техники на адресах.

Решение 2. Система оценки бригад. Утвердили нормативы выполнения операций. Ввели систему оценки бригад: за каждое действие они получают определенный балл. Особенно тщательно анализировали работу с применением спецтехники. Оценку проводили раз в неделю, а итоговое сравнение – по результатам месяца. Считали среднее количество баллов за смену. Далее составляли рейтинг бригад. Лучших (передовиков) направляли на работы с применением спецтехники. Другим бригадам она тоже выделялась, но по остаточному принципу. Чем выше место в рейтинге, тем больше шансов получить этот вид работ. Данная мера позволила увеличить выработку бригад в среднем на 18%. Кроме того, рейтинг запустил негласное соревнование как внутри подразделений, так и на уровне предприятия.

Решение 3. Организация дополнительных пунктов приема пищи. В перспективе шести–восьми месяцев руководство рассматривает возможность организации дополнительных пунктов приема пищи. Это должно сократить продолжительность внутрисменных разъездов бригад и уменьшить потери рабочего времени на 10% (40–60 минут).

На сегодняшний день без каких-либо финансовых вложений или существенных структурных изменений объем производственных работ значительно увеличился (при сохранении прежней численности персонала). По нескольким основным операциям рост составляет 45–60%. Предприятие смогло выделиться на фоне конкурентов, и это позволяет руководству рассчитывать на лояльное отношение городской администрации при запросах об инвестировании долгосрочных проектов.

Говорит Генеральный Директор

Юрий Антонов, Генеральный Директор предприятия «Очаково», Москва

Систему бережливого производства мы внедряем с 2010 года. В ней все, что не добавляет ценности продукту, считается потерями. Особое внимание уделяется скрытым потерям. Именно их выявление вызвало у нас трудности. Надо было понять, как оцифровывать потери, чтобы впоследствии можно было оценить эффект от их устранения.

В качестве единицы измерения выбрали рубль. Там, где потерю можно оценить в рублях, так и поступаем. Если это невозможно, используем в качестве базовой меры время. Схема проста. Любую потерю начали рассматривать как потерю времени одного или нескольких работников. Определили условную стоимость рабочего часа сотрудников всех категорий. Умножив потери времени на стоимость рабочего часа специалиста, получили результат в рублях. Поскольку единица измерения потерь стала единой, можно подсчитать итог.

Пример оценки потери. В офисе нет ксерокса. Чтобы сделать копии, приходится идти на другой этаж. Путь туда и обратно занимает восемь минут. Чтобы оценить потерю, нужно посчитать среднее число походов одного сотрудника в день, умножить на число рабочих дней в месяце и на стоимость одного рабочего часа. Время копирования считать не нужно. Если срок окупаемости оборудования небольшой (около года), то стоит закупить копир.

За период с января 2011 по сентябрь 2014 года общий эффект экономии от устранения потерь составил более 50 млн руб. Но есть результаты, которые трудно выразить количественно. К примеру, это формирование в сознании работников стремления к постоянным улучшениям. Кроме того, все потери мы стали собирать и после решения включать в задания для семинаров.


Валерий Мальцев окончил МАИ. С 1993 года работает на руководящих должностях предприятий промышленного союза «Новое содружество» («Новый мыловар», «Авиастар-СП»). С 2003 года – Генеральный Директор предприятия «Ростсельмаш».

Дмитрий Мареновский окончил Донской государственный технический университет. С 2000 года работает на предприятии «Комбайновый завод «Ростсельмаш». В 2010 году стал директором по качеству, в текущей должности с 2013-го.

ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш»
Сфера деятельности: производство агротехники (ООО «Комбайновый завод «Ростсельмаш» входит в ГК «Ростсельмаш»)
Территория: головной офис – в Ростове-на-Дону, производственные площадки – в Казахстане, Канаде, США
Численность персонала: более 10 тыс.
Основные бренды: Rostselmash, Versatile
Выручка: 31,8 млрд руб.

Виктор Кириллов – член ассоциации ВРМ-профессионалов (англ. Business Process Management – управление бизнес-процессами), преподаватель Санкт-Петербургского государственного технологического университета растительных полимеров и МГГУ им. М.А. Шолохова. Реализовал проекты по внедрению программ роста производительности труда, сокращения производственных потерь. Автор более 30 публикаций по данной теме.

ЗАО МПБК «Очаково»
Сфера деятельности: производство пива, кваса, соков, медовухи, безалкогольных и слабоалкогольных напитков, питьевых и минеральных вод, вина, водки
Территория: головной офис – в Москве, заводы – в Москве, Краснодаре, Пензе и Тюмени
Численность персонала: 5000
Ежегодный объем выпуска: 260 млн декалитров напитков



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль