Стимулирующая премия, ради которой сотрудники будут работать лучше и лучше

2489
Фото © Shutterstock
Фото © Shutterstock
  • Как перевести в математическую формулу правила работы
  • Как внедрить систему стимулирующего премирования, чтобы всем было понятно
  • Как не позволить сотрудникам наращивать скорость работы в ущерб качеству 
  • Какую часть прибыли целесообразно выделить на премии

Чтобы сотрудники всегда трудились хорошо, мы решили выплачивать стимулирующие премии. Для этого внедрили систему распределения прибыли с проектов. Конечно, мы не делимся всей прибылью с каждым. Речь идет только о прибыли с определенного проекта для участников конкретной проектной команды. А чтобы доход можно было поделить, сначала нужно было научиться считать себестоимость производства.

Формула для расчета прибыли с проекта

Наш бизнес – предоставление индивидуальных b2b-услуг, посчитать их себестоимость не так-то просто. Многие побочные процессы и коммуникации могут съедать прибыль. К тому же на берегу далеко не всегда понятно, будет ли проект рентабельным к тому моменту, когда мы реку переплывем. Методом проб и ошибок мы вывели следующую формулу: Прибыль проекта = Выручка проекта – (Человеко-часы проекта × Расходы студии : Человеко-часы студии)

Человеко-часы рассчитываются с использованием нашего внутреннего понятия – ставки рентабельности. Данная ставка учитывает все расходы компании на одного сотрудника. По сути, это часовая ставка себестоимости работы всей компании.

Формула задает простые правила игры, понятные каждому. Из нее следует, что сотрудникам нужно как можно быстрее выполнять как можно большее число проектов.

Чтобы избежать разного рода «подкручиваний» и низкого качества работ в угоду другим показателям, мы внедрили систему производственных метрик. Это своеобразные барьеры, ограничивающие персонал от ненужных нам действий. Метрики показывают качество реализации проекта.

Из бюджета проекта мы выделяем премиальный фонд – 20% от прибыли, рассчитанной по формуле. Если проектные метрики при измерении не находятся в нормальных значениях, процент от прибыли, выделяемый на премии, снижается. Один шаг составляет минус 5% за каждое отклонение в метриках. То есть, если команда проекта допустила одно отклонение, ей на премию выделяется 15% прибыли, если допустили два – только 10%.

Если же команда допустила больше трех отклонений, то стимулирующей премии не будет вовсе. Тем самым, благодаря введению в практику расчета проектных метрик, мы заранее предупредили такое развитие событий, когда сотрудники работают спустя рукава или стараются выполнить как можно больше проектов в течение короткого срока, не задумываясь о качестве.

У нас внедрено несколько групп производственных метрик (см. таблицу). Сейчас сбором данных в ручном режиме занимается отдел контроля качества, но мы планируем автоматизировать процесс и поручить эту работу одному человеку в дополнение к его основным обязанностям. Метрики и критерии их оценки описаны в корпоративном стандарте (доступен всему персоналу). Этот документ используется и проектными командами для анализа ситуации.

стимулирующая премия

В момент завершения каждого этапа проекта менеджер запускает процесс расчета премий. Условия запуска максимально просты: добиться поступления денег от клиента за этап и закрыть его актом. В этот же момент служба качества начинает расчет метрик. Премиальный фонд (если команда его заработала) распределяется среди участников проектной команды по следующему принципу:

  • не менее 20% – руководителю проекта;
  • не менее 20% – ведущему дизайнеру;
  • не менее 20% – ведущему разработчику;
  • не менее 10% – ресурсному руководителю производственного подразделения в случае неиспользования аутсорсинга;
  • 30% – между остальными сотрудниками, работавшими над проектом.

После распределения премий каждый сотрудник может увидеть рассчитанную сумму (включая НДФЛ) в персональной ведомости. Там он видит свои начисления на сегодня, в прошлом и ближайшем будущем. Руководитель проекта и руководители направлений, участвующие в проекте, получают другую таблицу, в которой раскрываются показатели премиального фонда, включая отклонения по метрикам. Такой подход помогает сотрудникам понять связь между результатами своей работы и количеством получаемых денег. Как показывает наша практика, это бесценно.

Все описанное работает на уровне таблиц Google, все операции в таблицах выполняются автоматически (см. рисунок). Для директоров, не связанных с IT, такая работа может показаться не самым простым занятием, так как нужно настроить ряд таблиц и связать их между собой. Однако необязательно вникать в это самому. Например, у нас этим занимаются двое руководителей, которые самостоятельно разобрались в формулах и скриптах. Я знаю лишь общую схему и в детали подсчетов не вдаюсь.

стимулирующая премия

Рентабельность проектов до внедрения этой системы была непредсказуемой. Как выяснилось позже, мы часто работали в ноль. Когда истекло больше года с момента начала внедрения стимулирующих премий, рентабельность стала составлять в среднем 15–20%. Также повысилась предсказуемость результатов проектов. Перестал расти фонд оплаты труда, а фонд премий составляет примерно 30% от него.

Справедливое распределение прибыли – главный результат сделанных преобразований. Теперь сотрудники не получают того, чего не зарабатывают. Все стали следить за рентабельностью, за ставкой и друг за другом.

Ищите наш канал в Telegram @gd_ru



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль
Зарегистрируйтесь на сайте и продолжите чтение! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно продолжить чтение этой статьи, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль