6 правил достижения стратегических целей

1297
Фото © Todd Hakala | Flickr
Фото © Todd Hakala | Flickr

Михаил Николаев, Управляющий директор и совладелец компании «Николаев и сыновья», с. Молдаванское (Крымский район, Краснодарский край)


  • Как оценить достижение стратегической цели «производство лучшего вина»
  • Как методика 4Д поможет разобраться с теми, кто мешает достижению долгосрочной цели

Достижение стратегической цели компании – это марафон, во время которого мы проверяем себя на выносливость, дисциплинированность и умение концентрироваться на главном. Вот несколько простых правил, которые помогают мне на этом пути.

Правило 1. Цель должна быть одна

Бизнесу важно сконцентрироваться на одной главной долгосрочной цели. Даже две цели рано или поздно начнут конфликтовать между собой, что может привести к расфокусировке усилий и внимания.

В свое время мы совершили ошибку, поставив перед собой сразу две долгосрочные задачи: производить лучшее в России вино и вывести компанию на самоокупаемость. Довольно быстро мы поняли, что между этими двумя целями есть серьезное противоречие. В винодельческом бизнесе сегодня никто не зарабатывает больших денег на производстве премиального вина. Как правило, в плюсе оказываются компании, работающие для массового сегмента и выпускающие большими объемами вино из импортных виноматериалов. Выращивать для производства собственный виноград, как это делаем мы, дорого, хлопотно и долго. Приняв во внимание все эти доводы, мы решили диверсифицировать бизнес и начать выпуск продукции с высокой маржой – коньяка и шампанского. Главной целью оставили производство качественного российского вина.

Как отделять срочные дела от важных: формула 4Д

Каждый раз, когда возникает очередной пожар, вспомните о своих приоритетах  и выберите нужное действие.

Долой!  Бывают дела, за выполнение которых не стоит и браться. Скажите: «Нет, я не буду это делать!» И будьте твердым в своем решении.

Делегировать. Если дело и нужно выполнить, то не обязательно вашими руками. Без особо сожаления передайте его подчиненным.

До лучших времен. Перед вами важное дело, и передавать его другим вы не будете. Однако и заниматься им сию минуту тоже не стоит, так как дело не настолько важное. Определите время, когда сможете приступить к нему, и отложите в сторону.

Давай! Делайте прямо сейчас. Это задачи и проекты, выполнение которых приближает вас к достижению стратегической цели. Начинайте работать над ними, не откладывая.

Правило 2. Цель должна быть максимально конкретной

Нужна единица измерения, которая станет индикатором продвижения к цели. К примеру, «увеличить производство» – задача довольно расплывчатая, а «увеличить производство в два раза за три года за счет постройки нового завода» – задача уже конкретная. Нашим главным приоритетом стало качество, но измерить его непросто, так как там, где идет борьба хорошего с лучшим, всегда есть место для субъективного мнения. Мы нашли свой способ измерения.

Четыре раза в год мы проводим коллегиальный сбор, на котором анализируем состояние и качество наших вин и виноградников. Также для нас важна внешняя оценка – мнение независимых экспертов рынка и рейтинговых агентств. Поэтому задачу «повысить качество» можно сформулировать иначе: например, «получить высокую оценку экспертов». Для этого мы принимаем участие в российских и международных отраслевых конкурсах, где наши вина нередко занимают призовые места в категории «Лучшее вино России».

Обратная связь от потребителей и оценки экспертов помогают, не привязываясь к сиюминутной прибыли, неуклонно двигаться к поставленной цели. Так, всегда есть соблазн упростить продукт – ведь это не повлияет на рынок сбыта. Именно обратная связь вдохновляет нас вкладываться в качество.

Правило 3. Нужно разбить путь к цели на контролируемые этапы

Когда мы поставили перед собой задачу вывести холдинг на самоокупаемость, я разработал тактический план, состоящий из трех ключевых пунктов.

Снижение себестоимости производства за счет частичного выкорчевывания виноградников, не приносящих стабильного урожая и не имеющих потенциала для продажи.

Изменение продуктовой линейки для более внятного позиционирования. Мы выделили премиальный сегмент под брендом «Лефкадия» и экономсегмент, который назвали «Ликурия».

Наращивание маржинальной составляющей бизнеса. Продолжая оставаться заметными игроками на рынке вина, мы также сделали ставку на производство шампанского и коньяка. Для этого купили завод шампанских вин (в конце 2014 года закрыли сделку по приобретению потенциально лучшего места – завода «Саук Дере») и начали строительство коньячного завода.

План был рассчитан на три года. Год – на снижение себестоимости, еще год – на перезапуск линейки. К 2015 году мы планировали построить коньячный завод и выйти на самоокупаемость. Однако не все расчеты выдержали проверку временем. Например, у нас возникли разногласия по вопросу выкорчевывания виноградников. К тому же наш опыт не подтвердил, что производить коньяк и шампанское выгоднее, чем вино. Таким образом, одно из решений по выводу компании на самоокупаемость еще не проверено до конца.

«Генеральный Директор» сделан вами и для вас. Спасибо, что вы с нами

Правило 4. Нельзя сдаваться, даже если обстоятельства сильнее

Как бы подробно вы ни распланировали свои действия и ни рассчитали сроки, могут возникнуть объективные обстоятельства, заставляющие отложить задуманное или внести в план коррективы. И тем не менее нужно всегда возвращаться к первоначальному плану настолько быстро, насколько это возможно. Не отступать от цели и не браться за новую, не достигнув предыдущей. Так, нам пришлось почти на год задержать строительство коньячного завода из-за разногласий среди акционеров. В итоге противоречия были разрешены, и мы рассчитываем запустить производство в этом году.

