Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

1240
Фото © Flickr
Фото © Flickr

Александр Марьенко, Руководитель проектов группы компаний «А Дан Дзо», Москва

Александр Портнов, Управляющий партнер группы компаний «А Дан Дзо», Москва


  • В чем отличие функциональных колодцев от продуктовых конвейеров
  • Как наладить работу продуктового конвейера
  • Почему важно выплачивать бонусы всем сотрудникам конвейера
  • Как преодолеть сопротивление функциональных директоров
  • Как перейти к созданию продуктового конвейера

Предприятия среднего бизнеса, изначально созданные по принципу продуктовых конвейеров, регулярно попадают в рейтинг топ-300 самых быстрорастущих компаний России. В этом материале мы расскажем, как увеличить объемы производства, создав продуктовый конвейер.

Многим директорам знакома следующая ситуация. На совещании руководителей вы пытаетесь выяснить, почему предприятие задержало отгрузку заказа одному из клиентов. Каждый из директоров считает себя правым и с жаром это доказывает. Директор по производству сообщает, что заявка была подана на существенно больший объем, чем обычно, и поступила позднее, чем положено по регламенту. Директор по продажам говорит, что клиента подвел один из альтернативных поставщиков и у компании был шанс занять его долю. Кто бы ни был виноват, шанс увеличить объемы отгрузки важному клиенту упущен. После совещания вы задаетесь вопросом, почему топ-менеджеры не понимают, что цель у всех одна и проблемы нужно решать.

Если подобное случается в вашей компании, эта статья для вас. В ней мы сравним две модели: классические функциональные колодцы и более эффективные продуктовые конвейеры.

Функциональные колодцы

Большинство предприятий выстроены по функциональному признаку: есть подразделения производства, продаж, закупок, ремонта, контроля качества и др., во главе каждого свой директор. При такой структуре хорошо развито взаимодействие по вертикали и крайне плохо по горизонтали (между руководителями отделов и их подчиненными). Тогда как процесс производства и реализации продукта – от закупок сырья и материалов до отгрузки – строится на взаимодействии подразделений (см. рис. 1).

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Недостаток структуры в том, что у каждого директора и линейного руководителя свои цели. Начальник производства думает о том, как выполнить план по выпуску, даже если это будет несвоевременно или в ущерб качеству. Директор по продажам – о том, как набрать заказов и удовлетворить клиентов, забывая, что неудачное планирование приводят к перегрузке, или к простоям производства. Директор по качеству стремится не допустить претензий от клиентов. Была бы его воля, он бы 80% продукции не выпустил с завода, лишь бы не поступало претензий.

Каждый руководитель в колодце считает, что другие не дорабатывают, и транслирует это отношение подчиненным. Так, директор по производству уверен, что клиенты должны подавать заявки чуть ли не за месяц, а лучше за квартал и даже за год вперед. По его мнению, менеджеры по продажам не могут собрать от клиентов эту информацию лишь потому, что плохо работают. Аналогично рассуждают начальники других отделов.

На наш взгляд, функциональные колодцы себя изжили. Передовые компании переходят на продуктовые конвейеры или конвейеры прибыли.

Продуктовый конвейер = конвейер прибыли

Продуктовый конвейер объединяет специалистов из разных подразделений, которые заняты в производстве и реализации каждого продукта. Во главе продуктового конвейера стоит продуктовый лидер, задача которого – координация усилий. Участники передают друг другу информацию, сырье и продукт от начала процесса (закупки) до его завершения (отгрузки продукции клиенту), тесно взаимодействуя между собой, поэтому такая организация работы называется конвейером (см. рис. 2).

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Доход всех сотрудников, занятых в конвейере, зависит от объема продаж выпускаемого продукта. Другими словами, продуктовый конвейер представляет собой мини-предприятие внутри большого предприятия, со своим лидером и своими директорами по производству (начальник цеха) и продажам (менеджер отдела продаж).

В работе обслуживающих подразделений (закупка, логистика, юридическая служба, бухгалтерия и т. д.) может ничего не меняться, они способны одновременно обеспечивать работу нескольких конвейеров. Но чтобы они не тормозили работу, желательно реализовать следующее. Их ключевая задача – обслуживать конвейеры (фактически они являются их клиентами). Существенная часть премии (30–40%) руководителей и сотрудников этих подразделений должна зависеть от оценки, выставленной лидерами продуктовых конвейеров (целесообразно ежемесячно выставлять оценки по десятибалльной шкале). Если сбоев по вине работников обслуживающего подразделения (закупка, логистика, склад и т. д.) не было, оценка будет высокой. Если сбои были, премиальная часть их зарплаты уменьшается на соответствующий коэффициент. Например, при оценке в семь баллов она умножается на 0,7.

Плюс такой работы в следующем: сотрудники конвейера понимают, что могут заработать существенные деньги, если вырастет доходность по их конкретному продукту. Поэтому они общими усилиями стремятся увеличить объемы продаж, оптимизировать затраты, улучшить качество и пр. Кроме того, за выполнение плана на всех этапах отвечает один продуктовый лидер, а не разные функциональные директора.

Мы не раз наблюдали, как после организации таких конвейеров значительно снижалось потребление энергоресурсов и сырья, увеличивались объемы производства продукции, начальники производственного цеха и отдела продаж начинали сообща решать важные вопросы по поиску клиентов и поддержанию качества продукции, вносить и реализовывать рацпредложения. Число производственных конфликтов уменьшалось в разы (см. также таблицу).

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Кроме того, у функциональных директоров высвобождается время, которое, директор по производству может потратить на совершенствование системы мотивации, организацию оперативного учета сырья и материалов, внедрение информационных систем планирования, учета и контроля статуса выполнения заказов. Директор по продажам может переключиться на разработку системы мотивации сотрудников отделов продаж продуктовых конвейеров, заняться программой развития подчиненных или программой лояльности для клиентов, внедрением CRМ и др.

Чтобы продуктовый конвейер полноценно заработал, нужно от нескольких месяцев до полугода, хотя многое, конечно, зависит от личных усилий всех сотрудников, и прежде всего менеджера по продажам, начальника цеха.

Пять обязательных условий работоспособности продуктовых команд

1. Сотрудники обязаны подчиняться продуктовому лидеру. У него должны быть полномочия поощрить, удержать, принять на работу, уволить указанных сотрудников. Если не предоставить ему инструменты влияния на начальника цеха и других специалистов, он не сможет выполнить возложенные на него обязанности.

2. У продуктового конвейера должен быть свой бюджет, например на покупку оборудования. Иначе у продуктового лидера после нескольких неудачных попыток выбить средства из бюджета могут опуститься руки. Мы наблюдали ситуации, когда Генеральный Директор опасался передавать решение финансовых вопросов продуктовым лидерам, что снижало эффективность конвейеров и существенно сдерживало их рост. Если боитесь ошибок, привлекайте функциональных директоров к согласованию расходов, которые считает необходимыми продуктовый лидер.

3. Следует возложить на продуктовых лидеров ответственность за выполнение оперативных планов производства, продаж и др. по своим конвейерам и напоминать об этом функциональным директорам на каждом совещании. Чтобы директора не расслаблялись, нужно поставить им задачу разработать программу повышения эффективности по их функциональным блокам для каждого конвейера, а затем ее реализовывать.

4. Если руководителем конвейера становится начальник отдела продаж или начальник цеха, он должен передать свои обязанности подчиненным (замам и т. п.), а сам заниматься развитием конвейера (а не продажами, производством и т. п.).

5. Мотивация продуктовых лидеров, линейных руководителей продуктовых команд и функциональных директоров должна считаться от прибыли конвейера. Как правило, их доход зависит от выручки после вычета производственной себестоимости продукции и расходов на продвижение. Не стоит включать в финансовый результат накладные расходы компании в целом (зарплаты административно-управленческого персонала и т. п.), которые распределяются пропорционально каким-либо показателям (объему выпуска, выручке и т. п.), так как продуктовые конвейеры не оказывают на них влияние. Эти расходы необходимо вычитать после расчета и суммирования прибыли всех конвейеров и использовать для расчета мотивации директоров. Оптимизация затрат административно-управленческого аппарата – их задача.

Компании, которые увеличили объемы производства в кризис, работают по такому принципу

Таких предприятий немного, но они есть. Компания среднего бизнеса, изначально созданная по принципу продуктовых конвейеров, регулярно попадает в рейтинг топ-300 самых быстрорастущих компаний России. Организация работы директора этой компании не похожа на то, что обычно наблюдается на предприятиях. Звонки в его кабинет достаточно редки, большинство вопросов персонал решает самостоятельно. К нему обращаются только в критический момент.

Темпы роста объемов производства другой компании, которая перешла на работу по принципу продуктовых конвейеров, даже в кризисные годы (2008–2009), несмотря на падение рынка, не опускались ниже 10%. Сегодня она является крупным федеральным игроком.

Еще одно производственное предприятия долгое время несло убытки и создало конвейеры для того, чтобы с их помощью начать получать прибыль. Так и произошло, хотя и не столь быстро, как планировалось изначально. Сейчас компания уверенно набирает обороты.

Те предприятия, которые перейдут с функциональных колодцев на продуктовые конвейеры, получат серьезные преимущества перед конкурентами в силу увеличения объемов производства и повышения рентабельности.