Правило 5. Планы нужно корректировать

В процессе работы могут возникнуть непредвиденные сложности. Например, мы не собирались сильно разводить бренды по цене, однако через год продаж, проанализировав данные, поняли, что премиальное вино продается так же быстро, как и экономичный напиток. Нам пришлось преодолевать сопротивление потребителей, считающих, что российское вино должно стоить дешево, и поднимать цену на премиальную марку (с маленькими тиражами выпуска), себестоимость которой и без того достаточно высокая. Так мы увеличили окупаемость проекта за счет повышения маржи. Что касается экономичного бренда, то здесь мы были вынуждены пойти на компромисс с дистрибьюторами, адаптируя отпускную цену под невысокую стоимость на полке, и этот бренд стал окупаться за счет объема. Оба решения сработали в итоге на общую цель: премиальный бренд остается лицом компании, а экономичный помогает двигаться в сторону самоокупаемости проекта и продолжать вкладывать средства в премиальные вина.

Правило 6. Нельзя адаптировать стратегию под пожелания команды

Когда мы взялись за выполнение первой части плана – выкорчевывание виноградников, то исходили из точных расчетов: максимальный объем, который способна использовать винодельня, составляет 75% от уже посаженных лоз. Переработать остальное она не может просто физически. Учитывая наши претензии к морозостойкости и качеству отдельных сортов винограда, решение уменьшить объем посадки было для меня очевидным. Отказ от малоперспективных сортов и выкорчевывание старых виноградников в пользу плодоносящих и более молодых – распространенная мировая практика, особенно в США. Тем не менее мы столкнулись с серьезным сопротивлением со стороны руководителей проекта и агрономов, которым было жаль уничтожать плоды своих недавних усилий. Мы проводили разъяснительную работу, растолковывая, что задача компании – зарабатывать, а не просто выращивать виноград. Однако команда пыталась всеми силами сохранить статус-кво, предлагая посмотреть, не станут ли виноградники лучше плодоносить в следующем году. К тому времени мы выращивали их уже около пяти лет, мне картина была ясна, и тратить время и деньги на то, чтобы убедиться в очевидном, не имело смысла. В итоге мы стали уделять больше времени личному ведению проекта, уволили сопротивляющихся сотрудников и наняли тех, которые разделяли наше стремление вывести предприятие на самоокупаемость.


Михаил Николаев окончил факультет гуманитарных наук Университета Пенсильвании, где изучал, в частности, французский и испанский языки, и получил степень Bachelor of Art. Дополнительно прослушал курсы бухгалтерского дела, финансов, маркетинга и рекламы при Wharton School, а также прошел ряд стажировок, в том числе в Deutsche Bank и в отделе маркетинга при FC Barcelona. В 2012 году развивал в Киеве стартап-проект ExpoPromoter, а по его завершении присоединился к команде TicketForEvent в качестве менеджера по продажам и маркетолога. В январе 2013 года стал главным маркетологом компании «Лефкадия», а в сентябре – Генеральным Директором ТД «Николаев и сыновья».

ООО «Николаев и сыновья»
Сфера деятельности: винодельческое хозяйство
Численность персонала: 150
Площадь виноградников: 80 га
Количество возделываемых сортов винограда: 24
Объем производства: 180 тыс. бутылок вина разного сорта в год

Копирование материала без согласования допустимо при наличии dofollow-ссылки на эту страницу



Подписка на статьи

Чтобы не пропустить ни одной важной или интересной статьи, подпишитесь на рассылку. Это бесплатно.

Школа руководителя

Школа руководителя

Проверьте свои знания и приобретите новые

Записаться

Самое выгодное предложение

Самое выгодное предложение

Станьте читателем уже сейчас

Живое общение с редакцией

А еще...



Выбор редактора

Дайджест самых нужных статей

Главный редактор журнала «Генеральный Директор» Ольга ШУРАВИНА

Главный редактор журнала «Генеральный Директор»
Ольга ШУРАВИНА.

Читать сейчас

Доставка новостей@

Оформите подписку, чтобы не пропустить свежие новости

150 000 + ваших коллег следят за нашими новостями




© 2011–2016 ООО «Актион управление и финансы»

Журнал «Генеральный Директор» –
профессиональный журнал руководителя

Все права защищены. Полное или частичное копирование любых материалов сайта возможно только с письменного разрешения редакции журнала «Генеральный Директор». Нарушение авторских прав влечет за собой ответственность в соответствии с законодательством РФ.


  • Мы в соцсетях
Зарегистрируйтесь на сайте и документ Ваш! Это бесплатно и займет всего минуту!

Вы сможете бесплатно скачать документ, а также получите доступ к сервисам на сайте для зарегистрированных пользователей:

  • методики, проверенные на практике
  • библиотека Генерального Директора
  • правовая база
  • полезные подборки статей
  • участие и просмотр вебинаров

У меня есть пароль
напомнить
Пароль отправлен на почту
Ввести
Я тут впервые
И получить доступ на сайт
Займет минуту!
Введите эл. почту или логин
Неверный логин или пароль
Неверный пароль
Введите пароль