Схема расчета вознаграждения сотрудников конвейера

При организации продуктовых конвейеров за основные процессы отвечает не функциональный директор, а продуктовый лидер. Как правило, в момент возникновения идеи о создании такой модели работы предприятия ни один из линейных руководителей потенциальных конвейеров (начальник отдела продаж, начальник цеха, эксперт лаборатории и т. п.) не является полноценным продуктовым лидером: кто-то не разбирается в производстве, кто-то – в продажах, кто-то – в бюджетировании. Но это не принципиально. Ваша задача – найти кандидатов с пробивным характером и желанием развиваться, умеющих сплотить вокруг себя людей. Чаще всего продуктовым лидером становится начальник отдела продаж или начальник цеха.

Все участники конвейера должны, помимо оклада, получать процент от заработанной прибыли.

Почему важно выплачивать бонусы всем сотрудникам конвейера

Если продуктовый конвейер приносит десятки миллионов рублей прибыли, а зарплата сотрудников составляет несколько десятков тысяч рублей, дайте им возможность заработать в разы больше. Только в этом случае они будут заинтересованы в значительном увеличении прибыли компании. Пусть вас не смущает, если сотрудники начнут получать по 200 тыс. руб. или даже по миллиону, ведь компания будет зарабатывать не 50, а 100 млн руб. за квартал – гораздо больше, чем конкуренты.

Как рассчитать размер бонусов

Для начала следует определить базовый показатель прибыли продуктового конвейера за квартал исходя из фактических значений за прошлые годы и фактического прироста от года к году в процентах. В первый год лучше установить заниженную планку. Так сотрудники почувствуют, что могут реально заработать. Если на начальном этапе задать слишком высокий базовый показатель, это погасит инициативу и компания недополучит гораздо больше денег в виде прибыли, чем сэкономит на мотивации.

Базовый показатель прибыли конвейера за квартал устанавливается на год (и пересматривается ежегодно). Ежеквартально фактическое достигнутое значение показателя прибыли сравнивается с базовым. Если оно превышает базовое, то до 10% от перевыполнения идет в бонусный фонд конвейера. Эти цифры условные и зависят от абсолютных значений. Важно, чтобы они были значимыми и сотрудники могли заработать кратно больше при условии, что их конвейер заработает для компании гораздо больше. Далее бонус делится на три части: одна идет продуктовому лидеру, вторая – в бонусный фонд функциональных директоров (распределяемый, например, пропорционально их зарплате), третья – остальным сотрудникам конвейера.

В следующем году за базовое берется среднее значение за два последних квартала предыдущего года или за второй и третий кварталы, если на конец года нет данных по последнему кварталу (см. также рисунок). Другой вариант: утвердить базовое значение на следующий год на уровне среднеквартального значения за предыдущий. Суть в том, что при увеличении доходности (развитии конвейера от года к году) планка прибыли, которую должны превзойти члены команды, плавно и справедливо повышается. Это необходимо, чтобы они стремились постоянно увеличивать доходность. Также важно, чтобы базовое значение было рассчитано исходя из фактически достигнутого, а не из планового. Если брать за основу значения из плана на год, значит, в следующем году у руководителей будет сильный стимул к занижению плановых значений. Этого быть не должно. Планы планами, а мотивация сама по себе. Подобная ошибка часто встречается в компаниях.

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли

Сколько платить обслуживающим подразделениям

Функциональные директора, а также подразделения, обслуживающие сразу несколько конвейеров (планово-экономические, юридические отделы, логистическая служба, отдел кадров и т. д.), также должны получать бонусы, но от суммарной прибыли всех конвейеров за вычетом зарплат административно-управленческого персонала. Так они будут заинтересованы в том, чтобы помогать всем конвейерам заработать больше прибыли для компании.

Важные принципы системы мотивации сотрудников продуктового конвейера

Кто заработал больше, тот и получает больше. Если какой-либо из конвейеров заработал прибыль, а другие этого не сделали и вся компания оказалась в минусе, то конвейер, который заработал прибыль, должен получать больший доход, нежели другие. Если перераспределить доход успешного конвейера в пользу остальных, у его сотрудников опустятся руки. Продуктовые лидеры и линейные руководители их команд должны работать как предприниматели: заработали больше денег на своем мини-предприятии – получили больше. Часто это правило игнорируется, так как подразделения, которые зарабатывают меньше, противятся тому, чтобы другие получили больше.

Возможность заработать много. Если сотрудники почувствуют, что, увеличив прибыль своего конвейера в 1,5–3 раза, они реально смогут заработать в 5–10–20 раз больше, начнет действовать феномен так называемой шоковой мотивации. Суть его в том, что в состоянии стресса повышается продуктивность: появляются идеи, как увеличить прибыль, которые раньше почему-то не приходили в голову. Это и нужно компании.

Распределение нагрузки. Не вешайте на пилотные конвейеры все убытки, которые давно копились и которые нужно списать.

Сохранение базового оклада директоров. Несмотря на то что оперативная нагрузка директоров снизилась, их деятельность приобрела для предприятия еще большее значение.

Как преодолеть сопротивление функциональных директоров

При переходе к продуктовым командам вы столкнетесь с сопротивлением функциональных директоров. Раньше их слово было законом, теперь им нужно находить общий язык с продуктовыми лидерами. Поэтому необходимо в личной беседе с каждым из функциональных директоров подчеркнуть важность их работы и то, что теперь они наконец-то смогут занимать тем, о чем так долго мечтали. Вы избавляете их от текучки, и у них появляется время на развитие, а морально-психологическая нагрузка снижается. Особо сопротивляющихся директоров поставьте перед выбором: или они остаются директорами и занимаются повышением эффективности производства, продаж, контроля качества и т. п., или сами становятся руководителями конвейеров.

В задачи каждого директора должно входить регулярное составление плана мероприятий по улучшению работы их функциональных областей совместно с продуктовыми лидерами. Раз в неделю проводите совещание по развитию с привлечением продуктовых лидеров.

Какие улучшения принесут продуктовые конвейеры

В результате новой организации бизнес-процессов в компании вырастет целая плеяда высокоэффективных менеджеров, каждый из которых в перспективе будет владеть всеми аспектами управления предприятием (от закупок и производства до продаж и бюджетирования). Компания, имеющая несколько сотрудников с такими компетенциями, будет расти взрывными темпами, поскольку все эти люди будут думать как Генеральные Директора. Их будут волновать вопросы: как заработать больше прибыли, как продать больше товаров, как повысить качество продукции, как наладить более эффективную работу. Вы воспитаете команду, которая выведет предприятие на новый уровень. Первое время вы будете выступать в роли коуча, а в дальнейшем, если вы соберетесь открывать новые филиалы и направления, в вашем распоряжении уже будут проверенные управленческие кадры.

По нашим наблюдениям, к конвейерам легче и быстрее переходят компании, находящиеся на грани краха (в их ситуации уже нет священных коров и опасения обидеть какого-нибудь функционального директора, остается только борьба за выживание). Продуктовые команды способны вытащить такие предприятия из, казалось бы, безнадежного положения. Конечно, дожидаться острой нехватки оборотных средств и инвестиционных ресурсов, когда каждый рубль на счету, не стоит. Однако внедрять идею конвейеров проще с новой управленческой командой, которая не будет держаться за сложившуюся на предприятии политику и иерархию власти.

4 шага перехода к созданию продуктового конвейера

  1. Выявить два наиболее доходных продуктовых направления. Не стоит охватывать сразу все предприятие, распыление усилий на первом этапе не лучший вариант, работы и без того будет достаточно.
  2. Выбрать наиболее активных потенциальных продуктовых лидеров для достижения скорейшего эффекта.
  3. Наделить продуктовых лидеров полномочиями самостоятельно принимать решения, выделить бюджет, определить мотивацию.
  4. Запустить два первых конвейера в полную силу. Когда все убедятся в их работоспособности и поверят в эффективность данной модели, – перейти к остальным.

Создание конвейера прибыли можно сравнить с выращиванием деревца из семечка. Около года нужно холить конвейер и продуктовых лидеров, пока он не окрепнет и пока новая система не станет привычной. Насколько кропотливо вы будете ухаживать за конвейером, настолько быструю и внушительную прибыль он принесет. Обычно для начала полноценной работы конвейера (когда продуктовые лидеры начинают пользоваться авторитетом, все понимают их статус и т. п.) требуется не менее шести месяцев.


Александр Марьенко окончил финансовый факультет Нижегородского государственного университета. Участвовал в проектах (более 15, из них в восьми в качестве руководителя), направленных на повышение рентабельности компаний и решение их системных проблем.

Александр Портнов окончил МГТУ им. Н.Э. Баумана. Реализовал несколько десятков проектов по оптимизации систем логистики и производства для крупных промышленных, логистических и торговых предприятий.

Группа компаний «А Дан Дзо»
Сфера деятельности: консалтинговые услуги в области повышения эффективности бизнеса
Численность персонала: 45
Количество реализованных проектов: более 100 (в среднем 10 в год)
Годовой оборот: около 4 млн долл. США (в среднем)

Как увеличить объемы производства, создав конвейер прибыли



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Андрей ШКОЛИН

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Андрей ШКОЛИН.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль